Life in a land without growth (articolo del New Scientist)

"That was when I realised that economists have not grasped a simple fact that to scientists is obvious: the size of the Earth as a whole is fixed. Neither the surface nor the mass of the planet is growing or shrinking. The same is true for energy budgets: the amount absorbed by the Earth is equal to the amount it radiates. The overall size of the system - the amount of water, land, air, minerals and other resources present on the planet we live on - is fixed."

Herman Daly in questo articolo spiega perchè dovremo imparare a convivere con un'economia che non può crescere all'infinito e che presto dovrà fare i conti con il limite delle risorse naturali.

Se guardiamo gli indici di crescita (e di consumo delle risorse) negli ultimi 200 anni, vediamo che questa crescita non potrà proseguire all'infinito.

Crescita della popolazione mondiale (preso da The Growth Report - Commission for Growth and Development )

Crescita del prodotto interno lordo (preso da The Growth Report - Commission for Growth and Development )

Crescita della produzione di cereali (preso da Food Outlook Nov 2008 - FAO )

Crescita della produzione di acciaio (preso da World Steel Association )

Crescita della produzione di CO2 (preso da World Resource Institute )

Le aziende manifatturiere, che per definizione trasformano risorse, dovranno nei prossimi decenni (anni?) modificare il loro modo di aggiungere valore alle trasformazioni che producono.

Ad esempio la riduzione dei consumi energetici, l'utilizzo di materiali riciclati/riciclabili, la riduzione della quantità di materiali utilizzati, l'utilizzo di materiali non tossici, la riduzione delle emissioni negative nell'ecosistema ... sono fattori che sempre di più verranno riconosciuti (e pagati) dai clienti o imposti per legge.

Processo di sviluppo dei nuovi prodotti - Report di Aberdeen

Aberdeen Group ha pubblicato in Settembre 2008 questo interessante report: Getting the Process Right: A Fresh Look at PLM and Product Development (per accedervi è necessario fornire un indirizzo email) nel quale si analizzano le prestazioni aziendali e del processo di sviluppo dei nuovi prodotti di più di 160 aziende manifatturiere di diverse dimensioni geograficamente distribuite in tutto il mondo (la maggior parte è in America).

Sulla base delle prestazioni (misurate secondo le seguenti metriche: processo, organizzazione, conoscenza, tecnologia e capacità di misurare le prestazioni) le aziende sono state classificate in tre categorie:

1. Best-in-class (le migliori 20%)
2. Industry Average (50% nella media)
3. Laggard (30% peggiori)

Vi si trova l'ennesima conferma della correlazione tra prestazioni del processo di sviluppo dei nuovi prodotti ed il successo sul mercato. Il prossimo grafico riporta infatti gli effetti positivi sul mercato di un miglioramento del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' anche interessante notare che le due più importanti esigenze che spingono le aziende a migliorare il proprio processo di sviluppo dei nuovi prodotti sono:

1. la necessità di ridurre il time-to-market (citato dal 42% degli intervistati)
2. la necessità di miglioramento del margine (citato dal 30% degli intervistati)

Il prossimo grafico rappresenta le competenze del processo di sviluppo prodotto che più distinguono le migliori aziende dalle altre:

E' significativo il fatto (citato nel report) che le aziende best-in-class si stiano focalizzando sulle pratiche di Idea Generation e Pianificazione Strategica di Prodotto molto più rispetto alla media delle aziende, senza però che questo riesca per il momento a portare significativi miglioramenti rispetto alle loro concorrenti.

Motivazione

Se vuoi costruire una nave, non radunare gli uomini per raccogliere il legno e distribuire i compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare ampio e infinito.
(A. de Saint Exupery)

Attractive things make people feel good

Don Norman nel suo famoso libro Emotional Design, afferma che tutti i comportamenti umani discendono dalla combinazione di ragionamento ed emozione. Anche nella scelta dei prodotti che ci circondano, le emozioni sono sempre presenti ed influenzano (distorcono?) il puro ragionamento.

