Innovation Pills

Il gap nella capacità di innovare

2012-02-12T10:18:00.001+01:00

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.

Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:

Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.

Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.

Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali.

In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

Minimum Viable Product

2012-02-06T00:06:00.000+01:00

Nell'imprevedibile mercato attuale il rischio maggiore derivante dalle attività di innovazione è che i nuovi prodotti sviluppati non abbiano successo.

Per ridurre questo rischio si utilizzano tecniche di coinvolgimento dei potenziali utilizzatori a partire dalle fasi iniziali del ciclo di vita. Interviste, focus group, visite a clienti etc. sono tecniche ben conosciute ed utilizzate da molte aziende.

E' interessante anche l'approccio del Minimum Viable Product definito da Eric Ries, che prevede di anticipare il più possibile il momento in cui si introduce il prodotto sul mercato, per utilizzare al più presto i feedback espressi da clienti veri. Per fare questo è necessario ridurre al minimo le funzionalità e le caratteristiche considerate indispensabili per il lancio del nuovo prodotto.

Il nome è nuovo ed evocativo, ma l'approccio è ben conosciuto e già praticato da molte aziende, che sono abituate a chiedere ad alcuni clienti di utilizzare i loro prototipi, per poi ricevere dei feedback.

L'approccio del Minimum Viable Product prevede una serie di cicli di iterazione con gli utilizzatori, che ha molteplici effetti positivi:

riduzione del rischio di sviluppare prodotti o funzionalità, che non verranno richieste o apprezzate dai clienti,
riduzione del time-to-market,
miglior soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

La prima iterazione con i clienti (ovvero il primo Minimum Viable Product) può essere qualcosa che viene preparato molto velocemente per verificare il livello di interesse da parte del mercato: un file di rendering, una pagina web che descrive un prodotto non ancora esistente oppure un banner pubblicitario (tipo Google Ads).

Si procede quindi con la realizzazione di un prodotto che contiene le caratteristiche più importanti dal punto di vista del cliente, ma non ancora tutte le funzionalità o tutti i dettagli. Questo prodotto viene distribuito o venduto ad alcuni utilizzatori, ai quali è richiesto di fornire feedback, impressioni e suggerimenti, che orienteranno la successiva fase di sviluppo. Si procede in questo modo per affinamenti successivi fino alla messa a punto definitiva del prodotto.

Il punto interessante è dunque quello di definire le caratteristiche minime necessarie non solo per costruire un prototipo atto a verificare il funzionamento tecnico e le prestazioni del prodotto, ma anche per realizzare il più presto possibile un Minimum Viable Product, che permetta di ottenere dei feedback significativi dai clienti. Ad esempio nello sviluppo di applicazioni software ci si può concentrare soltanto sulle funzioni principali semplificando (o tralasciando) momentaneamente le funzionalità più standard, meno interessanti dal punto di vista dei feedback. I nuovi prodotti alimentari o cosmetici possono essere immessi sul mercato anche senza il packaging definitivo. I nuovi servizi possono essere testati soltanto per alcuni clienti, magari con un supplemento di lavoro manuale da parte dell'operatore, senza un applicativo software di supporto.

E' poi importante procedere velocemente con i cicli di affinamento e messa a punto.

Quando si inizia lo sviluppo di un nuovo prodotto, è dunque importante porsi le seguenti domande:

Quali sono le funzionalità minime assolutamente necessarie per immettere il prodotto sul mercato?
A quali clienti fornirò il prodotto in modo preliminare?
Come raccoglierò i feedback?

Le risposte a queste domande non sono mai facili, ma vale la pena di pensarci, perchè i feedback dei clienti sul prodotto vero hanno un valore fondamentale.

Kodak

2012-02-03T08:24:00.000+01:00

Un interessante articolo dell'Economist sul fallimento della Kodak: http://www.economist.com/node/21542796.

ISTAT - Noi Italia

2012-01-29T22:44:00.001+01:00

Una miniera di informazioni quantitative sull'Italia e l'Europa: Noi Italia.

Innovazione attiva

2012-01-22T11:36:00.000+01:00

“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi – Il Corriere della Sera 02/01/2012

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

Spinta del top management,
Conoscenza del mercato,
Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

Adaptive project management

2012-01-14T12:16:00.002+01:00

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.

In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.

Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:

significativi per il cliente,
con requisiti sufficientemente chiari e stabili,
ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).

Una volta definito in linea di massima il contenuto dello sprint, il cliente descrive con maggior precisione al team di progetto che cosa si aspetta. L'incontro si conclude dopo aver definito esattamente gli "oggetti" che dovranno essere rilasciati al termine dello sprint (ad es. quali disegni, quali documenti o parti di documenti, etc.).

Il team inizia quindi a lavorare per produrre i risultati dello sprint. Durante lo sprint il cliente è a disposizione per chiarire eventuali dubbi del team (è anche possibile prevedere degli incontri periodici tra cliente e team). Idealmente nel corso dello sprint non ci dovrebbero essere modifiche ai requisiti, nè perturbazioni che richiedano ai membri del team di fare cose diverse da quelle concordate. Non è necessario che le persone lavorino esclusivamente su un progetto, è però importante che la disponibilità di tempo da dedicare al progetto durante lo sprint resti il più possibile stabile.

Lo sprint termina con un incontro finale, nel corso del quale si consegnano i risultati al cliente e si pianifica lo sprint successivo

Un punto da definire prima di iniziare il progetto è come gestire l'accettazione dei risultati da parte del cliente. Il caso più semplice è quello in cui i risultati prodotti in uno sprint vengono verificati dal cliente nello sprint seguente ed eventuali modifiche vengono quindi inserite come carico di lavoro nello sprint successivo. In questo modo si realizza un ciclo nel quale ogni "richiesta" viene rilasciata dopo 2 o al massimo in 3 sprint. A volte è invece conveniente far verificare al cliente i risultati di più sprint o al contrario integrare in ogni sprint la verifica ed approvazione dei risultati da parte del cliente.

I benefici dello scrum project management sono principalmente tre:

l'efficienza di utilizzo del team, pur in un contesto estremamente "dinamico"
la frequenza di rilascio di risultati concreti per il cliente
la flessibilità rispetto al cambio di requisiti e priorità

Il principale aspetto negativo è che il metodo scrum non permette di fare una pianificazione a medio-lungo termine (del resto questo metodo viene utilizzato proprio quando la pianificazione di medio termine risulta troppo difficile).

La figura sottostante presenta un tabellone che si può utilizzare per gestire in modo visuale lo scrum project management.

Un approccio per scoprire nuove opportunità di business

2012-01-07T18:51:00.000+01:00

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.

Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.

E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.

Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.

Le opportunità di business rimanenti seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee.

What We Want to be Famous For

2011-12-08T15:25:00.001+01:00

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

identificare i principali concorrenti,
individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione,
costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

The great tech war of 2012

2011-11-27T08:20:00.001+01:00

Un articolo molto interessante sulle strategie di Apple, Google, Facebook e Amazon e sul mondo digitale in generale: The great tech war of 2012. Da leggere!

Individuare i segmenti di mercato target

2011-10-30T17:45:00.000+01:00

Lo sviluppo di un nuovo prodotto inizia sempre dall'identificare di chi lo utilizzerà. Poichè è difficile immaginare un prodotto che possa andare bene per tutti i possibili utilizzatori, diventa necessario suddividere il proprio mercato di riferimento in gruppi che abbiano in comune (almeno) le seguenti caratteristiche: bisogni e desideri,leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità al prezzo emodalità di utilizzo del prodotto.
Alcuni esempi di parametri per segmentare il mercato sono:

Settore di business dei clienti (es. privati, industria meccanica, industria alimentare, ...)
Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo,...)
Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)

Una volta individuati i segmenti di mercato a cui l'azienda intende rivolgersi, è importante valutarne l'attrattività per definire la strategia di sviluppo del portafoglio prodotti aziendale.

I principali fattori da considerare nel valutare l'attrattività di un segmento di mercato sono:

dimensioni del segmento di mercato
tasso di crescita/decrescita
margini
intensità competitiva
valore del marchio aziendale
facilità di accesso
facilità per il cliente di cambiare fornitore o prodotto
possibilità di differenziarsi dai concorrenti
maturità dei prodotti
conoscenza delle tecnologie
complessità normativa
potere dei fornitori
completezza della nostra gamma
fatturato attuale

Sulla base delle valutazioni dei segmenti di mercato, è possibile definire sia l'importanza strategica dei diversi segmenti, sia le linee guida strategiche per lo sviluppo del portafoglio prodotti.

La figura seguente rappresenta un esempio di valutazione dei segmenti di mercato e di definizione delle linee guida strategiche.

Successful Innovation

2011-09-24T21:06:00.000+02:00

I tre principali criteri per capire se un'innovazione avrà successo sono:

- Migliora la qualità della vita

- Può essere applicata in modo diffuso

- E' economicamente rilevante.

Valutare nuove opportunità di business

2011-09-24T17:56:00.000+02:00

Per le aziende un problema ricorrente in questo periodo è quello di trovare nuove opportunità di business in segmenti di mercato diversi (geograficamente o per tipo di clienti). Diventa quindi necessario essere in grado di valutare l'attrattività ed il rischio dei diversi segmenti di mercato.

A questo scopo può essere utile utilizzare il classico modello delle Five Forces di Porter (formulato nel 1979) e sempre valido (video, presentazione powerpoint).

Si può anche utilizzare il modello riportato qui sotto, che parte da quello di Porter e lo espande, integrando ulteriori fattori da tenere in considerazione.

Le dimensioni per la valutazione dell'attrattività di un segmento di mercato sono le seguenti:

SEGMENTO DI MERCATO

Dimensioni
Maturità
Livello di saturazione
Tasso di crescita/decrescita

CONCORRENTI

Concentrazione dei concorrenti
Dimensioni dei concorrenti
Importanza del segmento di mercato per i concorrenti
Esistenza di barriere commerciali in ingresso

ACCESSO AL MERCATO

Posso raggiungere il mercato utilizzando la attuale catena di vendita e distribuzione
Dimensioni dei distributori
Capillarità dellla catena di distribuzione
Possibilità di utilizzare catene di distribuzione alternative

CLIENTI

Dimensione dei clienti
I clienti operano in un settore in crescita, stabile o in declino
Importanza del prodotto per i clienti
Possibilità per i clienti di realizzare il prodotto o servizio internamente
Tempo necessario per costruire la relazione con i clienti

PRODOTTI

Prodotti durevoli o di consumo
Ampiezza dell’offerta di prodotti e servizi attuale (da parte dei concorrenti)
Possibilità di differenziarsi
Possibilità per i clienti di cambiare prodotto facilmente

FORNITORI

Concentrazione dei fornitori
Dimensioni dei fornitori
Importanza dei fonitori per la realizzazione dell'offerta
Possibilità di cambiare facilmente fornitore
Interesse per i fornitori di estendere a valle la loro offerta (sovrapponendosi alla nostra)

TECNOLOGIE

Barriere tecnologiche in ingresso
Velocità dell’evoluzione tecnologica
Possibilità che nuove tecnologie sostituiscano quelle attuali

AMBIENTE

Complessità delle leggi e normative da rispettare
Presenza di brevetti
Possibili modifiche alle normative
Possibili azioni da parte dei governi (ad esempio protezione dai nuovi entranti)

NOI

Conoscenza del segmento di mercato
Conoscenza delle tecnologie necessarie
Percezione del nostro brand da parte del cliente
Difficoltà nella gestione operativa del nuovo segmento di mercato (ad es. produzione si piccoli lotti vs. grandi, progettazione su commessa vs. catalogo prodotti, ...)
Entità dell’investimento richiesto
Tempo necessario per valutare i risultati.

Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

Flessibilità

2011-08-30T17:34:00.004+02:00

For an evolutionary system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with.

The red queen principle (L. van Halen)

The only way you can control your destiny is to be more flexible than your environment.

The law of requisite variety (Ross Dawson)

Piccole e grandi aziende

2011-07-31T11:41:00.014+02:00

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.

E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:

Capacità di distribuzione: con la possibilità di accedere a grandi network e di raggiungere tutti i potenziali clienti in ogni parte del mondo.
Accesso al capitale: per una grande azienda è relativamente facile ottenere dei finanziamenti per poter investire nello sviluppo del proprio business.
Elevato valore del marchio: un elevato valore del marchio permette di ottenere un premium price nella vendita dei prodotti, ma soprattutto posiziona "automaticamente" l'azienda ai primi posti nella lista dei possibili fornitori.
Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: le grandi aziende hanno già in essere migliaia di relazioni con i propri clienti, i quali fino a che si troveranno bene non avranno motivo di cambiare fornitore, preferendo risparmiare tempo ed affidarsi ad un'azienda con cui hanno già collaborato in precedenza.
Persone di talento: le grandi aziende attirano spesso persone qualificate ed in gamba, che lavorano con passione generando un elevato valore.

