lunedì 17 dicembre 2012

Motivazione e innovazione

Innovare è bello.
Ma è anche difficile e rischioso: essere innovativi in azienda richiede la capacità di lavorare in team con impegno e la disponibilità a mettersi in gioco senza la certezza del raggiungimento dei risultati desiderati. Per essere innovativi è dunque necessaria una motivazione diversa e più forte di quella richiesta per lo svolgimento delle normali attività lavorative.

La motivazione nelle persone nasce da un mix equilibrato di fattori razionali (convenienza) ed emozionali (piacere), che possono avere origine interna (self-realization) o esterna (sistema di premi e punizioni).

Come dice Daniel Pink nel suo libro Drive (e anche nel video già citato in questo blog), per i lavori che richiedono iniziativa e creatività, la motivazione nasce principalmente da:
  • Passione,
  • Autonomia,
  • Competenza,
  • Chiarezza di obiettivi,
che vanno integrati e bilanciati con:
  • Incentivi economici, 
  • Possibilità di carriera.
La motivazione ad essere innovativi viene inoltre rafforzata da fattori quali:
  • Possibilità di crescita professionale,
  • Consapevolezza di contribuire ad una giusta causa (ad es. il progresso),
  • Riconoscimenti espliciti ed impliciti del lavoro svolto (non economici)
La figura successiva rappresenta una mappa dei principali fattori che sostengono la motivazione all'innovazione.



Le aziende possono agire direttamente sui fattori esterni e soltanto indirettamente su quelli interni. Vediamo ora alcuni spunti per azioni concrete che possono favorire la motivazione delle persone ad essere innovative nel proprio lavoro.

Per rafforzare i fattori emozionali interni le aziende possono usare i seguenti comportamenti:
  • Explain: definire in modo chiaro gli obiettivi da raggiungere con l'innovazione e condividerli cone le persone coinvolte. In questa fase è importante definire "che cosa" si vuole ottenere, senza descrivere il "come", altrimenti si limita in partenza la creatività e si riduce la capacità di coinvolgimento delle persone.
  • Energize: dare l'esempio con comportamenti innovativi e proporre obiettivi "sfidanti", ma non impossibili.
  • Encourage: delegare le responsabilità incoraggiando l'autonomia e fornendo ai collaboratori tutti i supporti necessari per svolgere al meglio i propri compiti.
I fattori razionali esterni possono essere rafforzati allineando il sistema di valutazione dei collaboratori  in modo da premiare i comportamenti innovativi quali: proattività, assunzione di rischi calcolati, capacità di decidere con informazioni incomplete e/o incerte, fantasia... E' altresì importante non punire gli eventuali insuccessi subiti nei tentativi di innovare.

Per rafforzare i fattori razionali interni, è necessario comunicare quanto sia importante l'innovazione per l'azienda e per l'intera società. E' inoltre utile spiegare come ogni singolo ruolo in azienda debba essere coinvolto nell'innovazione. E' anche possibile proporre opportunità di formazione e progetti interessanti alle persone che sono maggiormente disposte ad innovare (cosa che probabilmente avviene già).

I fattori emozionali esterni possono essere rafforzati mediante il riconoscimento dell'importanza delle persone innovative, che può avvenire ad esempio condividendo con loro informazioni strategiche e coinvolgendole in decisioni importanti. In alcuni casi può inoltre essere utile un riconoscimento esplicito, che può avvenire in diversi modi: dall'assegnazione di un titolo (ad es. impiegato del mese) alla citazione in un'occasione ufficiale (ad es. nella newsletter aziendale).

La figura sottostante riporta una sintesi delle azioni che le aziende possono intraprendere per far crescere la motivazione all'innovazione.


E' importante considerare che la motivazione, come tutti gli elementi che riguardano i comportamenti delle persone, non può essere modificata in breve tempo. Se si desidera migliorare le prestazioni dell'innovazione in azienda, è dunque necessario innanzitutto chiedersi se le persone sono sufficientemente motivate e se la risposta è negativa, bisogna costruire un piano a medio-lungo termine che rafforzi in modo armonico tutti i fattori considerati e permetta di far crescere la motivazione. Questo è il primo passo, prerequisito per quelli successivi.

sabato 10 novembre 2012

Elementi che favoriscono la capacità di innovare

La capacità di innovare di un'azienda si basa su un insieme di fattori diversi tra loro, che possono essere suddivisi in fattori "personali" (motivazione, conoscenza e creatività) e fattori "aziendali" (organizzazione, processi, strumenti). I primi riguardano soprattutto comportamenti ed abitudini delle persone, mentre i secondi riguardano soprattutto il modo di operare dell'azienda. 


I sei fattori rappresentati nella figura sono tutti necessari perchè un'azienda sia in grado di innovare sistematicamente ed efficacemente il proprio portafoglio di prodotti e servizi.

Motivazione
L'innovazione richiede la disponibilità delle persone a mettersi in gioco ed a collaborare per la generazione di nuove idee ed il raggiungimento di risultati non garantiti. Essere innovativi è dunque più rischioso e impegnativo, che non esserlo. Per questo la motivazione delle persone è il primo elemento necessario per sviluppare la capacità innovativa di ogni azienda.