I suoi studi affermano infatti che i nostri comportamenti derivano dalla combinazione di tre diversi meccanismi mentali (frutto dell’evoluzione):

• Viscerale: a questo livello istintivo tutti noi dividiamo gli oggetti in grosse macro-categorie: bello/brutto, sicuro/pericoloso, piacevole/spiacevole, ...
  A questo livello rispondiamo alla domanda: Mi piace?
• Comportamentale: a questo livello si colloca la nostra capacità di analizzare le situazioni, di imparare e di modificare il nostro comportamento e le nostre scelte di conseguenza.
  A questo livello rispondiamo alla domanda: È piacevole da utilizzare?
• Riflessivo: è il livello nel quale noi possiamo riflettere e valutare le nostre scelte ed azioni sulla base di schemi e modelli più generali.
  A questo livello rispondiamo alla domanda: Lo voglio?

Un esempio interessante è quello di un bravo pianista: a livello viscerale gli piace la musica che suona, a livello comportamentale ha imparato la tecnica e la usa perfettamente, a livello riflessivo è orgoglioso di essere in grado di suonare bene e considera positivamente il fatto di produrre musica.

Questi studi, applicati agli oggetti (prodotti) che ci circondano evidenziano l’esigenza di soddisfare contemporaneamente tutti i livelli di funzionamento della nostra mente e quindi i prodotti di successo devono avere tutte le seguenti caratteristiche.

Caratteristiche dei prodotti di successo

Uno schema simile delle caratteristiche dei prodotti di successo è riportato qui.

Navigare nella tempesta - Lanciare prodotti di successo

Ottenere il massimo dal portafoglio prodotti esistenti e ridurre i costi non è sicuramente sufficiente per sopravvivere alla tempesta. E' infatti necessario lanciare nel breve/medio periodo nuovi prodotti di successo, che permettano di sopperire ai mancati profitti dovuti al calo generalizzato della domanda di tutti i prodotti.

Bisogna quindi focalizzare una parte consistente degli sforzi e delle risorse di sviluppo sui prodotti che potranno essere lanciati nel breve periodo e che hanno un'alta probabilità di successo (un'altra parte delle risorse andrà invece dedicata, come vedremo, a prodotti più innovativi, che aprano nuove opportunità di business).

Ecco alcuni spunti di azioni pratiche per accelerare il lancio di nuovi prodotti di successo e ridurne il rischio tecnico e commerciale:

Analizzare i prodotti in sviluppo e selezionare quelli da lanciare nel breve: i prodotti in sviluppo dovrebbero essere (ri)valutati secondo diversi parametri, quali le mutate esigenze del mercato, la data di lancio stimata, il ritorno di investimento previsto rispetto al costo di sviluppo residuo, il rischio commerciale, il rischio tecnico, la durata stimata della fase di "salita" dopo il lancio, gli effetti sinergici o di cannibalizzazione rispetto agli altri prodotti in portafoglio, ... In questo modo si selezioneranno i prodotti che realisticamente potranno essere lanciati nel corso del 2009 e che dovranno contribuire al raggiungimento del fatturato target durante la recessione. Questi sono i prodotti a basso rischio, che dovrebbero costituire uno zoccolo di fatturato abbastanza sicuro.

Anticipare la data di lancio dei prodotti selezionati: rivedere il piano di sviluppo dei prodotti selezionati con l'obiettivo di anticipare il più possibile la data di lancio dei prodotti a priorità maggiore. Alcuni metodi per ridurre i tempi di sviluppo sono:

1. Ridurre il numero di prodotti contemporaneamente in sviluppo: è infatti ovviamente più conveniente focalizzare lo sviluppo su pochi prodotti e lanciarli sul mercato velocemente (iniziando a guadagnarci), piuttosto che avere molti prodotti contemporaneamente in sviluppo e time-to-market lunghi.
2. Ridurre il numero di ricicli durante la progettazione, aumentando la qualità delle decisioni tecniche e commerciali all'inizio di ogni riciclo.
3. Ridurre la durata delle attività di progettazione e soprattutto dei "tempi morti" in attesa di decisioni, della disponibilità dei prototipi, della messa a punto delle attrezzature, ... (ricordare che generalmente un aumento dei costi di sviluppo ha un effetto molto minore sul ritorno di investimento rispetto ad un ritardo nel lancio).