Le piccole aziende possono (e devono) rinforzarsi su questi punti comprendendone l'importanza ed attuando una strategia diversa da quella delle grandi aziende:

Capacità di distribuzione: le piccole aziende non possono competere direttamente con le grandi aziende nella grande distribuzione. E' più utile per loro cercare catene di distribuzione corte, differenziate e magari specializzate. In alcuni casi possono inoltre utilizzare internet per raggiungere direttamente i propri clienti finali.
Accesso al capitale: le piccole aziende dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo di prodotti e servizi che non richiedono un elevato investimento di capitale. Questo permette anche una maggior velocità di rinnovamento del portafoglio prodotti (perchè il ritorno dell'investimento viene ottenuto in tempi più brevi).
Elevato valore del marchio: le piccole aziende non potranno avere un valore del marchio paragonabile a quello delle grandi aziende (almeno non in termini di diffusione), dovrebbero pertanto far crescere il valore del proprio marchio, differenziandolo e magari utilizzando strumenti di marketing alternativi (ad es. social network, blog, ...).
Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: questo è un vantaggio significativo nei mercati maturi, mentre per prodotti e servizi veramente innovativi non è così importante. Spesso comunque per crescere le piccole aziende devono letteralmente "strappare" i clienti alle grandi aziende, magari cercando di ottenere dapprima piccoli contratti "di prova".
Persone di talento: è possibile attirare persone di talento anche nelle piccole aziende, dando loro responsabilità e libertà, che nelle grandi aziende non otterrebbero mai.

Le piccole aziende hanno inoltre punti di forza specifici rispetto alle grandi:

Poco da perdere nei cambiamenti: spesso i cambiamenti sono visti come un'opportunità per le piccole aziende, che sperano di migliorare la propria posizione, mentre le grandi aziende hanno una "posizione" da difendere (valore del marchio, relazioni con i clienti, portafoglio prodotti, ...) e tendono a "fossilizzarsi" nello status quo.
Si accontentano di pesci piccoli: le piccole aziende possono sopravvivere bene con commesse e progetti piccoli, che sono più veloci da ottenere, hanno un ciclo di vita più corto e permettono di ridurre il rischio distribuendolo su più clienti.
Possibilità di utilizzare il buon senso nella relazione con il cliente: gli impiegati delle grandi aziende hanno regole precise da seguire ed il processo per autorizzare le eccezioni spesso non esiste o è complesso. Questo causa spesso delle rigidità e degli ostacoli nella relazione con il cliente. Nelle piccole aziende invece è molto più semplice seguire il buon senso ed accontentare i clienti, senza preoccuparsi troppo delle procedure interne.
Velocità: nelle grandi aziende le decisioni richiedono diversi livelli di autorizzazione, ognuno dei quali esige una fase di analisi. L'esecuzione dei progetti passa poi attraverso una complicata struttura di report e controlli, che inevitabilmente allungano i tempi. Le piccole aziende possono invece essere molto veloci sia nel prendere le decisioni, che nell'eseguirle e questo è un vantaggio significativo in un mercato turbolento.
Costi fissi ridotti: le piccole aziende hanno bisogno di meno risorse per far funzionare l'organizzazione interna, quindi riescono ad operare con costi fissi ridotti e quindi overhead ridotti.

Mi sembra che sia utile riflettere su questi punti quando si definiscono le linee guida strategiche per le nostre aziende.

Strategic Pruning

2011-07-21T19:20:00.004+02:00

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.

Questo è vero anche per le aziende più piccole. Per questo motivo mi sembrano interessanti le domande che l'autore propone, sulle quali tutte le aziende dovrebbero confrontarsi.

Quali tempeste dovrò probabilmente affrontare (nuove tecnologie, nuovi modelli di business, nuovi concorrenti, ...)?
In quale direzione sarà possibile crescere? Ovvero: quali prodotti o servizi emergeranno e quali invece rischiano di assorbire risorse senza portare benefici all'azienda?
Qual'è la nostra capacità di rinnovare il nostro portafoglio di prodotti e servizi?
Ci sono aree di business che dobbiamo abbandonare?
Con che cosa possiamo sostituirle?
Chi potrebbe acquistarle?

La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

Classificazione dei prodotti visuale

2011-07-02T09:10:00.016+02:00

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.

Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.

La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:

Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero

larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.

Prodotti

ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.

Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.

Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.

L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

Un articolo del Corriere sul crowdfunding

2011-05-24T09:03:00.002+02:00

Non c'è nessuna correlazione... ma due giorni dopo il mio post sul crowdfunding, ne scrive anche il Corriere della Sera:

http://www.corriere.it/scienze_e_tecnologie/11_maggio_23/eppela-crowdfounding-italiano_5cf602a4-853a-11e0-80e3-cc32f5990b02.shtml

Ancora sui "significati"

2011-05-24T08:45:00.003+02:00

"Great innovations happen when you have a desire to make meaning and make the world a better place." Guy Kawasaki

Questa frase è stata pronunciata questa mattina da Guy Kawasaki alla QITCOM a Doha (Qatar) e diffusa su Twitter in tempo reale.

Kickstarter: crowdfunding per le (piccole) innovazioni

2011-05-22T12:26:00.009+02:00

Tramite un articolo di Wired ho scoperto KickStarter: un sito nel quale chiunque può presentare una propria idea e cercare finanziatori disposti ad impegnare un piccolo capitale (generalmente da 1$ a 500$) per la realizzazione del progetto. Sembra che il sito riesca a raccogliere finanziamenti per un milione di dollari alla settimana. I finanziamenti richiesti sono in genere di modesta entità, ma alcuni progetti sono arrivati anche ad ottenere finanziamenti vicini al milione di dollari.

E' interessante considerare che originariamente il sito aveva l'obiettivo di finanziare giovani artisti (ad es. registi, musicisti, ...) che non riuscivano a superare la barriera formata da agenti, produttori, galleristi ed altri operatori del settore. L'idea era quindi quella di rivolgersi direttamente al pubblico per chiedere i finanziamenti: i progetti buoni avrebbero ottenuto i soldi necessari, gli altri sarebbero stati cancellati.

Questo modello di funzionamento si presta molto bene anche per le piccole innovazioni nel settore industriale: un inventore o un'azienda possono descrivere il prodotto o servizio che vogliono realizzare e verificarne l'interesse da parte del pubblico, ottenendo nello stesso tempo una parte del finanziamento per la realizzazione del progetto.

Un secondo punto di interesse sta nelle "ricompense": chi descrive il progetto deve infatti definire la ricompensa che darà ai propri finanziatori. Originariamente le ricompense avevano un valore simbolico: adesivi, citazioni, autografi, fotografie dell'opera realizzata, ... Per i prodotti industriali le ricompense sono invece spesso i prodotti stessi, acquistati a prezzo vantaggioso o in edizioni limitate. In questo modo i finanziamenti si trasformano in preordini dei prodotti, permettendo a chi propone il progetto di acquisire un numero minimo di ordinativi con pagamento anticipato ancora prima di sviluppare completamente il prodotto.

Sicuramente il successo del sito è dovuto alle sue regole di funzionamento chiare ed eque sia per chi propone i progetti, sia per chi li finanzia: il sito può essere utilizzato soltanto per richiedere finanziamenti a progetti (cioè attività con un inizio, una fine, un obiettivo chiaro ed un responsabile), chi propone un progetto deve anche definire la quota minima di denaro che vuole realizzare entro un tempo definito. Se l'obiettivo minimo viene raggiunto, i finanziamenti vengono assegnati, altrimenti il progetto non riceve nessun finanziamento (ed i finanziatori non hanno alcun esborso).

Da un punto di vista aziendale è dunque possibile con un investimento ridotto realizzare un semplice filmato che descrive un'idea e verificare se c'è interesse da parte del mercato, ottenendo anche un finanziamento per lo sviluppo.

Anche se in teoria non ci sono limiti ai tipi di progetti che si possono proporre, è chiaro che questo metodo si presta particolarmente bene per prodotti consumer e con un valore economico limitato, negli altri settori l'applicazione è molto più complessa e va studiata con fantasia.

I rischi principali sono due: il primo deriva dal fatto che i finanziatori di kickstarter non sono un vero campione del mercato e quindi alcune idee buone potrebbero non trovare finanziamenti adeguati. Il secondo rischio è che qualcuno possa copiare l'idea. Questo problema si può risolvere considerando che, se l'idea è buona, verrà comunque copiata una volta che il prodotto sia sul mercato. I fattori cruciali sono quindi la capacità di realizzare il prodotto velocemente e di differenziarlo tramite elementi difficilmente replicabili (ad es. il valore del marchio, i servizi, ...).

Nota: per problemi nei pagamenti, attualmente i proponenti dei progetti devono risiedere negli Stati Uniti, ma sembra che stiano lavorando per eliminare questo vincolo.

Innovazione

2011-05-10T14:55:00.002+02:00

Innovation is fostered by information gathered from new connections; from insights gained by journeys into other disciplines or places; from active, collegial networks and fluid, open boundaries.

Margaret Wheatley

Elementi di strategia per l'innovazione

2011-05-01T19:30:00.005+02:00

La strategia per l'innovazione nasce da 4 elementi: i bisogni ed i desideri dei clienti, i concorrenti, i trend che stanno trasformando il mercato ed il DNA aziendale (essenzialmente rappresentabile da mission, competenze e marchio).

Ci sono molti modi per combinare questi elementi in modo da ottenere una strategia vincente, in questo post volevo invece soffermarmi sugli elementi che vanno a costituire la strategia stessa.

In estrema sintesi la strategia è la scelta di dove investire le risorse disponibili.

Per questo motivo uno schema come quello riportato nella figura seguente è un buon metodo per rappresentare la strategia aziendale.

Con questo post mi piacerebbe iniziare un discorso di lunga portata sulla strategia, perchè in questo campo troppe volte quello che si studia o si legge sui libri è difficilmente applicabile (specialmente per le medie e piccole aziende).

Importanza della Innovation Experience

2011-04-23T07:37:00.017+02:00

Riprendiamo il discorso sulla Innovation Experience iniziato qui.

Quasi tutte le aziende sono consce della necessità di innovare, ma alcune sono in grado di farlo bene, mentre altre no. Io credo che il fattore differenziante stia nella esperienza di innovazione accumulata dalle diverse aziende.

Esperienza, esperto ed esperimento sono vocaboli che derivano dalla parola latina experire, formata del prefisso "ex"=fuori e dalla radice "per"=prova. L'esperienza è quindi il risultato di una prova.

L'importanza dell'esperienza può essere descritta utilizzando un'analogia presa dal mondo dello sport. Se un corridore vuole vincere una maratona, non gli sarà certo sufficiente sedersi alla sua scrivania, studiare le migliori tabelle di allenamento e le migliori strategie di gara.

Dovrà invece iniziare ad allenarsi e percorrere con tenacia e pazienza molti chilometri.

Ma anche questo non sarà sufficiente: probabilmente non riuscirà a vincere la prima maratona a cui parteciperà, perchè per poter esprimere al meglio tutte le proprie capacità, dovrà aver sviluppato anche l'esperienza di competizione.

Per come funziona il nostro cervello infatti, la capacità di fare bene qualcosa può essere ottenuta soltanto mediante l'esperienza, cioè il coinvolgimento e la "esposizione" (exposure) diretta a certi eventi. Dopo aver vissuto un evento il nostro cervello, continua infatti a rielaborare, anche in modo inconscio, le informazioni acquisite, costruendo quella conoscenza pratica che ci rende "esperti" di qualcosa.

Come sanno gli allenatori sportivi, questo meccanismo funziona non solo per le persone, ma anche per i team, che per vincere devono costruire e migliorare la propria esperienza.

Allo stesso modo anche le aziende per migliorare le prestazioni dell'innovazione devono quindi migliorare la propria innovation experience, che deriva dal coinvolgimento e dall'esposizione sistematica ad eventi che permettono di "realizzare" l'innovazione.

La innovation experience di ogni azienda ha le seguenti caratteristiche:

si è formata nel tempo,
risiede nella mente delle persone, nei processi e nella cultura aziendale,
continua a modificarsi,
è unica, non ripetibile, nè esportabile,
non può essere modificata istantaneamente.

La innovation experience si realizza in ogni momento, ma se non è ben guidata, il miglioramento delle prestazioni avviene molto lentamente, quasi per caso. Pensiamo infatti ancora ad un'analogia sportiva: per allenare una squadra di calcio non è sufficiente farla sempre e soltanto giocare: è necessario un programma di allenamento vario, mirato e progressivo.

Allo stesso modo anche il miglioramento dell'Innovation Experience dovrebbe seguire un programma di allenamento specifico che preveda l'esecuzione di una serie di piccoli passi nella giusta direzione.

Poichè stiamo parlando di esperienza, è importante considerare con la giusta attenzione il concetto di "esperimento" o "prova": spesso infatti un piccolo esperimento è più efficace di lunghi studi e discussioni alla ricerca della soluzione perfetta (a volte "il meglio è nemico del bene").

Nel prossimo post parleremo di alcune caratteristiche importanti dell'allenamento per migliorare la innovation experience.