Conoscenza
L'innovazione si basa sulle nuove idee, che non sono altro che nuovi collegamenti tra informazioni esistenti. Maggiore è la quantità di informazioni disponibili, maggiore è il numero di idee che possono essere generate. In particolare per essere efficaci nell'innovazione è necessaria la conoscenza approfondita delle tre sorgenti dell'innovazione: il mercato, le tecnologie ed i concorrenti.

Creatività
La capacità di generare nuove idee e si basa sia sulle caratteristiche personali dei singoli (alcuni sono più creativi di altri), che sul lavoro di team. La creatività in azienda è un processo spontaneo, che può essere migliorato sia in modo indiretto, creando in azienda un ambiente libero e ricco di stimoli, che in modo diretto utilizzando metodi adeguati per la generazione di nuove idee.

Organizzazione
Un'organizzazione molto rigida, la tendenza al micro-management e l'abitudine a "punire" gli errori costituiscono spesso i più grossi ostacoli all'innovazione in azienda, perchè impediscono alle persone di sviluppare la motivazione e la creatività necessarie per essere innovative.
Spesso l'organizzazione per progetti stimola la collaborazione tra persone di funzioni diverse e facilita l'innovazione.

Processi
I processi sono un elemento chiave per lo sviluppo della capacità innovativa: essi hanno infatti il delicato compito di guidare i comportamenti delle persone attraverso due fasi molto diverse tra loro e che richiedono approcci quasi opposti. La fase iniziale dell'innovazione (front end of innovation) richiede infatti creatività, libertà ed attenzione ai bisogni dei clienti. La fase successiva (back end of innovation) richiede invece  disciplina, competenze tecniche ed attenzione al prodotto ed ai costi.

Strumenti
Gli strumenti che favoriscono l'innovazione possono essere di tipo diverso: si va dai metodi di generazione di idee, ai metodi per la selezione delle idee vincenti, fino agli strumenti per la condivisione della conoscenza. Se sono presenti tutti gli elementi descritti nei punti precedenti, gli strumenti sono molto importanti, in quanto costituiscono il catalizzatore dell'innovazione.

Tutti i fattori descritti sono necessari per avere una buona capacità innovativa. Essi sono stati rappresentati in forma di piramide perchè da quelli sottostanti è possibile "costruire" quelli superiori. Al contrario gli strumenti superiori, senza la solida base di quelli inferiori risultano inefficaci.

E' chiaro che i sei fattori si influenzano vicendevolmente. Ad esempio la motivazione ad innovare costituisce lo stimolo per identificare processi e strumenti adeguati, così come l'utilizzo di strumenti di condivisione della conoscenza può favorire la motivazione ad innovare delle persone. L'influenza reciproca può anche essere negativa:  l'assenza di motivazione farà sì che anche i migliori strumenti vengano a poco a poco abbandonati, mentre strumenti poco efficaci possono penalizzare la motivazione ad innovare.

Nei prossimi post, esamineremo in dettaglio singolarmente i sei fattori necessari per ottenere l'innovazione di prodotto ad alte prestazioni.

sabato 27 ottobre 2012

Serial Innovators: How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovation in Mature Firms


Gli “innovatori seriali” sono persone che hanno realizzato più di una innovazione importante nella loro carriera e sono risorse molto preziose per le aziende. In maggio 2012 è uscito il libro: “Serial Innovators: how individuals create and deliver breaktrough innovations in mature firms” di Abbie Griffin, Raymond Price e Bruce Vojak, che analizzando il lavoro di 50 serial innovators, ne descrive le caratteristiche e gli approcci, evidenziando alcuni tratti comuni.

Gli innovatori seriali possiedono una complessa combinazione di competenze: generalmente sono dei bravi tecnici, ma hanno anche una grande attenzione a comprendere e soddisfare i bisogni dei clienti. Sono curiosi a 360 gradi, pensano in modo sistemico (system thinking = sono in grado di vedere le cose  come parte di un ecosistema più ampio, dove esistono molte interrelazioni). La curiosità permette loro di raccogliere molteplici informazioni, mentre il pensiero sistemico permette loro di collegarle in modo efficace e non convenzionale. Essi hanno inoltre sufficienti capacità di leadership per “convincere” i loro colleghi e l’organizzazione a sperimentare le loro idee.

È inoltre interessante scoprire che nella fase creativa del loro lavoro, gli innovatori seriali raramente seguono un processo lineare: essi procedono liberamente seguendo il flusso delle loro curiosità senza un percorso prestabilito o una meta precisa. Questo, unito al fatto che essi tendono a dedicare molto tempo alle fasi veramente iniziali dello sviluppo (comprensione del problema da punti di vista diversi) si può scontrare con l’attesa dell’organizzazione di produrre risultati tangibili in breve tempo. E’ dunque necessario che l’organizzazione in cui lavorano, lasci loro lo “spazio” e l’autonomia per seguire il loro metodo, senza  pretendere di guidarli in modo troppo preciso, limitandone la creatività.

Nel libro si dice che gli innovatori seriali sono molto rari (gli autori stimano 1 su 50 nelle piccole organizzazioni, 1 su 500 nelle grandi organizzazioni) e quindi la realtà è che non tutte le aziende hanno almeno un innovatore seriale nel proprio staff.
Io credo che la creatività sia un fenomeno sociale e che in assenza di innovatori seriali, sia possibile replicare il loro approccio in un team di persone incaricate di ideare i nuovi prodotti e servizi, ottenendo probabilmente risultati migliori e più stabili, piuttosto che affidarsi al “genio” di persone singole. Nei prossimi post esploreremo alcuni elementi che possono aiutare le aziende a trasformarsi in “serial innovators”.