Ridurre il rischio commerciale: verificare se i requisiti di prodotto sono ancora in linea con i bisogni e desideri dei clienti durante la recessione (ad esempio prodotti di costo ridotto saranno preferiti a prodotti più costosi, durata ed affidabilità verranno valutate con più attenzione, ...). E' dunque necessario verificare i prodotti in corso di sviluppo con i clienti. Non cedete alla presunzione di conoscere già i desideri dei vostri clienti e di saperli interpretare al meglio: in ogni fase dello sviluppo di un nuovo prodotto, il contributo dei potenziali clienti è di importanza fondamentale e può apportare quei piccoli miglioramenti che nel mercato attuale fanno la differenza tra un prodotto di successo ed uno mediocre. Un altro importante fattore di rischio commerciale è il lancio di prodotti simili da parte della concorrenza. La prima arma in questo caso è la velocità: il primo che arriva sul mercato avrà i vantaggi dell'innovatore.

Ridurre il rischio tecnico: durante la tempesta non è possibile sbagliare, tutte le scelte tecniche vanno verificate nella fase iniziale di sviluppo per evitare di sprecare risorse (umane ed economiche) nel perseguimento di soluzioni che non potranno essere realizzate.

Ridurre il costo dei prodotti: ogni prodotto in corso di sviluppo dovrebbe passare attraverso una serie di attività periodiche di riduzione costo. E' chiaro che ridurre i costi è molto più facile durante lo sviluppo, che dopo: bisognerebbe quindi organizzare dei laboratori multidisciplinari (marketing, acquisti, produzione, assistenza clienti, ...) nei quali la progettazione descrive le soluzioni tecniche selezionate per capire se è possibile individuare soluzioni più economiche.

Introdurre servizi ad alto valore aggiunto: il mercato dei servizi associati ai prodotti permette di ottenere margini elevati, di distinguersi dalla concorrenza e di soddisfare meglio i bisogni ed i desideri dei clienti. Inoltre spesso i servizi possono essere sviluppati in tempi brevi e con investimenti minori rispetto a quelli necessari per lo sviluppo dei prodotti.

Studiare nuovi modelli di prezzo: in questo campo ogni mercato è diverso e non è possibile dare consigli generali, alcune leve che possono essere utilizzate sono l'affitto piuttosto che la vendita, l'abbonamento che comprende anche i servizi di manutenzione ed i ricambi, la diversa ripartizione del prezzo tra le componenti del prodotto (ad es. le stampanti costano pochissimo, perchè il vero business si fa sulle cartucce), il prezzo chiavi in mano con altri prodotti (anche di altri fornitori), il prezzo variabile in dipendenza dai benefici per il cliente, ...

Reduce, Reuse and Recycle: progettazione sostenibile

Segnalo questo articolo di Business Week sulla progettazione sostenibile. La sostenibilità è un trend di mercato che sta emergendo e che durerà per molti anni (fortunatamente!). Inoltre credo che in questo periodo di crisi la sostenibilità possa essere un fattore differenziante ed in alcuni casi anche una leva per ridurre il costo dei prodotti.