Architettura modulare: più varietà e meno costi

2011-04-09T15:33:00.020+02:00

Diversi studi confermano che la quantità di prodotti personalizzati (o speciali) è in crescita rispetto ai prodotti "standard".

Questo è dovuto in generale all'inasprirsi della competizione, che spinge le aziende a fare sempre di più e meglio per soddisfare i bisogni ed i desideri di ogni singolo cliente. La crisi degli ultimi anni ha quindi ulteriormente favorito questa tendenza.

Purtroppo realizzare prodotti personalizzati (o speciali) causa una grossa perdita di efficienza alle aziende e questo è in contrasto con l'altro grande imperativo di questi anni, cioè ridurre i costi per poter realizzare prodotti competitivi e che si possano vendere anche nei paesi in via di sviluppo.

La figura seguente mostra quanto profondamente i prodotti speciali impattino nei processi aziendali, evidenziando anche un ulteriore effetto negativo: il crescente impegno richiesto dai prodotti speciali alla progettazione, evidentemente va a sottrarre tempo e risorse allo sviluppo dei nuovi prodotti, rallentando quindi l'innovazione.

L'unico modo per aumentare la varietà proposta al mercato (varietà buona), senza far esplodere la varietà interna (varietà cattiva), è quello di rendere modulare l'architettura dei prodotti.

Architettura modulare significa che esistono dei "mattoncini" che possono essere combinati tra loro in molti modi per realizzare prodotti finiti diversi. L'esempio migliore di architettura modulare è quello della Lego, che nel 1949 lanciò sul mercato gli "automatic binding bricks", cioè i famosi mattoncini che possono essere utilizzati per costruire moltissimi oggetti diversi e che ancora oggi a più di 60 anni di distanza sono attuali e capaci di generare profitto.

In questo post vorrei riflettere sulla necessità per le aziende di progredire continuamente verso una modularità sempre più spinta e sugli impatti a diversi livelli che derivano dall'introduzione dell'architettura modulare al proprio portafoglio prodotti.

L'architettura modulare sembra essere l'evoluzione naturale di molti tipi di prodotti e questo accade perchè la modularità porta benefici innanzitutto ai clienti. Pensiamo ad esempio alla bicicletta, che oggi è un prodotto modulare ed aperto: io posso infatti scegliere i componenti che preferisco acquistandoli dai migliori produttori al mondo e realizzare a costi ragionevoli la "mia" bicicletta, diversa da tutte le altre biciclette esistenti al mondo. Chi non vorrebbe questa possibilità per le automobili, gli elettrodomestici e tutti gli altri prodotti?
Il mercato spinge quindi in direzione della modularità e le aziende devono pertanto essere in grado di prevedere e prevenire questi cambiamenti.

Nel cammino verso l'architettura modulare, si possono identificare 4 livelli di "modularità", caratterizzati dal fatto che il passaggio da un livello a quello successivo richiede una certa discontinuità:

Nessuna modularità: l'azienda progetta e propone sul mercato prodotti chiusi, ognuno diverso dall'altro anche per quanto riguarda l'architettura interna,
Modularità interna: l'azienda propone al mercato prodotti non configurabili, però identifica e gestisce alcuni moduli standard che vengono riutilizzati su più prodotti (ad es. lo stesso motore elettrico o la stessa impugnatura su una famiglia di utensili elettrici),
Modularità esterna: dopo aver introdotto l'architettura modulare, l'azienda permette ai propri clienti di configurare i prodotti durante il processo di acquisto (questo ad es. avviene per l'acquisto di un computer o di un'automobile),
Modularità aperta: l'azienda produce piattaforme aperte, con interfacce standard che possono essere utilizzate per realizzare prodotti finiti combinandosi anche con prodotti di altri fornitori (ad es. la bicicletta).

L'introduzione della modularità interna è volta soprattutto a cogliere benefici per l'azienda in termini di riduzione dei costi di prodotto. Un altro effetto positivo è la maggior facilità di evoluzione delle famiglie di prodotti. Con l'architettura modulare è infatti possibile far evolvere ogni modulo in maniera autonoma, limitando significativamente tempi e costi dell'innovazione (e anche delle modifiche).

L'introduzione della modularità interna può avvenire per piccoli passi ed è innanzitutto una forma mentale della progettazione, che quando realizza qualcosa di nuovo, fin dall'inizio lo pensa per poter essere utilizzato su più prodotti. E' comunque necessario un progressivo adeguamento sia della struttura della documentazione di prodotto (ad es. disegni organizzati per moduli e non per l'intero prodotto), che del processo produttivo (i moduli vengono infatti costruiti in modo autonomo e poi "assemblati" nel prodotto finito).

L'introduzione della modularità esterna, cioè di prodotti configurabili, ha invece impatti soprattutto sul processo di vendita e sulla successiva gestione dell'ordine cliente. Rendere configurabili i prodotti permette infatti di ampliare enormemente la propria gamma prodotti, fino ad ottenere l'effetto iceberg rovesciato rappresentato nella figura sottostante.

Il problema è allora quello di "portare" tutta questa varietà fino al cliente, mettendolo in grado di scegliere il prodotto migliore in modo sufficientemente semplice. Diventa quindi necessario progettare il "dialogo commerciale", cioè la sequenza di scelte che verrà proposta al cliente per configurare il prodotto. Gli obiettivi in questo caso sono due:

guidare il cliente in un processo di configurazione semplice,
ottenere configurazioni valide (ad es. configurando un'automobile non deve essere possibile avere contemporaneamente cambio automatico e cambio manuale).

E' inoltre necessario fornire al cliente strumenti adeguati per creare le configurazioni di prodotto (generalmente chiamati configuratori commerciali di prodotto).

Un altro impatto non trascurabile della modularità esterna deriva dal fatto che ogni ordine configurato è diverso da tutti gli altri e questo richiede l'adeguamento della supply chain, che deve funzionare secondo questa nuova logica.

La modularità aperta, tipica dei prodotti maturi, nasce quando cominciano a diffondersi regole di interfaccia che permettono di utilizzare gli stessi componenti su prodotti realizzati da aziende diverse. Le aziende allora devono modificare l'architettura dei propri prodotti per adeguarsi ai nuovi standard, ma soprattutto alcune aziende si specializzeranno esclusivamente nella produzione di componenti, divenendo presto molto competitive nel loro settore e rendendo impossibile per i produttori "generalisti", utilizzare i propri componenti. Questo è già avvenuto ad esempio nel settore della bicicletta dove i principali moduli (ad es. telaio, cambio, freni, ...) sono spesso realizzati da fornitori diversi da chi assembla la bicicletta.

Poichè l'evoluzione verso l'architettura modulare sempre più spinta è un trend ineludibile per molti prodotti e poichè i suoi impatti sono così profondi e richiedono tempi lunghi, io credo che ogni azienda dovrebbe affrontare fin da subito questo tema, sia per coglierne al più presto tutti i vantaggi, sia soprattutto per non trovarsi impreparata nei confronti delle inevitabili mosse dei concorrenti.

Perchè alcune aziende sono in grado di innovare ed altre no?

2011-04-02T19:22:00.005+02:00

Questa è una domanda che mi pongo spesso quando confronto tra loro i comportamenti e le prestazioni di aziende diverse. Si vede infatti che alcune aziende sono in grado di rinnovarsi adattando se stesse ed il loro portafoglio prodotti alle sempre mutevoli condizioni di mercato, mentre altre sembrano prigioniere del loro stato attuale. E non è sempre facile capire quali sono i fattori che determinano queste differenze. La capacità di innovare non dipende infatti nè dalle dimensioni, nè dai settori di mercato, nè da altre caratteristiche "anagrafiche" delle aziende.

Sono quindi interessanti i risultati di una ricerca della Accept Corporation (bisogna registrarsi per avere l'accesso) presentati su Business Week da Christine Crandell, che cerca di individuare quali sono i fattori che distinguono le aziende in grado di innovare dalle altre.

Secondo questa ricerca i fattori che contraddistinguono le aziende che hanno buone prestazioni dell'innovazione sono:

Capacità di bilanciare gli investimenti tra i diversi tipi di innovazione: non sembra infatti corretto limitarsi alla sola innovazione incrementale del portafoglio prodotti, perchè questo significa operare in segmenti di mercato in cui la competizione è inevitabilmente crescente, mentre il mercato si fa via via più saturo, quindi sempre meno interessante.
Capacità di assegnare le giuste priorità ai progetti: se tutti i progetti sono considerati molto importanti, l'effetto pratico è che nessuno sarà veramente prioritario e probabilmente il funnel di sviluppo sarà troppo affollato, causando un allungamento generalizzato del time-to-market.
Analizzare il mercato: uno dei rischi principali dell'innovazione è che i clienti non acquistino il nuovo prodotto. Per evitare questo rischio l'azienda deve analizzare costantemente il mercato ed il prodotto ed eliminare al più presto dal funnel di sviluppo i progetti che non siano graditi dal mercato.

Le aziende che invece hanno basse prestazioni nell'innovazione sono caratterizzate da:

scarsa capacità di ascoltare le voci provenienti dall'esterno,
scarsa capacità di collaborazione e scambio di informazioni tra i diversi attori,
incertezza sulle decisioni da prendere, su chi deve prenderle e quando,
scarsa efficacia ed efficienza del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Credo che questi risultati non stupiscano ormai nessuno: questa ricerca conferma infatti alcuni fattori critici di successo noti ormai da molti anni.

La vera domanda quindi secondo me è: perchè alcune aziende pur sapendo quali sono i fattori critici di successo per l'innovazione non li applicano, ottenendo quindi prestazioni non soddisfacenti?

La risposta è che (come nella vita) non è sufficiente "sapere" quali sono le best practices: è necessario farne esperienza diretta. Alcune aziende sono infatti riuscite negli anni a costruire una propria "innovation experience", che permette loro di essere flessibili e di innovare, mentre altre, per i più disparati motivi, non hanno sviluppato questa capacità ed oggi si trovano in difficoltà.

Nei prossimi post analizzeremo da che cosa è formata l'innovation experience e come si può farla crescere.

Il governo dell'innovazione

2011-03-19T19:26:00.013+01:00

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.

Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.

La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.

Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.

Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:

Importanza strategica
Importanza economica
Livello di rischio

E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:

Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
Definizione del prodotto: requisiti definiti,
Progettazione: prototipo validato,
Industrializzazione: processo produttivo definito,
Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.

Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:

Tempi,
Costi,
Profitti,
Qualità (del processo e del prodotto)

I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.

La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.

Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

Waste in product development

2011-03-14T08:11:00.006+01:00

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").

Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:

Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
Ritardi nel prendere alcune decisioni
Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
Eccessivo numero di riunioni
Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
Reinventare le stesse cose
Tempo perso nell'attesa di informazioni
Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo

La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:

Selezione dei progetti giusti
Definizione precisa dei requisiti
Governo del processo di sviluppo
Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
Comunicazione

L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

Paradigm Shift - Un metodo per favorire l'innovazione

2011-03-05T11:29:00.026+01:00

L'innovazione dei prodotti e dei servizi si può rappresentare come "lineare" o "trasversale". L'innovazione lineare consiste nel miglioramento incrementale delle caratteristiche del prodotto o del servizio (ad esempio un telefono cellulare con batterie di durata maggiore). L'innovazione trasversale è invece un cambiamento sostanziale del paradigma di utilizzo del prodotto (ad esempio l'evoluzione da telefono cellulare a smartphone).

Dare un significato alle cose ed agli eventi è un approccio naturale nell'uomo: tutti noi compriamo dei prodotti o dei servizi perchè hanno un significato nella nostra vita o nel nostro lavoro. Con il tempo questi significati si cristallizzano e diventano dei paradigmi che tutti condividono.

Ad esempio la cucina è il posto dove si preparano e si consumano i pasti, quindi deve soddisfare bisogni quali la conservazione e la preparazione del cibo e la possibilità di sedersi per mangiare.
La cucina però ha anche altri significati: è il luogo dove la famiglia si incontra, dove ognuno di noi si ristora prima di iniziare la sua giornata... (questi sono significati comuni e già esplorati dai produttori di cucine). E' possibile identificare anche altri significati, meno ovvii, magari non applicabili a tutti coloro che acquistano una cucina, ma comunque importanti per alcuni gruppi di utilizzatori. Ad esempio per le persone anziane o malate la cucina è il posto dove conservare e prendere le medicine e quindi prendersi cura della propria salute. Per i giovani della social network generation, probabilmente la cucina sarà un luogo di socializzazione virtuale, magari attorno ai temi del cibo.

Nuovi significati generano nuovi paradigmi di utilizzo e quindi nuovi prodotti, diversi dai precedenti. Le aziende dovrebbero pertanto avere un ruolo attivo nella scoperta dei significati attribuiti ai prodotti dagli utilizzatori. Anche perchè i significati cambiano con il tempo (ad esempio oggi per le automobili il rispetto dell'ambiente è probabilmente più importante della velocità massima raggiungibile) ed essere i primi ad identificare e proporre un nuovo paradigma di utilizzo permette di guadagnare un vantaggio competitivo importante rispetto ai concorrenti.