È interessante guardare questa presentazione tenuta degli autori del libro:
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sabato 20 ottobre 2012

Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.
Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

  • Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
  • Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
  • Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.
Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:
  • Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
  • Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.
  • Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
  • Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
  • Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
  • Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
  • Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
  • Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.

domenica 27 maggio 2012

L'innovazione è il motore della crescita

La crescita economica è importante perchè è correlata con il nostro benessere: crescita economica significa infatti maggiore ricchezza e quindi migliore istruzione, più servizi sanitari, migliori infrastrutture ed in generale maggiori opportunità per noi e per i nostri figli.
La crescita com'è avvenuta fino ad oggi presenta però anche due enormi problemi ancora irrisolti: la distribuzione ineguale della ricchezza e la sostenibilità.
La distribuzione ineguale della ricchezza ha portato il 15% della popolazione a detenere circa il 63% della ricchezza mondiale lasciando sotto il livello di povertà circa un miliardo di persone, che giustamente desiderano migliorare la propria condizione economica ed in parte hanno già iniziato a farlo. Secondo Michael Spence (La convergenza inevitabile - Una via globale per uscire dalla crisi), ciò porterà nei prossimi decenni ad una crescita sostenuta dell'economia globale, concentrata soprattutto in alcuni paesi (in particolare Cina ed India).
Questo rende ancora più importante il secondo problema non ancora risolto: fino ad oggi la crescita è stata alimentata in maniera significativa dall'aumento della quantità di oggetti prodotti, con il risultato di arrivare ad essere insostenibile da un punto di vista del consumo delle risorse disponibili. Con l'aumentare del numero di persone che miglioreranno la loro condizione economica, il problema della sostenibilità sarà ancora più importante.

In termini puramente economici la crescita reale si può ottenere:
  • aumentando la quantità di lavoro,
  • aumentando la produttività delle ore lavorate:
    • migliorando l'efficienza,
    • producendo beni e servizi a maggior valore aggiunto.
Nei paesi sviluppati:
  • la quantità di lavoro è stabile o addirittura in declino e sembra molto difficile invertire in modo significativo questa tendenza,
  • l'efficienza produttiva è spesso già elevata: aumentarla ulteriormente risulta complesso e richiederebbe un apporto di capitale molto significativo.
Sembra quindi che l'unico modo per crescere nei paesi sviluppati sia quello di produrre beni e servizi a maggior valore aggiunto, che garantiscano cioè un maggiore profitto.
L'innovazione dei prodotti e dei servizi è dunque lo strumento chiave per la crescita, perchè permette di "spostare" la competizione in un segmento di mercato dove ci sono meno concorrenti ed è quindi possibile ottenere (temporaneamente) profitti maggiori.
Purtroppo però non appena nasce un prodotto o un servizio profittevole, i concorrenti velocemente lo imitano e lo migliorano. Con l'aumentare della competizione i margini di profitto si riducono, rendendo necessaria una nuova innovazione.

Quali considerazioni possiamo trarre per definire le strategie aziendali dei prossimi anni:
  1. Nei paesi sviluppati la crescita avverrà tramite l'innovazione di prodotti e servizi: per le aziende nei paesi sviluppati, la capacità di produrre sarà sempre importante, ma per generare valore sarà necessario essere in grado di ideare e sviluppare sistematicamente nuovi prodotti e servizi di successo.
  2. I nuovi mercati saranno i paesi che oggi stanno crescendo: a parità di tassi di crescita, nel 2050 Cina ed India contribuiranno per il 60% all'economia globale, mentre Europa e Stati Uniti insieme saranno circa il 20%. I paesi che oggi sono in crescita, nei prossimi anni richiederanno molti beni e servizi, che dovranno essere ideati e sviluppati ad hoc per quei mercati (si pensi ad esempio alle automobili a basso costo).
  3. La sostenibilità della crescita è il principale problema ancora aperto:  ogni azienda deve agire per favorire per la sostenibilità della crescita. Soluzioni importanti, ma purtroppo ancora parziali sono il risparmio energetico, il risparmio nei materiali, il riciclo ed il riuso dei prodotti. Una considerazione a parte va fatta per i servizi, che possono far crescere l'economia, con un impatto ambientale ridotto.
  4. La capacità di innovare si diffonderà nei paesi che attualmente sono in via di sviluppo: in un futuro non troppo lontano, anche paesi come Cina ed India raggiungeranno uno stadio di sviluppo che costringerà loro a sostenere la propria crescita mediante l'innovazione. Come sta avvenendo in questi anni per la capacità di produrre, questi paesi impareranno allora molto velocemente ad innovare prodotti e servizi, accelerando ulteriormente la velocità dell'innovazione.
  5. La creazione di valore sarà allora sempre più fondata sugli aspetti emozionali: anche se i prodotti verranno imitati e migliorati velocemente, le aziende che sapranno offrire un valore emozionale superiore continueranno ad avere successo, perchè i mercati (soprattutto quelli maturi) attribuiscono un grande valore alle esperienze emozionali. Il valore emozionale inoltre è difficilmente imitabile, perchè nasce dalla combinazione di 3 elementi: l'esperienza d'uso del prodotto, l'immagine dell'azienda e la relazione tra azienda e cliente. Gli ultimi due elementi sono il frutto di un percorso aziendale lungo a volte parecchi decenni e costituiscono la base per la creazione di valore nel lungo periodo.