Navigare nella tempesta - Ridurre i costi

La seconda cosa da fare subito durante la tempesta e' ridurre tutti i costi.
Purtroppo in molti settori si possono prevedere cali del fatturato pari o perfino superiori al 20%. Questo significa che nel 2009 non sara' possibile mantenere gli stessi livelli di spesa del 2008.
E' importante pero' comprendere che l'unico modo per sopravvivere alla recessione e' quello di lanciare nuovi prodotti e servizi (ne parleremo in un prossimo post) e quindi una parte consistente delle risorse disponibili dovra' essere utilizzata per finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
Quali costi possono essere tagliati dipende da azienda ad azienda, vediamo comunque qui alcuni spunti:
- Ridurre le scorte: la riduzione degli ordini da parte dei clienti, senza una proporzionale riduzione dei volumi di produzione e di acquisto, provoca immediatamente un aumento delle scorte. E' dunque necessario rivedere i lotti di produzione e di acquisto, valutando attentamente tutti gli effetti collaterali (tempi di consegna, extra costi, ...) e trovando un nuovo equilibrio, che dovra' essere continuamente adattato all’andamento del mercato. La pianificazione degli acquisti e della produzione diventa quindi una capacita' strategica di importanza fondamentale.
- Ridurre i costi dei materiali d’acquisto: a causa della riduzione della domanda, il prezzo dei materiali in alcuni settori si e' gia' ridotto (petrolio, acciaio, ...). Questa e' una tendenza generale ed i vostri fornitori potrebbero essere nella condizione di "dover accettare" le vostre richieste di sconto e/o di riduzione dei lotti. I responsabili degli acquisti devono pertanto verificare periodicamente il miglior prezzo ottenibile per i materiali e componenti di acquisto.
- Ridurre le lavorazioni esterne: se i volumi di produzione diminuiscono bisogna essere pronti a riportare all’interno tutte le lavorazioni che venivano realizzate all’esterno per mancanza di capacita' produttiva. Ancora una volta la pianificazione della produzione dovra' reagire velocemente ed efficacemente alle variazioni del mercato.
- Ridurre i costi dei prodotti: a volte analizzando i prodotti e' possibile scoprire dei risparmi che non richiedono modifiche tecniche o che possono comunque essere introdotti velocemente. Le aree normalmente candidate sono l’imballo, il manuale d’uso (e' possibile fornire un CD piuttosto che la copia cartacea?), alcuni componenti che potrebbero non essere strettamente necessari. Tutti i prodotti dovrebbero essere analizzati con l’obiettivo di ridurne i costi nel brevissimo termine.
- Ridurre i costi della catena di distribuzione: analizzare e ricontrattare tutti i costi della catena di distribuzione, in particolare i costi del trasporto.
- Ridurre i costi di installazione: in alcuni casi e' possibile ottenere risparmi significativi semplicemente organizzando meglio il processo di installazione (ad es. garantendo che tutti i pezzi siano disponibili quando servono, migliorando i test fatti in casa, ...)
- Saturare la capacita' produttiva: valutare se l'eventuale capacita' produttiva inutilizzata puo' essere impiegata per alcune lavorazioni che in condizioni normali non e' conveniente eseguire. Nel caso in cui questo non sia possibile, cercare di affittare la capacita' produttiva inutilizzata o utilizzarla per commesse normalmente non comprese nel core business dell'azienda (anche di questo parleremo in un prossimo post).
- Ridurre le spese accessorie: alcuni viaggi possono essere sostituiti da telefonate e/o videoconferenze (utilizzando tecniche low cost come Skype), le auto aziendali possono essere mantenute oltre la normale scadenza, cosi' come i cellulari ed i computer portatili. Le consulenze e le spese di rappresentanza vanno ridotte al minimo ... Ogni azienda dovra' analizzare attentamente e ridurre le spese accessorie per evitare di dover tagliare spese piu' importanti.
- Posticipare tutti gli investimenti non urgenti: alcuni investimenti, giustificati con un'economia stabile o in crescita, potrebbero non esserlo piu' con le mutate condizioni del mercato. E' dunque necessario rivalutare tutti gli investimenti alla luce delle nuove condizioni di mercato. In ogni caso tutto quello che non e' urgente potrebbe essere posticipato in attesa che le prospettive del mercato si chiariscano.