Di seguito vengono riportati 3 suggerimenti pratici per "scoprire" nuovi significati nei nostri prodotti.

Identificare i trend culturali e sociali che stanno modificando i significati e chiedersi come integrare questi nuovi significati nei nostri prodotti. Alcuni esempi di questi trend sono la sempre maggiore attenzione al rispetto dell'ambiente, il desiderio di essere sempre connessi, il bisogno di esprimere se stessi, ...

Ispirarsi a prodotti di successo in altri settori (ad es. smartphone, facebook, robot, ...) e chiedersi quali significati di quei prodotti potrebbero essere applicati ai nostri prodotti.

Reinterpretare il contesto di utilizzo del nostro prodotto utilizzando paradigmi diversi da quelli finora utilizzati. Ad esempio la cucina può diventare il luogo dove esprimere la propria creatività utilizzando il cibo o dove la mamma realizza il proprio amore verso i figli.

Poichè stiamo ricercando l'innovazione trasversale, per identificare i nuovi significati è utile creare gruppi di lavoro disomogenei che siano in grado di utilizzare punti di vista diversi e non convenzionali.
Una volta identificato un nuovo significato promettente, è possibile ridisegnarvi intorno la user experience in termini sia funzionali,che emozionali utilizzando ad esempio le tecniche presentate qui.

Questi temi sono stati oggetto di molti studi. Per chi volesse approfondire, suggerisco i seguenti libri: The Meaning of Things: Domestic Symbols and the Self di Mihaly Csikszentmihalyi (1981), Emotional Design: why we love (or hate) everyday things di Don Norman (2003), The Innovator's Solution: creating and sustaining succesful growth di Clayton Christensen (2003), Design Driven Innovation di Roberto Verganti (2009).

Open innovation: una mappa preliminare

2011-02-28T08:47:00.006+01:00

Nel 2003, quando Henry Chesbrough pubblicò il suo famoso libro Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, mise in luce diversi fattori che stavano "erodendo" il precedente modello di business basato sulla closed innovation.

La closed innovation si basa infatti sull' "autosufficienza" delle aziende lungo l'intero processo di innovazione: dalla ricerca, alla generazione di idee innovative fino al loro sviluppo e lancio sul mercato. In questo modello le aziende cercano di assumere i migliori talenti, finanziano le proprie ricerche e sviluppano i prodotti in laboratori isolati e protetti. I principali vantaggi di questo modello sono la riservatezza, la velocità di esecuzione e la semplicità manageriale.

Fino a pochi anni fa il principale lato negativo era il costo complessivo del processo di innovazione.

Con l'aumento della complessità dei prodotti e delle tecnologie e soprattutto con la diffusione del web che ha accelerato lo scambio di conoscenza, il modello "closed" si rivela oggi inadeguato anche in termini di qualità dei risultati. E' chiaro infatti che una parte significativa della conoscenza utile per lo sviluppo dei propri prodotti risiede al di fuori dell'azienda e può oggi essere "facilmente" reperita all'esterno.

Dobbiamo anche ammettere che le persone migliori, spesso non lavorano nella nostra azienda.

Da queste considerazioni nasce il nuovo modello della open innovation, il quale prevede che le aziende considerino l'opportunità di utilizzare idee, tecnologie e soluzioni "esterne", facendole proprie e portandole sul mercato attraverso i propri prodotti. Analogamente se un'azienda ha delle idee o sviluppa delle soluzioni non utili per i propri prodotti, dovrebbe considerare l'opportunità di venderle a qualcun altro, che possa trarne vantaggi economici.

Questo modello di innovazione è complessivamente più efficiente, quindi a poco a poco sta prendendo piede. Le opportunità della open innovation non sono state ancora completamente esplorate, vorrei però tracciare una prima mappa di quello che si può fare con l'open innovation.

Parto dall'idea che il processo di innovazione si può definire "open" se un'azienda coinvolge attori esterni nella realizzazione di alcune attività di sviluppo che prima erano normalmente svolte da personale interno. Non considererei quindi "open" attività che sono sempre state rivolte verso l'esterno, quali l'osservazione dei clienti o lo scouting tecnologico.

Fatta questa premessa, chi sono gli attori esterni che possono essere coinvolti nel processo di sviluppo:

crowd (folla = comunità globale): tramite il web è possibile oggi coinvolgere un gruppo indefinito e tendenzialmente grande di persone che partecipano volontariamente ad un appello o una sfida proposta dall'azienda (si parla di crowdsourcing). Il coinvolgimento della comunità globale può avvenire utilizzando portali dedicati all'open innovation (ad es. innocentive), strumenti di social networking, ma anche siti web aziendali creati ad hoc (ad es. BMW - Idea Contest).

clienti: non è un'idea nuova quella di coinvolgere i clienti o i potenziali clienti nel processo di sviluppo, nel modello open questo coinvolgimento si fa più importante e strutturato.

partner: da tempo le aziende si affidano a partner esterni (altre aziende, università, centri di ricerca, esperti, ...). Anche in questo caso il modello open prevede un coinvolgimento più importante e strutturato. In particolare è possibile ampliare lo spettro delle aziende con cui collaborare: non più soltanto fornitori di tecnologie o soluzioni, ma anche aziende che contribuiscono alla user experience dell'utilizzatore. Ad esempio nel mondo della cucina i produttori di mobili possono collaborare con i produttori di elettrodomestici, con i produttori di sistemi domotici, ma anche con le aziende del settore alimentare e magari con aziende di altri settori contigui.

La figura seguente riporta una mappa delle principali attività che possono essere eseguite in maniera open durante il processo di innovazione. Poichè l'open innovation non è ancora stata completamente esplorata, questa mappa deve essere considerata come uno strumento in evoluzione e sicuramente perfezionabile.

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

2011-02-19T10:36:00.007+01:00

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
i trend di mercato,
le opportunità tecnologiche,
le strategie ed i prodotti della concorrenza,
le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.

Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:

assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.

L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

RoboEarth: internet dei robot

2011-02-15T08:05:00.003+01:00

Un articolo sul Corriere della Sera parla di RoboEarth: la rete che permetterà ai robot di condividere informazioni.

Low cost innovation

2011-02-12T15:59:00.011+01:00

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.

Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.

Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.

Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!

web 2.0: c'è spazio per la fantasia

2011-01-29T09:10:00.021+01:00

Si parla molto di web 2.0 e di come cambierà il modo di fare business delle aziende.
Web 2.0 significa che su web l'utente può non solo leggere i contenuti presenti, ma anche crearne di propri e condividerli mediante strumenti di social networking e tutto questo può essere fatto in qualsiasi momento ed in qualsiasi luogo (ad es. tramite smartphone).

In pratica oggi ogni azienda può aprire a costo praticamente nullo un canale di comunicazione bidirezionale con chiunque nel mondo abbia un accesso a internet (persona, azienda, istituzione o prodotto). Attraverso questo canale possono transitare informazioni (testi, immagini, video, voce ...) e denaro. Questo apre nuove opportunità dal punto di vista del marketing, ma la possibilità di scambiare più informazioni con persone al di fuori dell'azienda permette anche di favorire l'innovazione ed in particolare la open innovation.

C'è molta attenzione ai diversi strumenti e piattaforme che possono essere utilizzati per creare il canale (ad es. posso caricare video su YouTube, posso creare network su Linkedin o Facebook, posso pubblicare cataloghi interattivi su iPAD, ...), ma io credo che la vera domanda per molte aziende sia: "OK posso parlare con chiunque, ma... che cosa gli dico?"

Vorrei fare allora presentare uno schema, che non esaurisce le potenzialità del web 2.0, ma può fornire alcuni spunti pratici per iniziare ad utilizzare alcuni dei nuovi strumenti e piattaforme.

Le aziende possono utilizzare il web 2.0 per:

creare più valore nell'esperienza di utilizzo dei propri prodotti e servizi,
creare e mantenere relazioni più strette con il proprio mercato,
trovare soluzioni a problemi mediante l'open innovation.

Ecco dunque alcune linee guida che descrivono quello che si può fare con il web 2.0, differenziandolo a seconda del tipo di destinatari:

Interconnettere: aumentare lo scambio di informazioni durante la user experience permette di aumentare il valore ricevuto da entrambi gli attori (cliente ed azienda). Gli esempi di interconnessione sono ormai moltissimi, ne cito alcuni: monitorare da remoto lo stato delle macchine utensili per fornire assistenza mirata in tempo reale, fornire in tempo reale informazioni sul traffico ai navigatori satellitari, utilizzare il telefonino come "telecomando domotico" intelligente , ... Penso che ogni azienda debba porsi il problema di come aumentare la quantità di informazioni scambiate durante l'utilizzo dei propri prodotti e servizi.
Coinvolgere: la sempre maggiore "necessità" di condividere le proprie esperienze sull'web da parte di persone, aziende ed istituzioni, rende possibile la creazione di comunità che collaborano intorno a qualche elemento di interesse comune. La creazione di una comunità di interesse attorno ad un'azienda è una grande opportunità non solo per fidelizzare i propri clienti utilizzando strumenti di marketing ad hoc, ma anche per ottenere spunti e nuove idee per l'innovazione. Tra i moltissimi esempi riporto: la community degli studenti di Autodesk (qui e su facebook) nella quale l'azienda mette a disposizione licenze gratuite del software per studenti e disoccupati che imparano ad utilizzarlo e tramite i loro commenti e le domande forniscono un feedback molto utile all'azienda. Sono interessanti anche la community degli appassionati di Gardaland e la community della Tata .
Gestire la relazione: è possibile raggiungere velocemente ed a basso costo ogni singola persona conosciuta inviandogli informazioni precise ed opportunità di rinforzare la propria relazione con l'azienda. Un esempio è la distribuzione di voucher di sconto, ma anche la segnalazione di opportunità di incontro fisico (ad es. fiere o eventi sponsorizzati). A volte basta poco per mantenere un legame: ad esempio nel campeggio austriaco dove lascio la roulotte per l'inverno, mi mandano email che mi informano delle feste nei paesi vicini, delle prime nevicate e delle principali iniziative.
Risolvere problemi: avere un canale dove chiunque sia interessato può porre le proprie domande ed ottenere risposte dall'azienda o da altri utenti è un valore importante per chi utilizza un prodotto o un servizio. Dal punto di vista dell'azienda, un canale di questo tipo ha notevoli benefici: permette di ottenere l'attenzione dei potenziali clienti, di conoscerli e di capire quali sono i loro bisogni. Si veda ad esempio il Forum Artigiano Tecnologico della Roland.
Raccontare: comunicare raccontando una storia desta più interesse ed ha un impatto emotivo molto più profondo su chi ci ascolta. Ogni azienda dovrebbe utilizzare questi nuovi canali per raccontare se stessa, i propri obiettivi, i propri clienti, i propri progetti... Esistono tecniche precise per farlo (si può iniziare ad approfondire l'argomento qui). Un buon esempio di storytelling si può trovare nel sito della Shell.
Distribuire informazioni: le aziende hanno normalmente competenze molto profonde su temi di grande interesse per i loro clienti. Sono stato ad esempio colpito dalla grande competenza sui problemi di igiene da parte di una piccola azienda che produce macchine per la pulizia industriale. Distribuire queste conoscenze (ad es. attraverso un blog) permette di costruirsi una credibilità e di attirare l'interesse di un gran numero di potenziali clienti.
Far conoscere il brand ed i prodotti: è l'utilizzo più classico del web. Negli ultimi tempi è divenuto necessaria la presenza (oltre che con la pagina aziendale) sui vari social network. Si veda ad esempio la pagina della Nutella su Facebook.
Open Innovation: il web può anche essere utilizzato per favorire la open innovation. Un metodo ormai diffuso è quello di pubblicare le domande alle quali si sta cercando una risposta. Si vedano ad esempio il sito Innocentive nel quale le aziende possono proporre delle "sfide", che in caso di successo verranno ricompensate. Un esempio simile è il portale Connect + Develop della Procter & Gamble.

Questi sono soltanto alcuni esempi, ognuno di noi ne avrà in mente anche molti altri. L'importante però è utilizzare la propria fantasia, magari secondo lo schema qui presentato, per "inventare" nuovi modi di sfruttare le opportunità messe a disposizione dal web 2.0.

Emotional Target - Un punto di partenza

2011-01-16T15:46:00.009+01:00

Abbiamo visto (qui) che ogni user experience dovrebbe soddisfare almeno 4 tipi di bisogni emozionali di base:
- la sicurezza (la user experience non ci mette in pericolo),
- il piacere (è piacevole),
- il dovere (è utile ed è in sintonia con i nostri valori etici e morali),
- la meraviglia (è in grado di destare il nostro interesse emozionale).

I bisogni emozionali di base vengono soddisfatti attribuendo un significato agli stimoli derivanti dalla user experience. Possiamo ad esempio ipotizzare che il bisogno emozionale di "Piacere", possa essere (in parte) soddisfatto mediante il significato di "Bellezza", che a sua volta può essere il risultato di una user experience caratterizzata da "Armonia" di forme e colori.