Credo che sia importante per ogni azienda valutare con attenzione questi punti per definire la propria strategia di "uscita" dalla recessione attuale.

martedì 1 maggio 2012

lunedì 30 aprile 2012

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.
Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.
La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE
Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.
  1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
  2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
  3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
  4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.
FASE 2 - PROTOTIPO
In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 
  1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
  2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
  3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
  4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
  5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
  6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.
FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE
La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.
  1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
  2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
  3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
    • ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
    • sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
    • marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
    • logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
    • amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
  4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.
FASE 4 - INTEGRAZIONE
A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.
I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

lunedì 23 aprile 2012

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:
  • prodotti e servizi,
  • sviluppo del marchio,
  • comunicazione,
  • canali di vendita e di distribuzione,
  • prezzi,
  • approcci di vendita.
Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:
  • essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
  • essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
  • essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.
Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.


Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).


Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).


Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.


Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.


In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

giovedì 5 aprile 2012

Internet of Things: smart present or smart future?

Il 7 marzo c'è stata la presentazione dei risultati dell'osservatorio del MIP su The Internet of Things.
L'incontro è stato molto interessante e la partecipazione ha superato di gran lunga le previsioni degli organizzatori. Ora il materiale presentato è disponibile qui e vale sicuramente la pena di leggerlo, perchè descrive lo stato dell'arte in termini di tecnologie e progetti.

domenica 1 aprile 2012

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.
Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.
Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:
  • il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
  • il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:
  • definire il mercato target,
  • conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
  • conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
  • conoscere i concorrenti,
  • identificare le opportunità di business
  • ideare prodotti e servizi vincenti,
  • gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.
E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.
E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.
L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

martedì 20 marzo 2012

sabato 17 marzo 2012

Un semplice strumento per progettare i servizi


Lo sviluppo di un nuovo servizio dovrebbe essere gestito con un processo, simile a quello per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Si dovrebbe infatti gestire un "Service Innovation Funnel", simile al Product Innovation Funnel (si veda il post Il governo dell'innovazione).
Nella fase di definizione del servizio può essere utilizzata la Service Blueprint, strumento introdotto per la prima volta da Lynn Shostack nell'articolo "Designing Services That Deliver" apparso sulla Harvard Business Review nel 1984 (non è quindi uno strumento nuovo, ma è molto efficace e nel mondo manifatturiero è ancora poco conosciuto ed utilizzato).
La service blueprint permette di rappresentare il processo che costituisce l'erogazione del servizio, partendo dal punto di vista del cliente e di chi interagisce con lui.
Ci sono ormai molte varianti dello schema per costruire la service blueprint, utilizzabili per diversi tipi di servizi. La figura seguente rappresenta un modello visuale, che oltre ai campi "classici", introduce anche la descrizione delle emozioni del cliente durante l'esperienza del servizio.


Le colonne rappresentano le macro-fasi di esecuzione del servizio (possono essere diverse a seconda del tipo di servizio).
Le righe rappresentano:
  • Cliente (emozioni): le emozioni del cliente (post-it di colore diverso per emozioni positive e negative).
  • Cliente (azioni): le azioni che il cliente effettua per ottenere il servizio.
  • On-stage: le azioni che vengono eseguite da chi sta interagendo direttamente con il cliente e che risultano "visibili" al cliente stesso.
  • Back-stage: le azioni che vengono eseguite in modo non visibile al cliente (potrebbero essere eseguite da chi interagisce con il cliente o da un team di back-office).
  • Evidenza fisica: le eventuali evidenze fisiche (oggetti) che vengono utilizzati nell'interazione ed eventualmente consegnati al cliente.
  • Note: possono comprendere le indicazioni più varie. Spesso nelle note si descrivono le durate temporali indicative o massime della fase, eventuali indicatori da misurare per monitorare la qualità del servizio, ...
Questo poster viene utilizzato nella fase di progettazione del servizio ed è un metodo molto efficace per far collaborare il team multifunzionale che dovrebbe sempre essere coinvolto nella definizione dei servizi.
Una volta completata la fase di progettazione, la blueprint viene trasformata in un documento come quello rappresentato nella figura seguente, che può essere utilizzato ad esempio per la formazione del personale che dovrà erogare il servizio stesso.


Il principale vantaggio della service blueprint consiste nel fatto che la progettazione del servizio viene guidata attraverso l'analisi e la definizione di tutti i dettagli (soprattutto nei servizi, i dettagli possono fare la differenza). Essa è inoltre un efficace strumento per rappresentare in modo sintetico tutte le informazioni sul servizio stesso.