Fino a questo punto i tagli preservano i due asset piu' importanti di ogni azienda: il personale ed il portafoglio dei prodotti. Se non e' ancora sufficiente, sara' necessario giungere ai tagli piu' dolorosi:
- Aumentare l’efficienza interna: identificare e ridurre tutte le inefficienze, ridimensionare le funzioni di supporto, trasformare alcuni costi fissi in costi variabili allocando all’esterno alcune attivita' non critiche (ad es. parti dei servizi IT, parte della logistica, ...).
- Ridurre i costi di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi: nel caso sia necessario ridurre gli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi, la cosa peggiore sarebbe fare dei tagli "a pioggia" su tutti i progetti, che causerebbero ritardi nell'introduzione dei nuovi prodotti sul mercato. E' invece consigliabile ridurre il numero di progetti in corso di sviluppo. In questo caso le risorse disponibili vanno ripartite tra due tipi di progetti: una parte deve garantire il lancio di prodotti di successo nel breve, l'altra parte deve puntare sull’innovazione piu' spinta, che permettera' di soddisfare nuovi bisogni e quindi di ampliare il proprio mercato per compensare la riduzione del mercato attuale.
Il primo gruppo di risorse (prodotti di successo nel breve) dovra' focalizzare il portafoglio sui progetti che rispondono chiaramente a queste esigenze:
o Possono essere lanciati sul mercato nel breve o medio periodo,
o Soddisferanno in modo unico un insieme di bisogni del mercato chiaramente identificati e stimati (basso rischio commerciale),
o Produrranno fatturati e margini adeguati all’investimento residuo richiesto per il loro sviluppo,
o Non presentano grosse incognite dal punto di vista tecnico (basso rischio tecnico),
o Potranno essere venduti in tutto il mondo.
Il secondo gruppo di risorse andra' invece focalizzato sui progetti piu' innovativi e/o di lungo termine (ne parleremo in un prossimo post). Andranno invece probabilmente eliminati dal portafoglio i prodotti "me too" , quelli con requisiti poco chiari, quelli che presentano grosse incertezze dal punto di vista tecnico e quelli che richiedono grossi investimenti in impianti produttivi.
- Ridurre i costi di comunicazione: la comunicazione e' una delle leve a breve termine per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti, pero' puo' arrivare il momento di doverne ridurre il costo. Mantenendo l’orizzonte a breve termine, le prime spese da ridurre sono quelle legate alla comunicazione istituzionale, cioe' non legata ai singoli prodotti (ad es. le sponsorizzazioni a squadre sportive e ad eventi non direttamente legati al proprio business). Se sono necessari ulteriori tagli, si puo' continuare riducendo la comunicazione relativa ai prodotti che stanno per entrare nella fase di declino per poi passare a quelli che sembrano piu' “consolidati” sul mercato. E' importante comunque sostituire modalita' di comunicazione piu' costose (ad es. pubblicita'), con altre meno costose, ma magari altrettanto efficaci (blog, passaparola, comunita' di interesse, ...).

Questi sono soltanto alcuni spunti: e' importante che ogni azienda individui quali sono i costi che possono essere ridotti e la loro priorita'. E' ancora piu' importante garantire che tutte le azioni di riduzione costo siano armoniche tra loro e coerenti con l’intera strategia per affrontare la tempesta, altrimenti potrebbero ostacolare altre azioni che sono state attivate per far fronte alla recessione. Per questo motivo tutte le azioni di riduzione costo dovrebbero essere decise (o almeno approvate) dal team di governo che abbiamo descritto precedentemente e che deve guidare l’azienda fuori dalla tempesta.
E' altrettanto importante comunicare ai collaboratori la strategia di riduzione costo che si intende utilizzare.

Affrontare la recessione - Articolo del Financial Times

Vorrei segnalare questo articolo del Financial Times, che presenta alcuni suggerimenti su come affrontare la recessione.

Idee di successo - Dell

Michael Dell ha fondato la sua azienda nel 1984 con una combinazione di idee innovativa nel settore dei personal computers:
1) Ascoltare sempre il cliente
2) Nessun magazzino
3) Nessuna catena di distribuzione (vendita diretta)
L'azienda ora e' nella lista delle prime 500 aziende di Fortune.

Oggi Dell ha un processo chiamato Customer Driven Innovation che le permette di sviluppare i propri prodotti guidata dalle esigenze dei clienti.

Tutti noi dobbiamo continuamente migliorare nella conoscenza dei bisogni dei nostri clienti.
Che cosa hai fatto oggi per conoscere i desideri del tuo cliente?