Parlando di emozioni è impossibile definire confini netti e fare schemi precisi. Per facilitare la definizione delle caratteristiche emozionali della user experience, è però possibile aiutarsi con un modello come quello riportato nella figura qui sotto, che lega (dall'interno verso l'esterno) bisogni emozionali, significati e stimoli della user experience.

Il modello può essere utilizzato come "checklist" nella fase di definizione dei bisogni emozionali della user experience (si veda qui), invece di partire dal generico foglio bianco.

E' importante però notare che il modello è stato costruito su base empirica e che non esistono ricerche scientifiche che lo convalidino, ma soprattutto bisogna considerare che ogni user experience deve avere il proprio target emozionale e quindi nel modello ci potrebbero essere degli stimoli di troppo (ad es. la "Dolcezza", nel caso di progettazione di una macchina utensile) o degli stimoli mancanti (ad es. l'unico stimolo legato al gusto ("Piacere al gusto") è sicuramente insufficiente per i prodotti alimentari).

Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience)

2011-01-09T16:01:00.020+01:00

Progettare la parte emozionale della user experience richiede un’attenzione specifica ad aspetti spesso trascurati nella normale definizione dei prodotti, normalmente orientata alla identificazione delle funzioni e delle prestazioni da realizzare.
Non è possibile separare in modo netto la definizione funzionale, da quella emozionale e quindi il processo di definizione dei prodotti rappresentato nella figura sottostante le comprende entrambe.

Un modo efficace per progettare la user experience è quello di formare un team che comprenda punti di vista diversi all’interno dell’azienda (ad es. marketing, vendite, progettazione e produzione) e che può estendersi anche a partner esterni (codesigner, clienti, esperti, ...).

Il team svilupperà il product concept e definirà la user experience mediante alcune sessioni di lavoro che permettono di realizzare il processo rappresentato nella figura precedente.

Tutte le attività possono essere svolte utilizzando tecniche visuali (tabelloni e post-it) che favoriscono la partecipazione, la discussione, la focalizzazione e permettono di tenere sott’occhio contemporaneamente i diversi elementi.
È importante ricordare che questa fase ha lo scopo di definire i bisogni degli utilizzatori, non le caratteristiche del prodotto o del servizio. Però, poichè nell’esperienza pratica è difficile riuscire a pensare esclusivamente ai bisogni, senza ipotizzare alcune caratteristiche del prodotto, il metodo prevede di annotare le eventuali caratteristiche che emergono duante le sessioni di lavoro, identificandole con un colore diverso e considerandole “provvisorie”, nel senso che dovranno essere analizzate e convalidate nella successiva fase di definizione dei requisiti di prodotto.

Definizione del contesto
Il primo passo nella definizione di ogni prodotto è quello di definire il contesto nel quale il prodotto o servizio dovrà essere desiderato ed utilizzato. Come abbiamo visto qui, per i nostri scopi il contesto può essere suddiviso in 3 macro elementi

Trend: vengono identificati i principali trend di interesse (ad es. la sostenibilità ecologica, la crescente insicurezza, la necessità di condividere, ...).
Brand: vengono identificati i principali valori emozionali e significati del brand (ad es. affidabilità ed esclusività).
Community: vengono delineati i principali bisogni emozionali che contraddistinguono la community di utenti potenzialmente interessati al prodotto (ad es. nel caso in cui il prodotto da realizzare sia una “sveglia intelligente”, una delle community potenzialmente interessate è quella dei manager. I bisogni emozionali di questa community sono ad esempio l’essere riconosciuti nel lavoro, la serietà, la libertà, ...).

Durante la sessione di analisi del contesto è possibile utilizzare un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto per visualizzare gli elementi importanti del contesto (ad es. il trend “green”), identificare i principali bisogni che ne conseguono (ad es. minimizzare il consumo di energia) ed esplorare alcune potenziali caratteristiche prodotto che si dovrà realizzare (ad es. utilizzare batterie solari).

Identificazione dei clienti target
Il secondo passo è quello di identificare chi saranno i clienti ai quali il prodotto o servizio sarà rivolto. Ci sono molti modi di farlo, uno dei quali è quello di definire alcuni “profili” di persone, rappresentativi di uno o più segmenti di mercato (questo strumento di progettazione è stato reso popolare nel 1998 da Alan Cooper nel libro The Inmates Are Running the Asylum).

I profili possono essere ottenuti in modi diversi: dall’utilizzo di ricerche sociologiche ad hoc, alla ricerca di profili “generici” già esistenti, fino alla creazione di profili utilizzando le conoscenze disponibili all’interno dell’azienda. Quest’ultimo metodo è sicuramente il più naive, ma permette di ottenere buoni risultati ad un costo praticamente nullo. Per rappresentare efficacemente i segmenti di mercato target è importante definire (almeno) 4-5 profili con caratteristiche diverse: dovranno quindi normalmente esserci profili maschili e femminili, di differenti fasce di età, con caratteristiche demografiche, psicografiche e comportamentali diverse.
Un esempio di quali elementi considerare nella definizione di un profilo è riportato nella figura seguente (i profili reali sono normalmente più ricchi di quelli rappresentati qui).

Definizione dei task della user experience
È possibile a questo punto descrivere la user experience, cioè il processo di “interazione” dell’utilizzatore con il prodotto. Come tutti i processi, anche la user experience può essere rappresentata come una serie di attività o task, come rappresentato nella figura qui sotto.

La user experience inizia quando il potenziale cliente apprende dell’esistenza del prodotto, prosegue fino alla decisione di acquisto e continua nell’utilizzo vero e proprio del prodotto, fino al termine della sua vita utile. Non è necessario definire in questa fase iniziale tutti i task della user experience: spesso è sufficiente limitarsi a quelli che descrivono l’utilizzo del prodotto. Tutti i task dovrebbero però essere definiti e descritti prima del lancio del prodotto sul mercato.

Definizione dei bisogni funzionali
A questo punto è necessario definire i bisogni funzionali primari del prodotto o del servizio, cioè i motivi di base per cui il prodotto viene acquistato. In generale infatti i prodotti o servizi vengono acquistati perchè ci aiutano nell’esecuzione di alcune nostre attività (ad es. svegliarci al mattino ed arrivare puntuali al lavoro).
I bisogni funzionali di base possono essere definiti ad esempio costruendo l’albero delle funzioni (si veda il post Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni). Per alcuni prodotti l’albero delle funzioni di base sarà molto complesso (ad es. un’automobile), per altri potrebbe essere molto semplice (ad es. un gioiello).

Definizione dei bisogni emozionali
Una volta definiti i bisogni funzionali primari, il passo successivo è quello di definire i bisogni emozionali che il prodotto deve soddisfare. Ricordando il processo di generazione delle emozioni (stimolo, attribuzione di significato, valutazione ed emozione) è possibile considerare i fattori di valutazione degli stimoli sensoriali (sicurezza, piacere, dovere e meraviglia,) come i bisogni emozionali di base, che devono essere soddisfatti mediante adeguati significati attribuiti agli stimoli provenienti dalla user experience.

Il processo di definizione dei bisogni emozionali utilizza un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto, nel quale per ogni bisogno emozionale di base (ad es. sicurezza) vengono rappresentati i significati che lo soddisfano (ad es. appartenenza) e quindi i corrispondenti stimoli che si vogliono realizzare tramite la user experience (ad es. esclusività). Se nella discussione emergono delle caratteristiche del prodotto, vengono anch’esse mappate sul tabellone (in colore diverso).

Nel prossimo post presenterò uno schema che lega bisogni emozionali di base, significati e stimoli della user experience e che può costituire un buon punto di partenza per la progettazione della parte emozionale della user experience.

Progettazione della user experience
L’ultimo passo consiste nella progettazione vera e propria della user experience, tenendo conto dei bisogni funzionali ed emozionali e delle caratteristiche definite nelle fasi precedenti. Ogni task della user experience viene dunque descritto mediante gli “elementi” che lo costituiscono. Ogni elemento è descritto da una semplice frase ed è classificato secondo 3 diversi livelli di piacevolezza:

Piacevole: elemento positivo inaspettato (sono quelli che danno il vero valore alla user experience),
Atteso: elemento considerato necessario dagli utilizzatori (ad es. perchè presente nelle user experience dei concorrenti),
Spiacevole: elemento negativo della user experience, (se si riuscisse ad eliminarlo, il prodotto il prodotto acquisterebbe maggior valore).

Un esempio di progettazione della user experience è riportato nella figura qui sotto.

Al termine delle sessioni di lavoro del team, i diversi elementi della user experience avranno diversi gradi di definizione e di certezza: approfondimenti (ad es. di costo e di fattibilità) verranno effettuati nella fase successiva, di definizione dei requisiti del prodotto, che verrà descritta in un post successivo.

È però importante verificare al termine della fase di progettazione, che la user experience definita possa soddisfare tutti i bisogni funzionali ed emozionali identificati precedentemente.

Il valore delle emozioni - Parte 2

2010-12-12T17:31:00.028+01:00

Nel post Il valore delle emozioni - Parte 1 abbiamo descritto il funzionamento delle emozioni e la loro importanza nella nostra valutazione dei prodotti.
Le emozioni sono importanti anche perchè in molti casi il mercato riconosce un valore elevato agli aspetti emozionali dei prodotti e dei servizi. Possiamo infatti notare che i prodotti nella fascia alta di prezzo hanno nella maggior parte dei casi un importante valore emozionale, mentre quelli nella fascia bassa sono normalmente focalizzati quasi esclusivamente sul valore funzionale. Esempi eclatanti di questa affermazione si possono trovare nel mercato delle automobili, dei telefoni cellulari, della moda, degli alimentari. Anche nel B2B valori emozionali quali la fiducia, l’attenzione al cliente e l’onestà permettono spesso di ottenere un premium price significativo.

Un esempio dell'importanza del valore emozionale è riportato nella figura sottostante: per preparare una tazzina di caffè ci vogliono circa 7 grammi di caffè. Il costo della materia prima all’origine è di circa 2,6 centesimi di euro, il costo del caffè macinato è intorno ai 10 centesimi. Il costo di una buona tazzina di caffè in un bar qualsiasi è di circa 90 centesimi, ma per sorseggiare un caffè in un posto particolare (ad es. il caffè Florian di Venezia) siamo disposti a spendere anche 6 euro (più l’eventuale supplemento musica!). In questo esempio quindi per avere lo stesso prodotto (la tazzina di caffè), ma in un posto con alto valore emozionale siamo disposti a pagare un sovrapprezzo che è pari a più di 6 volte il prezzo base!

Vediamo dunque che cosa determina il valore emozionale dei nostri prodotti e servizi.

Abbiamo visto nel post precedente che le emozioni nascono dagli stimoli che il nostro cervello riceve, quindi, ovviamente le emozioni non nascono dal prodotto in sè, ma dalla nostra interazione con il prodotto. Ne consegue che per aumentare il valore emozionale non è sufficiente progettare un prodotto, ma devono essere progettate le interazioni degli utilizzatori con il prodotto, cioè la user-experience. La progettazione è dunque il processo di definire la user-experience.

Abbiamo inoltre visto che le emozioni nascono da una attribuzione di significato e da una valutazione, che affondano le proprie radici nella storia dell'umanità e nella storia personale dell'utilizzatore. Questo significa che la risposta emozionale ad un prodotto non viene determinata esclusivamente durante la realizzazione della user experience.

Da un punto di vista pratico, possiamo dire che la risposta emozionale ad un prodotto o servizio nasce dall’interazione di 3 fattori:

Il contesto,
L'utilizzatore,
La user-experience.

Contesto

Il contesto è l’ “ambiente” in senso lato nel quale viene realizzata la user-experience ed è importante perchè influenza l’attribuzione di significato e la valutazione che l’utilizzatore assegna agli stimoli. Ad esempio negli ultimi anni siamo tutti più “attenti” all’impatto ambientale di ciò che facciamo e quindi prodotti meno belli, ma più ecologici (ad es. i bigliettini di auguri su carta riciclata) sono valutati positivamente. Probabilmente se fossero stati proposti sul mercato 30 anni fa non avrebbero avuto successo, perchè il contesto culturale di riferimento era diverso.
Per quanto ci interessa possiamo dire che il contesto è formato essenzialmente dai seguenti elementi:

Trend,
Brand,
Community.

I trend possono essere ambientali, culturali, sociali, economici e tecnologici e sono “la direzione in cui sta andando il mondo”. Le aziende dovrebbero considerare i trend come i surfisti considerano le onde: se si riesce a cavalcare l’onda giusta si può andare molto lontano con poca fatica. Esempi di trend possono essere trovati qui.

Il valore del brand e della community che sta attorno al prodotto meritano invece un approfondimento a parte nei prossimi post.

Utilizzatore
Il secondo fattore che determina la valutazione emozionale è l'utilizzatore, che è influenzato da:

La sua storia,
La sua educazione,
La sua personalità,
I suoi valori,
I suoi bisogni,
La sua sensibilità.