giovedì 15 marzo 2012

Esempi di internet of things

Ecco due interessanti esempi di interconnessione e di internet of things:
- The Wellness Cloud di Technogym (che viene lanciato oggi!)
- The Learning Thermostat di Nest

sabato 10 marzo 2012

Internet of Things: se la lampada parla con la sedia

La rivoluzione è già in corso: ci sono più dispositivi connessi ad internet, che abitanti sulla terra e secondo il rapporto di Cisco: The internet of Things: How the next evolution of internet is changing everything, nel 2015 avremo 20 miliardi di dispositivi connessi (circa 3,5 dispositivi connessi per ogni persona), per arrivare a 50 miliardi di dispositivi nel 2020 (circa 7 dispositivi per persona).
Questo fenomeno prende il nome di Internet of Things perchè connessi ad internet non ci sono soltanto computer, smartphone e tablet, ma anche moltissimi oggetti diversi: automobili, macchine utensili, lampioni stradali, telecamere di sicurezza, condizionatori d'aria, caldaie, ...
Dati i progressi tecnologici e la riduzione dei costi delle tecnologie necessarie, oggi è possibile connettere un prodotto al web con un costo di pochi euro, che presto si ridurrà a pochi centesimi. Questi oggetti fisici acquisiscono un'identità digitale, possiedono un certo grado di intelligenza e possono comunicare con qualsiasi altro oggetto connesso ad internet.
Ad oggi le principali applicazioni dell'Internet delle Cose riguardano i sistemi di controllo remoto (allarmi, gestione accessi, ...), la logistica (trasporto merci e gestione magazzini), lo smart metering (soprattutto elettrico), il monitoraggio remoto (caldaie, macchine utensili, ...), il monitoraggio ambientale ed il controllo del traffico. Altre applicazioni esistono nell'ambito della domotica, delle smart car, del telemonitoraggio dei pazienti o degli anziani, del risparmio energetico. Nuove applicazioni si stanno sviluppando velocemente in molti settori.  
Ci sono ancora problemi tecnologici aperti (alimentazione, miniaturizzazione, utilizzo di standard per la comunicazione, ...) e ci sono diversi paper che descrivono il modello "fisico" dell'Internet of Things. Si vedano ad esempio: il First Reference Model Whitepaper della Internet of Things Initiative oppure The internet of things research roadmap dell'European Research Cluster on the Internet of Things (ma ce ne sono anche molti altri). 
Tutto questo però si focalizza sul "come" costruire la Internet of Things, mentre credo che il primo problema da affrontare sia "perchè" costruirla, ovvero capire se e come questa grande opportunità tecnologica possa creare valore per i nostri clienti.

Per fare questo non è necessario addentrarsi troppo nei dettagli della tecnologia. E' sufficiente sapere che l'Internet delle Cose è formata da:
  • oggetti intelligenti,
  • che conoscono il contesto,
  • che possono comunicare,
  • che possono collegarsi al web per inviare e ricevere informazioni.

La figura seguente rappresenta un modello semplificato dell'architettura dell'Internet delle Cose.



The Internet of Things ha la potenzialità di modificare completamente il modo con il quale i prodotti stessi vengono pensati ed utilizzati.
Facciamo il semplice esempio di una lampada.
Una lampada "normale" viene accesa e spenta dall'utilizzatore, non ha alcun contatto al di fuori dell'ambiente in cui si trova e non gestisce alcun tipo di dato.


Con un costo aggiuntivo che va da pochi centesimi a qualche euro, la lampada potrebbe:
  • avere una propria identità, potendo quindi ricevere informazioni e comandi da remoto,
  • conoscere il proprio stato: accesa/spenta, consumo energetico, ore di utilizzo della lampadina, ...
  • conoscere il contesto: quali persone sono presenti nella stanza, quali altri oggetti sono presenti nella stanza, qual'è il consumo energetico della casa, ...
  • raccogliere informazioni: luminosità della stanza, luminosità esterna, ...
  • elaborare informazioni: qual'è il modo più economico per migliorare la luminosità della stanza,
  • comunicare: chiedere qual'è il costo dell'energia elettrica in quell'istante, ordinare alla finestra di aprire le tende, comunicare il suo stato via web, ...
  • eseguire azioni: ad es. spegnersi automaticamente se non c'è nessuno nella stanza.



Pur senza aggiungere funzionalità di tipo diverso dall'illuminazione (come potrebbe essere per esempio un sensore antincendio), l'Internet delle Cose modifica il significato stesso della lampada: da oggetto che produce luce, ad elemento di un sistema che collabora per raggiungere obiettivi complessi, quali assicurare luminosità adeguata, minimizzare i consumi energetici, prevenire malfunzionamenti, ...

In modo ancora più evidente che per altri tipi di innovazione, nell'Internet delle Cose, è dunque necessario partire dalla comprensione profonda degli obiettivi degli utilizzatori per capire che cosa genera valore per loro. Infatti è vero che le nuove tecnologie permettono alla lampada di parlare con la sedia, ma l'importante è trovare un argomento di conversazione interessante per il padrone di casa!

NOTA: L'architettura dell'Internet of Things è stata definita negli anni '90 da Mark Weiser, nei laboratori Xerox di Palo Alto, che la battezzò "ubiquitous computing" (non avendo a quel tempo compreso appieno l'importanza del web). Per un viaggio nella storia (Weiser è morto nel 1999, ma esiste ancora il suo sito)  si veda questo sito: http://sandbox.parc.com/weiser/.
In questo blog ho parlato di smart products nel post Prodotti intelligenti del gennaio 2009.

martedì 28 febbraio 2012

It's time to bring manufacturing back to the US

Un interessante post sul blog della Harvard Business Review: It's time to bring manufacturing back to the US
(notare che è un'affermazione, non una domanda!).