Navigare nella tempesta - Ottenere il massimo dal portafoglio prodotti attuale

La prima cosa da fare (a brevissimo termine) durante la tempesta e' ottenere il massimo dal portafoglio di prodotti e servizi attuali.
Bisogna quindi applicare tutte le leve possibili per raggiungere questo scopo:
- Migliorare/adeguare la comunicazione relativa al prodotto: non solo pubblicita' classica, ma anche partecipazione a fiere e convegni, pubblicazione di articoli su riviste specializzate, creazione di comunita' di interesse sul web, programmi di incentivazione del passaparola (tipo presentami un nuovo cliente e ti daro' un premio). E' anche molto importante adeguare i messaggi e le informazioni alle nuove esigenze dei clienti: ad es. economicita' d'acquisto e d'uso, durata, sicurezza, basso impatto ambientale, ...
- Migliorare il processo di vendita: migliorare la selezione dei potenziali clienti (per non perdere tempo in trattative senza speranza), migliorare il processo di comprensione dei reali bisogni e desideri dei clienti (nel momento della vendita), comunicare in modo piu' chiaro ed efficace i punti di forza della nostra offerta, identificare e valorizzare gli elementi distintivi della nostra offerta, aumentare la competenza dei venditori (sia rispetto ai prodotti, sia nelle competenze "soft" di approccio al cliente).
- Migliorare l'esperienza di acquisto da parte dei clienti: analizzare e migliorare l'esperienza di acquisto dei nostri prodotti e servizi da parte dei clienti (gradevolezza, chiarezza, tempi di consegna certi, ...).
- Potenziare gli sforzi di vendita: creare nuove opportunita' di contatto, aumentare il numero di venditori, definire accordi con partner per la vendita dei prodotti, potenziare i contatti e la vendita su web.
- Trovare nuovi canali di distribuzione: identificare nuovi canali di distribuzione interessati alla vendita dei nostri prodotti.
- Affrontare nuovi mercati geografici: identificare zone geografiche non ancora coperte dalla nostra rete di vendita ed attivare delle partnership pilota per sondarne velocemente le potenzialita' (dopo aver fatto una serie di verifiche quali la corrispondenza dei nostri prodotti alle leggi locali, possibilita' di attivare la catena logistica di consegna, ...).
- Affrontare nuovi segmenti di mercato: identificare segmenti di mercato attigui a quelli attuali e sondarne le potenzialita' provando a vendere i prodotti in portafoglio.
- Rivedere il prezzo di vendita e le modalita' di pagamento: in molti settori si sta gia' assistendo ad una progressiva riduzione dei prezzi (dichiarata oppure ottenuta mediante campagne di sconti o sconti ad hoc). E' importante non restare indietro in questo trend poco piacevole. E' anche importante migliorare, se possibile, il modello di definizione del prezzo di vendita cercando di adeguarlo a quello che il cliente e' disposto a pagare. Introdurre facilitazioni di pagamento o trasformare il prezzo del nostro prodotto in un costo variabile per il cliente puo' facilitare il successo di alcune trattative (aumentando il rischio da parte dell'azienda, puo' essere conveniente in questo caso attivare delle partnership con societa' finanziarie che si accollino una parte di questo rischio).
- Introdurre servizi ad alto valore aggiunto: introdurre servizi che completino l'offerta dei prodotti e' utile anche nel breve termine per soddisfare meglio i bisogni dei clienti, distinguersi dalla concorrenza ed introdurre una nuova fonte di guadagno.
- Aumentare la vendita di ricambi: la tendenza a ritardare gli acquisti, favorisce la vendita di ricambi, bisogna quindi trovare il modo di massimizzare il valore di ricambi originali.
Questi sono alcuni spunti di possibili azioni concrete da attivare per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti attuale.
Non tutte le azioni sono utili per tutte le aziende: e' importante che il team di governo di ogni azienda prepari un piano di azioni a breve termine coordinato, efficace e con obiettivi chiari.

Misurare le prestazioni del portafoglio prodotti - Curva ad S

Per la misura delle prestazioni di ogni prodotto, lo strumento piu' utilizzato e piu' completo e' la curva a S, che rappresenta la somma dei flussi di cassa attualizzati secondo il tasso di sconto (costo del denaro).
La curva rappresenta quindi tutte le uscite e le entrate relative ad un prodotto lungo tutto il ciclo di vita ed e' la base per calcolare gli indicatori fondamentali della redditivita' di ogni prodotto:
- Internal Rate of Return (IRR)
- Net Present Value (NPV)
- Payback Period.

Misurare le prestazioni del portafoglio prodotti - Diagramma margine fatturato

Un grafico fondamentale per valutare le prestazioni del portafoglio prodotti e' il diagramma margine fatturato, che permette di individuare i prodotti migliori e peggiori in base alle due dimensioni piu' importanti: margine e fatturato appunto.