Ogni persona è diversa dalle altre, però ci sono delle caratteristiche che sembrano universali nel meccanismo di generazione delle emozioni e che possono essere considerate nella progettazione della user experience.

E' possibile ad esempio definire un elenco dei principali significati emozionali, che gli utilizzatori possono attribuire ai diversi stimoli. L’elenco è un sottoinsieme di questo, definito e verificato dal team di Making Meaning e vuole essere uno strumento utile nella definizione della user experience, senza la pretesa di essere esaustivo.

Anche il processo di valutazione presenta delle caratteristiche comuni a tutti gli esseri umani. Sembra infatti che sulla base dei significati attribuiti, gli stimoli vengano valutati emotivamente secondo una scala a quattro parametri:

Al termine del processo di valutazione nascono le emozioni, che presentano caratteristiche simili tra tutti gli esseri umani. Esistono molti elenchi di emozioni, qui c'è un elenco base di emozioni che ho preparato ed utilizzato in passato.

User Experience

Il terzo elemento che costituisce la risposta emozionale è la user experience, cioè l’insieme di stimoli che si generano durante l’interazione con il prodotto.
La user experience è determinata essenzialmente dal prodotto e da tutti i servizi associati. Per entrambi (prodotto e servizio) è importante considerare le 3 seguenti caratteristiche:

Sensoriali
Utilità
Usabilità

Le caratteristiche sensoriali possono essere visuali, tattili, uditive, olfattive o di gusto e vanno a stimolare specialmente significati come la bellezza, il riconoscimento di sè e la meraviglia.

Le caratteristiche di utilità determinano quanto il prodotto o il servizio ci è utile nel raggiungimento dei nostri obiettivi. Ad esempio il bigliettino di auguri in carta riciclata ci è utile per inviare gli auguri, ma va anche a stimolare valori quali il dovere e la giustizia.

L’usabilità riguarda invece quanto è facile e piacevole utilizzare il prodotto per raggiungere i propri obiettivi. Per questo motivo vengono sollecitati specialmente i valori quali la chiarezza, la creazione e la bellezza.

Nel prossimo post vedremo finalmente un metodo pratico per definire ed aumentare aumentare il valore emozionale delle nostre user experience.

La riduzione dei costi non è sufficiente

2010-12-04T11:19:00.033+01:00

Non mi piace dare cattive notizie, però ultimamente mi è capitato di leggere alcuni studi quantitativi fatti da enti come ISTAT, Eurobarometer e CENSIS. Si sente dire tutti i giorni che l'Italia è in declino, ma vedere i dati mi ha fatto molta impressione. Ne riporto alcuni.

L'Italia è il paese europeo dove il PIL pro-capite è cresciuto di meno tra il 2000 e il 2008 (source: ISTAT - Noi Italia 2010):

In Italia tra il 2000 ed il 2008 la produttività oraria è diminuita (source: ISTAT - Noi Italia 2010):

Nel 2007 il valore aggiunto per addetto in Italia era superiore soltanto a quello della Grecia (!) e comunque minore rispetto a quello del 2000 (source: ISTAT - Noi Italia 2010):

Il 3 dicembre 2010 è uscito il 44° rapporto del Censis sulla situazione sociale del paese, dove leggiamo che dall’inizio della crisi l’Italia ha perso 574.000 occupati (giugno 2008-giugno 2010) e le imprese manifatturiere si sono ridotte di oltre 93.000 unità. Inoltre Tra il 2004 e il 2009, il numero di imprenditori è passato da 400.000 circa a 260.000, cioè 140.000 in meno (-35,1%).

L'elenco di dati negativi potrebbe continuare ancora, la sostanza è che l'Italia si sta impoverendo economicamente, ma anche dal punto di vista della creatività, della managerialità e della cultura.
Le cause sono sicuramente molte: dalla burocrazia ed inefficienza dell'apparato pubblico, all'alto costo dello stato, al basso livello di preparazione dei nostri studenti, fino al "calo di desiderio" degli italiani (come descritto dal Censis).

Al di là della considerazione banale che ognuno di noi dovrebbe impegnarsi per invertire questa tendenza, io mi sto chiedendo che cosa possono fare concretamente le imprese italiane, che non potendo cambiare a breve il contesto in cui operano, devono quindi cambiare se stesse.

Per evitare il declino economico è necessario far crescere il profitto, che come tutti sappiamo è la risultante di costi, prezzi e volumi di vendita. Poichè la pur doverosa attenzione alla riduzione dei costi non sarà sufficiente alle aziende italiane per vincere la competizione globale nè per sostenere i profitti, è necessario concentrarsi soprattutto sulla crescita di volumi e prezzi.

Alcune leve per aumentare volumi e prezzi sono:

rivolgersi verso nuovi mercati (ad es. aumentare le esportazioni),
modificare le strategie commerciali e/o aumentare il valore del brand,
innovare il proprio portafoglio di prodotti e servizi.

Queste leve non sono indipendenti tra loro perchè ad esempio per affrontare nuovi mercati è spesso necessario modificare anche le strategie commerciali e sviluppare nuovi prodotti.

L'aumento delle esportazioni è già visibile negli indicatori economici: ad esempio le esportazioni nel mese di settembre 2010 sono cresciute complessivamente del 16,4% rispetto al settembre 2009. In particolare le esportazioni nei paesi extra-UE sono cresciute del 15,1%). (source: ISTAT - Andamento Commercio Estero del 15/11/2010):

La modifica delle strategie commerciali sta già avvenendo o è spesso già avvenuta (source: Osservatorio Nazionale Distretti Italiani - I Rapporto):

La parola innovazione invece fa spesso ancora paura: non siamo abituati a cambiare e in azienda tutte le novità ci sembrano pericolose.

In questo Rapporto ISTAT - L'innovazione nelle imprese italiane si evidenzia che meno del 30% delle imprese italiane ha introdotto innovazioni di prodotto o di processo negli anni dal 2004 al 2006 (tra l'altro la percentuale è in calo rispetto al periodo 2002-2004).

L'innovazione è invece necessaria per la sopravvivenza delle aziende di tutti i settori e di tutte le dimensioni.

Per quanto riguarda le capacità necessarie all'innovazione, le aziende italiane di tutte le dimensioni hanno dei punti di forza "naturali" rispetto alle multinazionali ed alle aziende dei paesi low-cost: vicinanza ai clienti, velocità, disponibilità di persone creative, attitudine a sperimentare, passione...

Purtroppo però spesso mancano i catalizzatori dell'innovazione:

una maggior attenzione e conoscenza dei bisogni e dei desideri dei clienti,
l'utilizzo di processi efficaci nella fase di ideazione dei nuovi prodotti e servizi,
la cultura dell'innovazione diffusa a tutti i livelli aziendali.

Purtroppo i dati dimostrano che oggi non basta più fare quello che abbiamo sempre fatto: continuando come abbiamo sempre fatto, procederemo sulla strada del declino.

Per sopravvivere oggi è necessario:

essere globali (anche per aziende medie e piccole),
rafforzare il valore del marchio,
innovare sistematicamente il portafoglio di prodotti e servizi.

Come tutti i cambiamenti in azienda, anche questi saranno graduali e richiederanno anni per arrivare a maturazione. Per questo motivo bisogna iniziare subito a fare i primi passi nella direzione giusta. Secondo me non c'è molto tempo da perdere.

Il valore delle emozioni - Parte 1

2010-11-28T17:57:00.011+01:00

Tutte le scelte che facciamo sono frutto di un mix di ragione ed emozione.
Le emozioni sono particolarmente importanti per chi definisce e sviluppa nuovi prodotti sia perchè influenzano la scelta dei clienti se acquistare o meno un prodotto o servizio, sia perchè sono un elemento di differenziazione importante rispetto ai concorrenti. Infatti se le caratteristiche “razionali” dei prodotti (funzioni, forma, peso, prestazioni, ...) possono essere copiate facilmente e velocemente dai concorrenti, le emozioni suscitate sono invece molto difficili da copiare, perchè dipendono anche da fattori quali il marchio, gli altri clienti e l’intera esperienza di acquisto, di utilizzo e di manutenzione del prodotto.
Una conferma di questo è l’i-Phone: molti produttori di telefoni cellulari hanno ormai in catalogo uno smartphone praticamente uguale all’i-Phone, ad un costo sensibilmente inferiore. Però il valore emozionale di possedere un i-Phone “originale” continua a generare vendite elevate ad un prezzo superiore rispetto a quello dei concorrenti.
Dunque le emozioni generano valore.

Cerchiamo allora di capire che cosa sono le emozioni e come nascono quando ci troviamo di fronte ad un nuovo prodotto.
La parola emozione deriva dalle parole latine ex-movere: trasportare fuori, scuotere. Le emozioni nascono infatti come la prima risposta del nostro cervello agli stimoli esterni e si trasformano velocemente in esperienze psico-fisiche complesse che, al contrario dei pensieri, risultano generalmente riconoscibili all'esterno (ad es. con un cambiamento dell'espressione facciale).

Da un punto di vista neuroscientifico quando il nostro cervello riceve degli stimoli esterni, attiva due “circuiti” diversi. Il primo circuito è quello emozionale che fornisce in tempo brevissimo una risposta in gran parte automatica, il secondo è quello dei pensieri, che analizza le informazioni disponibili e decide impiegando un tempo più lungo. Le emozioni sembrano quindi essere il meccanismo evolutivo che permette al nostro cervello di reagire a situazioni esterne attivando immediatamente i comportamenti giusti.
Le emozioni sono dunque il frutto di un processo di valutazione che avviene in modo inconscio, rapido, non controllabile e che ci “attira verso” quello che nel passato è stato utile all’evoluzione della nostra specie, mentre ci “respinge da” quello che in passato si è rivelato negativo o pericoloso.
Subito dopo l’insorgere dell’emozione inizia il cosiddetto periodo “refrattario”, durante il quale il cervello sembra ignorare tutti gli stimoli che non sono coerenti con l’emozione stessa. Ad esempio se veniamo attirati da qualcosa che ci piace, tenderemo ad ignorare le eventuali informazioni negative che potrebbero frenare il nostro desiderio.
La durata e l’intensità del periodo refrattario sono molto variabili: si va da emozioni che possono essere tanto intense da farci perdere il controllo, ma non durano a lungo (ad es. la rabbia) fino ad emozioni meno intense, che però influenzano più a lungo i nostri pensieri (ad es. la gioia).

Poichè l'insorgere delle emozioni avviene in circa un quarto di secondo, l'attività della parte razionale del nostro cervello inizia quando la valutazione inconscia degli stimoli è già stata completata e si svolge in gran parte durante il periodo refrattario: per questo motivo i nostri pensieri sono influenzati in modo così importante dalle nostre emozioni.

I pensieri hanno comunque libertà rispetto alle emozioni e può accadere che emozioni e pensieri giungano a "conclusioni diverse" rispetto ad uno stimolo. In generale se emozioni e pensieri sono coerenti, si auto-rafforzano, potenziando l’attrazione o la repulsione verso la causa dello stimolo. Pensieri ed emozioni non coerenti tra loro generano invece dubbio e disagio. Ad esempio sporgersi da una parete di roccia verticale, pur essendo legati, causa un’emozione di paura, contrastata da un ragionamento di sicurezza. Questa distonia non genera un’esperienza completamente positiva.
Gli approfondimenti psicologici e neuroscientifici di questo argomento ci porterebbero molto lontano. Per chi non l’avesse ancora letto, consiglio il libro di Daniel Goleman “L’intelligenza emotiva”.

Per quanto riguarda l’uso “pratico”di questi studi nello sviluppo dei nuovi prodotti e servizi, è interessante analizzare il processo mentale che si genera al contatto con un nuovo prodotto.

Appena entriamo in contatto un prodotto, i nostri sensi ci comunicano una serie di stimoli sensoriali che possono essere visuali, tattili, uditivi, olfattivi o di gusto e che il nostro cervello immediatamente classifica come piacevoli o spiacevoli. In un tempo brevissimo il nostro cervello richiama esperienze precedenti assegnando un significato agli stimoli sulla base di automatismi, metafore, valori e ricordi.
I due fattori, stimolo sensoriale e significato che gli attribuiamo, concorrono a determinare la valutazione, che a sua volta darà origine all’emozione.

È interessante notare che, pur essendo il processo di valutazione emozionale inconscio e personale, esso sembra essere determinato da 3 fattori, di cui soltanto il terzo è esclusivamente individuale:

L’evoluzione della nostra specie (ad es. l’emozione di rabbia se qualcuno prende qualcosa che ci appartiene è comune a tutto il genere umano ed anche a molti animali),
La cultura nella quale siamo cresciuti (ad es. alcuni colori possono piacere o meno perchè “evocano” significati diversi),
La nostra esperienza individuale (ad es. esperienze positive con i prodotti di un certo marchio, genereranno valutazioni positive per altri prodotti dello stesso marchio).