sabato 25 febbraio 2012

Adding value by adding services

Un prodotto è un oggetto, progettato, realizzato e venduto sul mercato per soddisfare bisogni e desideri dei clienti. I prodotti vengono costruiti ed utilizzati in momenti e luoghi diversi e non è necessaria  una relazione diretta tra il produttore e l'utilizzatore.
Un servizio è un processo che viene realizzato e consumato nello stesso istante, coinvolgendo il produttore e l'utilizzatore nella co-creazione di valore per entrambi. I servizi non prevedono il possesso di qualcosa.
Prodotti e servizi sono profondamente diversi tra loro, ma sono "simbioticamente collegati" (How to Design a Service - G. Lynn), tanto che è difficile immaginare un prodotto senza alcun servizio collegato (si pensi banalmente alla consegna e all'assistenza). Si può pertanto affermare che ogni offerta è composta da una parte tangibile (prodotto) e da una parte intangibile (servizio).
La proposta al mercato di un'offerta integrata di prodotti e servizi viene chiamata "servitization" (brutto termine introdotto da Vandemerwe & Rada nell'articolo "Servitization of Business: Adding Value by Adding Services" del 1988). Un esempio ormai comune di "servitization" è il leasing di una macchina operatrice (si veda la figura sottostante).




L'abbinamento di servizi ai prodotti venduti (ad es. l'assistenza) è il primo passo verso la servitization. I passi successivi portano alla costruzione di un'offerta integrata di prodotti e servizi, dove i servizi sono parte distintiva dell'offerta stessa (ad es. la possibilità di personalizzare il prodotto per ogni cliente) fino ad arrivare ad offerte nelle quali il valore viene generato dall'uso come per i servizi (ad es. il pay-per-use di uno strumento).
Negli ultimi anni l'economia dei servizi sta crescendo molto più di quella dei prodotti (si vedano ad esempio le figure sottostanti):





Le principali cause della crescita dell'economia dei servizi sono:
  • il focus del cliente è sul servizio: il prodotto viene acquistato per avere un supporto (=servizio) per raggiungere i propri obiettivi, non per possedere un oggetto,
  • i mercati sono saturi di prodotti, ma non di servizi
  • la possibilità di differenziarsi è molto maggiore nei servizi (differenziazione=valore),
  • l'evoluzione tecnologica (in particolare software, sensori ed interconnessione) permette di offrire servizi complessi attraverso il prodotto,
  • in molti settori non è possibile la concorrenza sui servizi da parte dei paesi low-cost,
  • il tasso di innovazione è così veloce, che alcuni clienti preferiscono poter "utilizzare" un prodotto sempre nuovo piuttosto che acquistarne uno e doverlo tenere fino a quando sarà obsoleto (per  ripagare l'investimento),
  • la sostenibilità ambientale frena la crescita economica basata sui prodotti.
Dato il trend di crescita dell'economia dei servizi e la difficoltà nel mondo dei prodotti, credo che per tutte le  aziende manifatturiere sia necessario considerare i servizi come leve importanti nella propria strategia di crescita.
Per chi è nato come produttore di oggetti, però, la crescita attraverso i servizi è una sfida impegnativa, che richiede capacità, organizzazione e strumenti diversi da quelli necessari per la realizzazione di prodotti. I servizi, infatti:
  • hanno un ciclo di sviluppo diverso da quello dei prodotti,
  • devono avere un team responsabile del loro sviluppo (probabilmente formato da persone diverse da quelle che sviluppano il prodotto),
  • richiedono una conoscenza del cliente molto approfondita,
  • devono essere perfettamente integrati nell'offerta del prodotto,
  • devono avere un prezzo adeguato,
  • devono avere qualità elevata,
  • richiedono spesso un'organizzazione ad hoc per l'erogazione.
Nei prossimi post svilupperemo un approccio pratico per lo sviluppo di servizi.

lunedì 20 febbraio 2012

sabato 18 febbraio 2012

The Internet of Things

Un video su un fenomeno che avrà un pesante impatto sui prodotti e sul nostro futuro: http://www.youtube.com/watch?v=sfEbMV295Kk.

Un tema da approfondire...