Il cruscotto per la gestione del portafoglio prodotti

Per poter decidere il team di governo della crisi avra' bisogno delle seguenti informazioni di base sul portafoglio prodotti:

Per i prodotti lanciati:
- Volumi di vendita
- Prezzi
- Margini
- Costi

Per i progetti in corso di sviluppo:
- Data di lancio prevista
- Costi di sviluppo previsti/sostenuti
- Volumi di vendita previsti
- Prezzi previsti
- Costi di prodotto previsti

Tutte queste informazioni dovrebbero essere disponibili sottoforma di:
- Fotografia (ad es. volumi di vendita effettivi dell'ultimo mese)
- Fotografia rispetto al target (ad es. volumi di vendita effettivi dell'ultimo mese rispetto alle previsioni)
- Tendenza nel passato (andamento dei volumi di vendita negli ultimi mesi)
- Tendenza prevista nel futuro

I dati dovranno facilitare sia la visione d'insieme (portafoglio), che il dettaglio dei singoli prodotti. Potranno inoltre essere segmentati per geografia, tipo di prodotto, tipo di cliente, ...

Ogni azienda ha il proprio insieme di report e grafici per monitorare questi parametri.
Una cosa importante da fare e' analizzare velocemente i dati ed i grafici disponibili e preparare un report da utilizzare ad ogni incontro del team per monitorare lo stato del portafoglio prodotti.
Nei prossimi post presenteremo alcuni grafici standard che possono essere costruiti utilizzando i dati elementari e che ne facilitano l'interpretazione nell'ottica della gestione del portafoglio prodotti.

Navigare nella tempesta - Il team di governo

Durante una tempesta bisogna prendere le decisioni giuste velocemente e senza fare errori. L'esecuzione delle decisioni deve poi seguire altrettanto velocemente e di nuovo senza errori.
Per questo motivo e' importante creare un team di gestione del portafoglio prodotti che possa prendere le decisioni giuste ed utilizzare tutte le leve a disposizione per massimizzare il profitto derivante dal portafoglio prodotti.

Le decisioni che questo team dovra' prendere saranno di breve e medio termine (da qui alla fine del 2009) e riguardano:
- introduzione ed eliminazione di prodotti e servizi
- prezzi di vendita/politiche di sconto
- mercati/clienti di riferimento
- canali di distribuzione
- comunicazione al mercato
- processo di vendita
- strategie e volumi di acquisto/produzione
- gestione delle scorte
- riduzione dei costi
- ottimizzazione dei processi interni

I membri del team saranno i manager responsabili delle funzioni aziendali coinvolte nella gestione del portafoglio prodotti. Indicativamente potrebbero essere:
- Marketing
- Progettazione
- Industrializzazione
- Acquisti
- Produzione
- Vendite
- Assistenza
Il team dovrebbe essere guidato dal direttore generale, che avra' l'ultima parola su tutte le decisioni prese.

Ogni membro del team rimarra' responsabile delle decisioni di propria pertinenza (ad es. non si chiedera' al responsabile degli acquisti di decidere le modalita' di comunicazione al mercato), ma tutti gli argomenti verranno comunque discussi all'interno del team per facilitare le sinergie tra le diverse funzioni e decisioni.

Il team si riunira' periodicamente (ogni 2-4 settimane) analizzando i singoli prodotti (o famiglie di prodotti) e progetti e prendendo le decisioni necessarie per migliorare le prestazioni complessive del portafoglio prodotti.

Nel prossimo post parleremo delle informazioni necessarie al team per poter prendere le decisioni migliori.

Navigare nella tempesta - Linee Guida

Come in tutte le tempeste, soltanto una piccola parte delle forze in gioco sara' controllabile dalle aziende, che dovranno invece essere in grado di adattarsi velocemente e senza errori alle nuove condizioni del mercato. Il portafoglio prodotti e' il motore dei ricavi di ogni azienda e costituisce pertanto lo strumento principale per superare la tempesta senza naufragare.

Per superare la tempesta e' necessario che ogni azienda prepari ed esegua un piano di azioni concrete per:

- misurare meglio le prestazioni del proprio portafoglio prodotti,

- ottenere il massimo fatturato dai prodotti esistenti,

- ridurre ulteriormente i costi,

- lanciare nel breve/medio periodo nuovi prodotti di successo,

- individuare nuove opportunita' di business.

Queste azioni non sono particolarmente complesse o costose: probabilmente sono soltanto un perfezionamento di quello che si sta gia' facendo.

L'importante e' essere in grado di eseguirle velocemente, in modo sistematico e senza errori: il consiglio e' quindi di costituire un team di governo della navigazione nella tempesta.

Nel prossimo post parleremo di obiettivi, organizzazione e decisioni che questo team dovra' prendere.