In un prossimo post vedremo come utilizzare queste conoscenze nel processo di definizione di un nuovo prodotto o servizio.

10 domande per valutare i Product Concept

2010-11-19T18:56:00.012+01:00

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

Importanza strategica
Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.

Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.

Il Design Brief

2010-11-12T18:14:00.010+01:00

La trasformazione di un'idea in un prodotto o servizio è un processo che deve avvenire per gradi: bisognerebbe infatti prima definire chi? saranno i miei clienti, che cosa? voglio realizzare e perchè? e soltanto in seguito focalizzarsi sul come? realizzarlo. La risposta a queste domande dovrebbe inoltre essere definita per approssimazioni successive.
Purtroppo accade invece spesso di mescolare nelle fasi iniziali dello sviluppo prodotto considerazioni sul che cosa? con considerazioni sul come? e di affrontare contemporaneamente problemi che sono a livelli di dettaglio diversi.
Questo comporta almeno tre conseguenze negative:

"affollamento" delle fasi iniziali dello sviluppo con una serie di informazioni/decisioni che possono far perdere la focalizzazione sulla definizione del prodotto (ottenendo come risultato la definizione di prodotti mediocri),
introduzione di vincoli (anche mentali) non necessari, derivanti dall'aver già scelto una soluzione prima di aver definito esattamente che cosa si vuole fare,
spreco di energie nella definizione di dettagli che hanno un'elevata probabilità di essere modificati nel seguito.

Per questo motivo il framework di sviluppo prodotto presentato nella figura sottostante (si veda anche il post Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione) prevede una fase iniziale chiamata Definizione del Concept che ha come obiettivo un primo approfondimento dell'idea di prodotto con lo scopo di fornire una prima risposta “macro” alle domande: Chi?, Che cosa? e Perchè?

La fase di Definizione del Concept dovrebbe avere una durata prefissata e limitata nel tempo (in genere da 2 a 4 settimane) e dovrebbe affrontare i seguenti argomenti:

Mercato Target: Descrizione dei segmenti di mercato ai quali il prodotto e/o servizio sarà destinato (risponde alla domanda Chi?),
Descrizione del prodotto: descrizione sintetica del prodotto e/o del servizio dal punto di vista dell’utilizzatore (risponde alla domanda Che cosa?),
Value Proposition: Descrizione dei benefici che il prodotto e/o servizio porta ai suoi utilizzatori (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
Differenziatori: Descrizione dei principali elementi di differenziazione rispetto ai prodotti e servizi della concorrenza (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
Obiettivi di business: Descrizione dei benefici che l’azienda desidera ottenere dal prodotto e/o servizio (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'azienda),
Data di lancio: data di lancio desiderata (opzionale),
Note/Vincoli: Note o vincoli che dovranno essere considerati durante lo sviluppo del prodotto e/o servizio.

Il risultato di questa fase dovrebbe essere un documento di 1 o 2 pagine chiamato Design Brief, che serve per decidere se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea e per indirizzare le fasi di sviluppo successive.

Di seguito un esempio di modello per il design brief.

Eseguire bene questa fase iniziale permette di migliorare la qualità delle decisioni che verranno prese nel corso del processo di sviluppo del prodotto, di ridurre il numero di modifiche e di aumentare la probabilità di ideare un prodotto vincente.

Where good ideas come from

2010-11-07T09:26:00.009+01:00

“La creatività non sta nel trovare nuovi paesaggi, ma nell’avere occhi nuovi”. (Marcel Proust)

Il processo di generazione di nuove idee non è lineare, nè deterministico, ma si può sicuramente affermare che le idee non nascono nè dal nulla, nè per caso.

A livello cerebrale le nuove idee nascono infatti da nuove esperienze, da nuove conoscenze e da nuove connessioni tra idee esistenti. Il lato destro del nostro cervello (la parte non razionale) genera spontaneamente e continuamente nuove idee, anche se la maggior parte di esse non giunge mai all’emisfero destro per essere “cristallizzata” ed espressa in parole.

Poichè nascono dalle nostre conoscenze e dalla nostra storia, accade spesso che le nostre nuove idee siano simili tra loro. Con il tempo infatti nel nostro cervello vengono “tracciati dei percorsi” che noi utilizziamo più spesso e facciamo molta fatica a cercare altri sentieri .
C’è dunque un’importante opportunità di creare nuove idee che viene utilizzata troppo poco: la ricerca di connessioni tra idee di persone diverse.

L’incontro di persone diverse permette infatti sia di aumentare il numero di idee in campo, sia di esplorare nuovi sentieri, non battuti. È uno tipico caso in cui il tutto può divenire maggiore della somma delle parti.
Steven Johnson ha recentemente pubblicato il libro Where good ideas come from che descrive come le grandi innovazioni del passato siano nate più spesso dall’incontro di idee appartenenti a persone diverse, che dal genio solitario di qualche “leonardo”.

Si veda anche il video qui sotto.

Una conseguenza di queste considerazioni è che se vogliamo stimolare la creatività in azienda, è necessario creare degli “ambienti creativi”, che permettano il fluire e ricombinarsi di idee appartenenti a persone diverse.
Per ottenere questo risultato è necessario superare le 4 barriere che limitano la creatività dei gruppi di persone:

Impossibilità di incontro (barriere fisiche o temporali): il primo passo è dunque quello di creare occasioni di incontro tra persone con culture, competenze e punti di vista diversi. Per quanto riguarda l’ideazione di nuovi prodotti e/o servizi, io sono convinto che per avere successo questa “community” debba uscire dai confini dell’azienda ed includere clienti, partner, esperti, giovani studenti universitari ed in generale persone che possano vedere le cose da una prospettiva diversa.
Divisione dei compiti: se ogni persona che partecipa all’ideazione ed allo sviluppo di un nuovo prodotto è interessata soltanto ad una parte del “problema” (ad es. la progettazione meccanica o la realizzazione degli stampi), le sue idee saranno limitate e parziali. Per utilizzare al meglio tutti i cervelli disponibili, è dunque necessario che la community lavori sull’intera user experience che dovrà essere realizzata.

Chiusura mentale: le nuove idee nascono creando nuove connessioni e ricombinando le idee del gruppo. È dunque necessario che i partecipanti condividano le proprie idee e considerino attivamente quelle altrui. L’atmosfera informale, un facilitatore esterno e l’utilizzo di tecniche “visual” possono aiutare a superare questo ostacolo.

Mancanza di un metodo: la rimozione delle prime tre barriere non è ancora sufficiente. Non basta infatti riunire un gruppo di persone “ben disposte” per generare buone idee: è necessario utilizzare un metodo per favorire la creatività del gruppo. Esistono moltissimi metodi che si possono utilizzare a questo scopo, da quelli meno strutturati (ad es. brainstorming) a quelli più strutturati (ad es. TRIZ).

Per l’ideazione di nuovi prodotti e servizi vincenti, io ho trovato molto utile partire dall’analisi della user experience intesa come processo durante il quale il prodotto o servizio viene utilizzato. Una volta descritto il processo, l’attenzione del gruppo si focalizza sulle attività che l’utilizzatore deve fare (task) e sulle emozioni che dovrebbe provare. In una seconda fase è possibile definire i macro-requisiti del prodotto o servizio da realizzare.
Per fare questo si può utilizzare un tabellone visual come quello rappresentato qui sotto, che viene riempito con le idee dei partecipanti.

Sicuramente utilizzare un approccio di questo tipo per ideare e definire i nuovi prodotti è più efficace ed efficiente di molti metodi classici... e non è nemmeno difficile da mettere in pratica!

Prosperità durevole

2010-10-30T16:06:00.001+02:00

“If you want one year of prosperity, grow seeds, If you want ten years of prosperity grow trees, If you want one hundred years of prosperity, grow people.” (Proverbio cinese)

E' ora di pensare al lean product development

2010-10-30T15:43:00.008+02:00

Negli ultimi anni c’è stato un vero boom della filosofia “lean”, che, partendo dalla produzione sta risalendo agli altri settori dell’azienda. Accade infatti sempre più spesso che parlando con imprenditori o con responsabili dello sviluppo dei prodotti ci sia molto interesse verso l’applicazione di metodologie lean al processo di sviluppo dei nuovi prodotti. In altri casi invece, la filosofia lean è vista come eccessivamente semplicistica e fortemente osteggiata. Mi piacerebbe con questo post iniziare una vera discussione sul lean product development e sulla sua applicazione nelle aziende italiane.

Un po' di storia del lean
La frase “lean manufacturing” apparve per la prima volta nel 1990 nel libro di James Womack “The machine that changed the world” e da allora è divenuta termine comune per descrivere la filosofia produttiva nata in Toyota subito dopo la seconda guerra mondiale e sviluppata nei decenni successivi.
Il punto di partenza del lean manufacturing è stata la necessità nel periodo successivo alla seconda guerra mondiale, di fornire “flessibilità” alla produzione in catena di montaggio. Il modello fordista, diffuso fino ad allora, permetteva infatti un’elevata efficienza produttiva, ma non era in grado di gestire nè un’elevata varietà di prodotti, nè la flessibilità necessaria ad operare nei mercati sviluppati.
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno ed altri svilupparono allora un modello produttivo diverso, più orientato al flusso dei materiali lungo l’intero processo, che all’ottimizzazione del funzionamento delle singole macchine. A poco a poco attorno a questo nuovo modello di gestione della produzione si sviluppò una vera e propria filosofia, che gradualmente si estese agli altri processi aziendali.
Toyota fu infatti anche la prima azienda che iniziò ad applicare i principi del lean manufacturing alle attività disviluppo dei nuovi prodotti. Nel 2001 il modello di “lean product development” applicato in Toyota venne descritto da Jeffrey Liker nel libro “The Toyota Way”.

I principi del lean product development
Partendo dalla constatazione che lo sviluppo dei nuovi prodotti è un processo di creazione di conoscenza, in Toyota iniziarono ad applicare i principi base della filosofia lean alla produzione della conoscenza:

Ricerca del valore per il cliente finale: tutte le attività devono essere rivolte alla creazione di valore per il cliente. Le attività che non portano valore aggiunto vanno eliminate. Semplificando si può dire che le attività che creano valore sono quelle che ci permettono di:
- conoscere meglio i nostri clienti ed i loro bisogni,
- accrescere la nostra conoscenza sul prodotto e sul processo di sviluppo,
- tradurre la conoscenza in documenti e strumenti che permetteranno la realizzazione del prodotto.
Tutto le altre attività sono “waste” (o “muda” in giapponese). Esempi di attività "muda" sono: re-invenzione di soluzioni già note, ridiscutere decisioni già prese, tempo impiegato nella ricerca di informazioni, eccessive attività di coordinamento, ...
Semplificazione dei processi: il principio base è che lasciando i team liberi di auto-organizzarsi verso obiettivi chiari, aumenta l’efficienza perchè le persone si focalizzano sui risultati da ottenere anzichè sul seguire un modello del processo. Rimuovendo la parte burocratica, risulta inoltre aumentata la flessibilità e facilitata la collaborazione tra le persone.
Miglioramento continuo: poichè si impara solo facendo, è necessario iniziare ad applicare i nuovi strumenti e metodi di lavoro perfezionandoli man mano che li si utilizzano. Sono infatti previsti dei momenti di revisione di processi e metodologie da parte dei team per ottenere il miglioramento continuo.

Cenno agli strumenti di lean product development

A partire da questi principi sono stati sviluppati (non solo in Toyota) una serie di strumenti che permettono di applicare la filosofia lean. L’elenco degli strumenti lean è veramente ampio e va da strumenti per la gestione del portafoglio progetti (ad es. capacity-based project prioritization), a strumenti per la definizione dei requisiti (ad es. must/should/could prioritization), a strumenti per la gestione dei progetti (ad es. visual project management), a strumenti per la definizione ed il miglioramento continuo del processo di sviluppo (ad es. i value events). Un elenco (non esaustivo) degli strumenti lean si può trovare qui.
Tutti gli strumenti sono molto semplici da applicare e permettono miglioramenti in tempi rapidi. Richiedono però un certo cambio culturale che non è sempre facile da ottenere, ma che è in fondo il vero valore dell'approccio lean.

Benefici del lean product development

L’importanza del lean product development è sintetizzata in questa frase di Kosaku Yamada, chief engineer della Toyota Lexus: "The real differential between Toyota and other vehicle manufacturers is not the Toyota Production System. It's the Toyota Product Development System."

I benefici del lean product development sono infatti:

sviluppo di prodotti vincenti,
riduzione del time-to-market,
riduzione dei costi di sviluppo,
riduzione dei costi di prodotto,
elevata qualità dei prodotti.