Best practice per l'innovazione

Una best practice è un metodo che ha costantemente dimostrato risultati superiori rispetto a quelli raggiunti con metodi diversi.
Sicuramente non esistono "ricette" valide per tutte le aziende, però io credo che ci siano alcune best practice che possono essere considerate necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto:
  • Segmentazione del mercato e focalizzazione su alcuni segmenti o nicchie strategiche: per essere scelto dai clienti, il nostro prodotto deve essere il migliore rispetto a tutti i concorrenti. Poichè è  impossibile raggiungere questo livello di eccellenza per l'intero mercato, è dunque necessario focalizzarsi su alcuni segmenti o nicchie di mercato, alle quali rivolgersi in modo coerente e sistematico (per un metodo di segmentazione del mercato si veda il post: Individuare i segmenti di mercato target).
  • Posizionamento strategico ben definito: differenziarsi bene dai propri concorrenti è di importanza fondamentale per generare profitto. Il posizionamento strategico deve essere scelto esplicitamente e quindi raggiunto e mantenuto con decisioni coerenti di portafoglio prodotti e di comunicazione (per un metodo di definizione del posizionamento strategico si veda il post: What do we want to be famous for).
  • Conoscenza lucida, dettagliata e diffusa dei bisogni dei clienti: troppe volte le aziende sono così convinte di conoscere i bisogni ed i desideri dei propri clienti, che non si curano di raccogliere in modo sistematico informazioni di prima mano dal mercato. In questi casi accade spesso che alcuni bisogni non vengano colti e/o che vengano a mancare alcuni dettagli importanti. E questo può fare la differenza tra un prodotto vincente ed uno mediocre (per alcuni suggerimenti su  come conoscere i bisogni dei clienti si veda il post: Voice of customer: un approccio per aumentare il successo dei prodotti).
  • Empatia verso il mercato: è importante per le aziende essere in grado di costruire una relazione bidirezionale profonda con il mercato e con i propri clienti. Questa relazione è complessa da costruire (soprattutto con coloro che non sono ancora clienti), ma, oltre a essere estremamente utile per la vendita, è necessaria per essere in grado di cogliere precocemente i segnali deboli che provengono dal mercato ed essere in grado di interpretarli nel modo giusto. Gli strumenti del web 2.0 offrono interessanti opportunità in questo campo (alcuni spunti si possono trovare in questo post: Web 2.0: c'è spazio per la fantasia).
  • Individuare le opportunità offerte da nuove tecnologie o applicazioni: il progresso tecnologico è talmente veloce che in alcuni casi il collo di bottiglia è la capacità di immaginare applicazioni utili per le nuove tecnologie disponibili (magari già utilizzate in altri settori). Identificare precocemente opportunità di evoluzione tecnologica permette ovviamente di mantenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
  • Fase di definizione del prodotto ben strutturata: per sviluppare prodotti di successo è necessario che la definizione del prodotto sia precisa e dettagliata ("sharp"). Se la fase di progettazione inizia troppo presto ed i requisiti del prodotto non sono completi, si hanno due effetti negativi importanti. Il primo è che tutto quello che è ambiguo viene definito dal progettista, probabilmente sulla base di criteri tecnici, piuttosto che di soddisfazione del cliente. Il secondo effetto è che a causa della scarsa chiarezza dei requisiti, probabilmente saranno necessari alcuni ricicli prima di arrivare ad un risultato soddisfacente. Partire troppo presto con la progettazione, peggiora dunque la qualità del prodotto e paradossalmente allunga i tempi di sviluppo.
  • Capacità di selezionare le idee vincenti: poichè non è possibile generare soltanto "buone idee", per avere un portafoglio di prodotti vincenti è necessario avere molte idee ed essere in grado di selezionarle in modo efficace nelle prime fasi del ciclo di sviluppo. E' dunque importanti dotarsi di metodi che permettano di confrontare tra loro le diverse idee in modo omogeneo e secondo parametri definiti (per un metodo di selezione delle idee da sviluppare si veda il post: 10 domande per valutare i product concept).
  • Gestione per progetti con team dedicati: questa è una best practice già molto diffusa. E' importante che il team sia formato da tutte le persone necessarie (ad es. non soltanto i progettisti) ed abbia un capoprogetto, la cui responsabilità dovrebbe andare dall'inizio alla fine del processo di sviluppo.
  • Collaborazione tra le diverse persone e funzioni coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti: l'innovazione è sempre il frutto del lavoro di molte funzioni aziendali, che devono cooperare in condizioni di incertezza, con un processo turbolento e con tempi stretti. Per questo motivo è di importanza fondamentale la capacità di collaborare sia tra le diverse funzioni, sia a livello interpersonale.
  • Architettura di prodotto modulare: questa best practice non è in realtà sempre necessaria per avere successo nell'innovazione di prodotto, anche se i benefici che genera sono importantissimi e vanno dall'aumento della varietà del prodotto, alla riduzione del time-to-market e dei costi. Man mano che i prodotti diventano maturi, l'architettura modulare tende ad emergere in maniera "naturale" e tutti i concorrenti devono adeguarsi (per approfondire il tema della modularità si può leggere il post: Architettura modulare: più varietà e meno costi).

Ognuna di queste best practice, può essere applicata con tecniche e strumenti diversi, però è ormai certo che sono tutte necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto. Ogni azienda che desidera avere successo nell'innovazione di prodotto dovrebbe quindi tenerne conto ed affidarsi con serenità a questi metodi.


domenica 12 febbraio 2012

Il gap nella capacità di innovare

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul  fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.
Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:
  • Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
  • Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le  prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
  • Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
  • Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
  • Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
  • Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
  • La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.
Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.
Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali. 
In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

lunedì 6 febbraio 2012

Minimum Viable Product

Nell'imprevedibile mercato attuale il rischio maggiore derivante dalle attività di innovazione è che i nuovi prodotti sviluppati non abbiano successo.
Per ridurre questo rischio si utilizzano tecniche di coinvolgimento dei potenziali utilizzatori a partire dalle fasi iniziali del ciclo di vita. Interviste, focus group, visite a clienti etc. sono tecniche ben conosciute ed utilizzate da molte aziende.
E' interessante anche l'approccio del Minimum Viable Product definito da Eric Ries, che prevede di anticipare il più possibile il momento in cui si introduce il prodotto sul mercato, per utilizzare al più presto i feedback espressi da clienti veri. Per fare questo è necessario ridurre al minimo  le funzionalità e le caratteristiche considerate indispensabili per il lancio del nuovo prodotto.
Il nome è nuovo ed evocativo, ma l'approccio è ben conosciuto e già praticato da molte aziende, che sono abituate a chiedere ad alcuni clienti di utilizzare i loro prototipi, per poi ricevere dei feedback. 
L'approccio del Minimum Viable Product prevede una serie di cicli di iterazione con gli utilizzatori, che ha molteplici effetti positivi:
  • riduzione del rischio di sviluppare prodotti o funzionalità, che non verranno richieste o apprezzate dai clienti,
  • riduzione del time-to-market,
  • miglior soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
La prima iterazione con i clienti (ovvero il primo Minimum Viable Product) può essere qualcosa che viene preparato molto velocemente per verificare il livello di interesse da parte del mercato: un file di rendering, una pagina web che descrive un prodotto non ancora esistente oppure un banner pubblicitario (tipo Google Ads).
Si procede quindi con la realizzazione di un prodotto che contiene le caratteristiche più importanti dal punto di vista del cliente, ma non ancora tutte le funzionalità o tutti i dettagli. Questo prodotto viene distribuito o venduto ad alcuni utilizzatori, ai quali è richiesto di fornire feedback, impressioni e suggerimenti, che orienteranno la successiva fase di sviluppo. Si procede in questo modo per affinamenti successivi fino alla messa a punto definitiva del prodotto.