Innovare nei servizi - Articolo di Business Week

Un interessante articolo di Business Week sull'innovazione nel mondo dei servizi.
Vengono presentati 5 passi che possono essere seguiti anche dalle aziende manifatturiere che vogliono incrementare il proprio fatturato derivante dai servizi.
I 5 passi sono:
- Sviluppare la conoscenza del mercato,
- Creare "value proposition" radicalmente innovative,
- Esplorare modelli di servizio creativi (in termini di convenienza economica),
- Permettersi di sbagliare,
- Partire da un prototipo e migliorarlo progressivamente.

Due strategie possibili

"Arguably, today there are only two strategies in the marketplace: you either succeed as the low-cost producer, or you successfully differentiate your offering"
Phil Best, Vice President, Product Design and Innovation

La tempesta in arrivo - Articolo del Financial Times

Voglio segnalare questo articolo del Financial Times, che mette in evidenza la necessità per le aziende di rendersi conto che il mercato è cambiato.
Una frase chiave secondo me è: "Companies take a long time to move from thinking things are good to they are bad".

La tempesta globale

Ci sono molti segni dell'approssimarsi di una tempesta nell'economia mondiale:

• rallentamento nella crescita,
• crisi finanziaria,
• aziende che tagliano produzione, investimenti e posti di lavoro.

Un quadro completo si puo' trovare nell'analisi di Ottobre 2008 del Fondo Monetario Internazionale: International Monetary Fund - World Economic Outlook October 2008.

Che cosa dobbiamo aspettarci in concreto da qui alla fine del 2009:

• una riduzione della domanda dei nostri prodotti,
• un cambiamento nei bisogni e nelle priorità dei nostri clienti,
• una maggiore difficoltà nell'accesso al credito,
• alcuni problemi nei pagamenti da parte di alcuni clienti,
• un abbassamento dei prezzi dei prodotti,
• una riduzione dei costi delle materie prime.

Nei prossimi post proporremo una serie di spunti concreti per affrontare la tempesta.

Innovators

"No matter how great the technology or how big the market for it, there is no guarantee that the value from a new technology will go to the innovator."
(Sidney G. Winter in Managing Emerging Technologies)

Fonti di innovazione

Cinque possono essere considerate le fonti principali per l'innovazione di prodotti e servizi:
1) conoscenza dei clienti e dei mercati,
2) una rete globale di scambio di conoscenze che comprende diversi ruoli aziendali, ma anche fornitori, partner, università, esperti, consulenti ed associazioni,
3) una visione del mercato futuro,
4) la cultura dell'innovazione all'interno dell'azienda,
5) un'organizzazione che supporta efficacemente il passaggio dalle idee alla loro realizzazione.

Pianificazione strategica di prodotto

"Vorresti dirmi per dove debbo andare?"
"Dipende molto dal luogo dove vuoi andare" rispose il Gatto.
"Poco m'importa dove... " disse Alice.
"Allora importa poco sapere per dove devi andare" soggiunse il Gatto.
(Lewis Carroll - Alice nel Paese delle Meraviglie)

As in Alice in Wonderland, if a company does not have any vision of where it wants to go, then any product strategy is likely to take it somewhere.
(Michael Mc Grath)

Importanza dei servizi e della user experience intorno ai prodotti

Mi è rimasta impressa qualche anno fa una figura che rappresentava il valore dei servizi rispetto al valore del prodotto nel caso della tazzina di caffè.
Riporto la figura qui sotto, con l'ulteriore considerazione che i servizi devono essere forniti localmente e quindi la concorrenza dei paesi con bassi costi di produzione non è efficace.
Nel mondo dei servizi è inoltre generalmente più facile differenziarsi rispetto alla concorrenza.
Penso che in tutti i segmenti del mercato manifatturiero ci sia spazio per aumentare ricavi e profitti aumentando la quantità e qualità dei servizi forniti ai clienti.

Step fondamentali nella decisione d'acquisto

Prima di acquistare ogni prodotto o servizio tutti noi ci poniamo consciamente o inconsciamente almeno queste 4 domande:
- Mi serve?
- Funziona bene?
- Mi piace?
- Posso permettermelo?
Sta a chi vuole vendere l'onere di convincere i potenziali clienti a dare una risposta affermativa a tutte e quattro le domande.