Il punto interessante è dunque quello di definire le caratteristiche minime necessarie non solo per costruire un prototipo atto a verificare il funzionamento tecnico e le prestazioni del prodotto, ma anche per realizzare il più presto possibile un Minimum Viable Product, che permetta di ottenere dei feedback significativi dai clienti. Ad esempio nello sviluppo di applicazioni software ci si può concentrare soltanto sulle funzioni principali semplificando (o tralasciando) momentaneamente le funzionalità più standard, meno interessanti dal punto di vista dei feedback. I nuovi prodotti alimentari o cosmetici possono essere immessi sul mercato anche senza il packaging definitivo. I nuovi servizi possono essere testati soltanto per alcuni clienti, magari con un supplemento di lavoro manuale da parte dell'operatore, senza un applicativo software di supporto.
E' poi importante procedere velocemente con i cicli di affinamento e messa a punto.

Quando si inizia lo sviluppo di un nuovo prodotto, è dunque importante porsi le seguenti domande:
  • Quali sono le funzionalità minime assolutamente necessarie per immettere il prodotto sul mercato?
  • A quali clienti fornirò il prodotto in modo preliminare?
  • Come raccoglierò i feedback?

Le risposte a queste domande non sono mai facili, ma vale la pena di pensarci, perchè i feedback dei clienti sul prodotto vero hanno un valore fondamentale.

venerdì 3 febbraio 2012

Kodak

Un interessante articolo dell'Economist sul fallimento della Kodak: http://www.economist.com/node/21542796.

domenica 29 gennaio 2012

ISTAT - Noi Italia

Una miniera di informazioni quantitative sull'Italia e l'Europa: Noi Italia.

domenica 22 gennaio 2012

Innovazione attiva


“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:
  • Spinta del top management,
  • Conoscenza del mercato,
  • Fiducia nelle nuove idee.
Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:
  • Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
  • Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
  • Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.
Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:
  • Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
  • Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).
Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:
  • Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
  • Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.
E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

sabato 14 gennaio 2012

Adaptive project management

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.
In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.
Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:
  • significativi per il cliente,
  • con requisiti sufficientemente chiari e stabili, 
  • ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).
Una volta definito in linea di massima il contenuto dello sprint, il cliente descrive con maggior precisione al team di progetto che cosa si aspetta. L'incontro si conclude dopo aver definito esattamente gli "oggetti" che dovranno essere rilasciati  al termine dello sprint (ad es. quali disegni, quali documenti o parti di documenti, etc.).

Il team inizia quindi a lavorare per produrre i risultati dello sprint. Durante lo sprint il cliente è a disposizione per chiarire eventuali dubbi del team (è anche possibile prevedere degli incontri periodici tra cliente e team). Idealmente nel corso dello sprint non ci dovrebbero essere modifiche ai requisiti, nè perturbazioni che richiedano ai membri del team di fare cose diverse da quelle concordate. Non è necessario che le persone lavorino esclusivamente su un progetto, è però importante che la disponibilità di tempo da dedicare al progetto durante lo sprint resti il più possibile stabile.

Lo sprint termina con un incontro finale, nel corso del quale si consegnano i risultati al cliente e si pianifica lo sprint successivo
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Un punto da definire prima di iniziare il progetto è come gestire l'accettazione dei risultati da parte del cliente. Il caso più semplice è quello in cui i risultati prodotti in uno sprint vengono verificati dal cliente nello sprint seguente ed eventuali modifiche vengono quindi inserite come carico di lavoro nello sprint successivo. In questo modo si realizza un ciclo nel quale ogni "richiesta" viene rilasciata dopo 2 o al massimo in 3 sprint. A volte è invece conveniente far verificare al cliente i risultati di più sprint o al contrario integrare in ogni sprint la verifica ed approvazione dei risultati da parte del cliente.

I benefici dello scrum project management sono principalmente tre:
  • l'efficienza di utilizzo del team, pur in un contesto estremamente "dinamico"
  • la frequenza di rilascio di risultati concreti per il cliente
  • la flessibilità rispetto al cambio di requisiti e priorità
Il principale aspetto negativo è che il metodo scrum non permette di fare una pianificazione a medio-lungo termine (del resto questo metodo viene utilizzato proprio quando la pianificazione di medio termine risulta troppo difficile).

La figura sottostante presenta un tabellone che si può utilizzare per gestire in modo visuale lo scrum project management.