Alcune considerazioni

Chi non vorrebbe questi “magici” risultati per la propria azienda?
La domanda vera è dunque: può la mia azienda ottenere davvero questi benefici? e come?
Qui secondo me bisogna fare un ragionamento a due livelli. Un primo ragionamento riguarda le aziende italiane “in generale”. Io partirei dalla considerazione che la cultura (media) italiana, è molto diversa sia da quella giapponese, che da quella americana. Ad esempio noi italiani non siamo generalmente molto bravi a seguire processi e regole burocratiche e siamo invece “naturalmente” orientati al raggiungimento degli obiettivi, alla flessibilità ed alla creazione di valore, quindi questa parte della filosofia “lean” è spesso già applicata nelle nostre aziende (anche se in tutte le aziende esistono margini di miglioramento, anche significativi).

La situazione è diversa quando invece consideriamo la necessità di lavorare in team, di scambiare informazioni e di realizzare il miglioramento continuo dei processi, dove noi italiani siamo generalmente un po’ scarsi e dove quindi potremmo trarre i maggiori vantaggi dalla filosofia lean.

I ragionamenti generali vanno poi applicati da ogni singola azienda alla ricerca della propria strada verso il miglioramento della capacità di innovare e sviluppare prodotti vincenti. Quindi se da un lato sarebbe sbagliato cercare di implementare "il modello Toyota” così com'è, dall’altro credo che sia giunto il momento di chiedersi se l'applicazione di strumenti di lean product development possa portare a benefici tangibili in breve tempo e se il cambiamento culturale causato dalla filosofia lean possa portare miglioramenti alla capacità innovativa nel medio-lungo periodo.

La cosa curiosa che mi è capitato di osservare è che a volte, per aziende che partono da una situazione iniziale scarsamente strutturata, l’introduzione di strumenti lean ha portato ad una “complicazione” del processo anzichè ad una sua semplificazione, ma questo è stato comunque percepito positivamente come la possibilità di “mettere ordine” senza introdurre meccanismi burocratici e complessi.

Per approfondire

Di materiale sul lean product development ce n’è moltissimo. Per chi volesse approfondire, io ho trovato particolarmente utili:

The Machine That Changed the World (Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos)
The Toyota Way (Jeffrey Liker)
Lean Product Development (Ron Mascitelli)
What is lean about product development? (Katherine Radeka, Tricia Sutton)
Lean Advancement Initiative (MIT)
Strategies for Lean Product Development (Myles Walton) (MIT)

Visto che questo è un tema caldo, mi piacerebbe che qualcun altro contribuisse a questa discussione raccontando esperienze o riflessioni sull'introduzione del lean product development.

Innovation Experiments

2010-10-23T18:47:00.009+02:00

La buona notizia è che finora tutte le fasi di recessione dell'economia sono state seguite da fasi di espansione di durata superiore a quella della recessione stessa.

Si veda ad esempio la figura sottostante che rappresenta l'andamento dell'economia inglese dal 1980 al 2006 (tratta da: http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-macro-uk-economic-cycle.html).

L'esperienza del passato ci dice che i periodi di recessione trasformano i mercati e causano dei vincitori (aziende che prosperano e che saranno leader nella successiva fase di espansione) e dei vinti (aziende che non sopravvivono). Sappiamo anche che i vincitori sono le aziende che durante la recessione sono state in grado di innovare il proprio business, mentre gli sconfitti sono le aziende che restano attaccate a modelli di business ed a prodotti che diventano obsoleti.

Da qui la necessità di fare innovazione nonostante le ulteriori difficoltà causate dalla crisi economica.

Un possibile approccio pratico e low cost all'innovazione è quello di realizzare degli "esperimenti di innovazione".
Questo approccio può essere realizzato in 4 passi:

Definire una piccola percentuale delle risorse disponibili che andrà assegnata agli esperimenti di innovazione. Le risorse possono essere trovate facendo un esame critico ed obbiettivo dei progetti in corso e fermando o rallentando quelli che porteranno meno valore aggiunto all'azienda o che sono meno importanti da un punto di vista strategico.

Raccogliere le numerose idee che sicuramente ogni azienda ha e selezionarne una sulla quale investire.

Far partire un "esperimento di innovazione", che, partendo dall'idea selezionata, confermi o smentisca le ipotesi che sottostanno alla realizzazione del prodotto. Ogni progetto innovativo contiene infatti una serie di ipotesi (spesso implicite) che lo rendono incerto e che spesso "frenano" il suo sviluppo. Gli esperimenti sono dunque importanti per chiarire i dubbi principali ed aiutare quindi l'azienda a prendere le decisioni giuste sull'innovazione.

Valutare accuratamente ed oggettivamente i risultati sia economici, che tecnici dell'esperimento e procedere con la fase realizzativa soltanto se sono convincenti, altrimenti non esitare a fermare l'idea in questa fase e a lanciare un altro esperimento.

Non c'è nulla di nuovo in questo approccio, nè di particolarmente difficile, è però importante che ogni azienda esegua sistematicamente i passi elencati e lanci gli esperimenti di innovazione per facilitare la trasformazione delle buone idee in nuovi prodotti e servizi.

Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione

2010-10-17T10:40:00.007+02:00

Il successo nell'innovazione dei prodotti e servizi richiede la capacità di gestire in modo coordinato diversi componenti e diverse capacità.

La figura qui sotto rappresenta uno schema (framework) degli elementi necessari all'innovazione.

La parte centrale della figura (in azzurro) rappresenta le fasi del ciclo di vita di un prodotto o servizio, che viene spesso rappresentato come un imbuto ed in inglese viene infatti chiamato "Innovation Funnel" (funnel = imbuto).
Normalmente le fasi dell'innovation funnel sono:

Definizione del concept: è la fase nella quale vengono generate le idee dei prodotti e servizi che dovranno essere sviluppati. In questa fase i fattori critici di successo sono la capacità di generare idee vincenti e la conoscenza delle 3 principali forze in gioco: i clienti, i concorrenti e l'azienda (in termini di competenze, brand, ...).
Definizione del prodotto: in questa fase vengono definiti i requisiti del prodotto da realizzare, vengono effettuate le prime verifiche di fattibilità e viene stimato il ritorno economico dell'investimento. I fattori critici di successo in questa fase sono legati alla conoscenza dei bisogni e dei desideri dei clienti, ai prodotti ed alle strategie della concorrenza ed alla capacità dell'azienda di definire in modo completo i requisiti del prodotto (inclusi i requisiti economici di costo e prezzo).
Progettazione: è la fase in cui viene definita l'architettura del prodotto, vengono progettati i componenti e normalmente vengono realizzati uno o più prototipi che servono a verificare le caratteristiche tecniche del prodotto. I fattori critici di successo in questa fase sono molteplici e riguardano sia la capacità di definire un'architettura di prodotto adeguata (ad es. modulare), sia la capacità di progettare e verificare efficacemente il prodotto.
Industrializzazione: una volta verificato il raggiungimento degli obiettivi tecnici, è necessario mettere a punto il processo produttivo fino alla realizzazione della preserie. Anche in questa fase i fattori critici di successo sono molti, legati alla velocità ed alla capacità di definire un processo di produzione flessibile ed economico. In particolare è importante giungere a questa fase con un prodotto facilmente industrializzabile e questo si ottiene sia favorendo lo sviluppo di conoscenza "produttiva" nei progettisti, sia coinvolgendo la produzione sin dalle prime fasi di sviluppo.
Vendita: è la fase nella quale il prodotto viene lanciato sul mercato e commercializzato fino al termine del suo ciclo di vita. In questa fase è importante effettuare il lancio del prodotto in modo efficace, coordinando le diverse funzioni aziendali coinvolte e poi monitorare costantemente le prestazioni del prodotto (volumi, prezzi, margini, scorte, ...) in modo da massimizzare il profitto lungo tutta la durata della fase di commercializzazione.

Per poter essere efficaci nell'innovation funnel, sono inoltre necessarie le competenze rappresentate in giallo nello schema:

Gestione della conoscenza del mercato: la conoscenza del mercato e dei concorrenti guida inevitabilmente tutte le scelte aziendali, se questa conoscenza è imprecisa, incompleta o addirittura errata, le decisioni aziendali saranno meno efficaci e con un maggior livello di rischio. Ogni azienda dovrebbe quindi dedicare la massima attenzione allo sviluppo della conoscenza del proprio mercato.
Pianificazione strategica di prodotto: dalla conoscenza del mercato e dalla mission aziendale dovrebbero derivare le scelte di sviluppo a medio termine dell'azienda (ad es. quali mercati e quali tecnologie dovranno essere sviluppati). Tali scelte guideranno la definizione del piano strategico dei prodotti da realizzare.
Governo del processo di innovazione: nella parte iniziale del funnel (dove l'imbuto si stringe) è di importanza fondamentale essere in grado di identificare e selezionare le idee giuste da portare avanti fino al lancio sul mercato, in modo da focalizzare le risorse disponibili sullo sviluppo dei prodotti vincenti. Nella seconda parte del funnel è invece necessario essere in grado di gestire tempi e costi di sviluppo in modo da essere in grado di lanciare sul mercato i nuovi prodotti tempestivamente e con costi inferiori a quelli della concorrenza.
Gestione dei costi: in questo periodo di elevata concorrenza e di scarsa crescita del mercato, è necessario essere in grado di minimizzare tutti i costi legati ai prodotti ed al funnel dell'innovazione, per poter lasciare il massimo grado di libertà alla leva del prezzo.
Gestione del prezzo: il prezzo è la leva più importante per massimizzare il profitto derivante da ogni prodotto. Ci sono diverse strategie che vanno messe in atto nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto per ottenere questo scopo.
Gestione della conoscenza di prodotto: la conoscenza che ogni azienda ha dei propri prodotti e la capacità di svilupparne di nuovi è sicuramente il più importante patrimonio aziendale. La conoscenza di prodotto deve dunque essere gestita accuratamente allo scopo di accrescerla, proteggerla e favorirne il riutilizzo.

Questo schema rappresenta dunque gli elementi principali del "puzzle" che ogni azienda deve gestire per avere successo nell'innovazione dei prodotti e servizi.
Nei prossimi post descriverò con maggior dettaglio i singoli elementi.

Insostituibili

2010-08-27T18:05:00.001+02:00

"Per essere insostituibili bisogna essere diversi." (Coco Chanel)

Motivazioni

2010-07-07T14:08:00.001+02:00

Seeing is believing - L'importanza della visualizzazione per prendere buone decisioni

2010-06-23T21:59:00.003+02:00

Le numerose decisoni che devono essere prese durante lo sviluppo di ogni nuovo prodotto sono caratterizzate da:

incompletezza delle informazioni disponibili,
incertezza (sia sull'affidabilità delle informazioni, che sulle conseguenze delle decisioni),
vincoli temporali (time pressure),
dinamiche sociali (mancanza di allineamento sugli obiettivi, mancanza di condivisione delle informazioni, diverse interpretazioni, competizione, simpatie/antipatie, ...).

Le ricerche sul funzionamento della nostra mente hanno dimostrato che tutte le decisioni hanno una componente non razionale e non riconducibile a nessun tipo di algoritmo deterministico (questo è ovvio altrimenti si potrebbe costruire un programma che prende sempre le migliori decisioni).

E' stato inoltre verificato che i processi inconsci, oltre ad avere un'importanza fondamentale nel processo decisionale, portano a decisioni migliori rispetto alle decisioni prese esclusivamente secondo processi e criteri consci. Una possibile spiegazione di questo è che la parte conscia della nostra mente è in grado di considerare soltanto un sottoinsieme degli elementi che possono contribuire a definire il contesto ed inoltre valuta le diverse alternative utilizzando soltanto un sottinsieme di criteri e regole, che spesso escludono l'esperienza e l'intuizione.

Da queste premesse possiamo quindi dedurre che per prendere una buona decisione in team è necessario:

allineare tutti i partecipanti sugli obiettivi ed i risultati della decisione,
condividere in modo corretto tutte le informazioni disponibili,
far lavorare anche la parte inconscia,
limitare le dinamiche "esterne", che potrebbero influenzare la decisione (potere, competizione, antipatia, simpatia, ...).

Queste considerazioni spiegano perchè l'utilizzo di mappe e metodi di visualizzazione risultano di fondamentale importanza per prendere le decisioni migliori

I principali vantaggi della visualizzazione sono:

possibilità di comprendere e gestire velocemente grandi quantità di dati,
possibilità di tracciare collegamenti tra le diverse informazioni,
possibilità di allineare le diverse persone sulla rappresentazione della decisione e dei suoi risultati,
stimolo della parte inconscia .

Per essere efficaci le mappe e gli strumenti di visualizzazione devono essere costruiti (e interiorizzati) dal team durante il processo decisionale.

In un prossimo post parlerò di un metodo visuale per prendere decisioni che sto utilizzando con successo. Qui invece potete trovare la tavola periodica dei metodi di visualizzazione.

Future Trends

2010-06-06T15:14:00.003+02:00

open innovation ha messo a disposizione una presentazione che contiene una raccolta di trend che avranno impatto sul business nei prossimi 3-5 anni.
Mi sembra molto interessante da condividere.

IPDM - Future Trends

View more presentations from ipdm.

L'ultimo 5%

2010-05-23T19:24:00.004+02:00

"We concentrate on detail, because the last 5% is often the difference between success and failure."
La filosofia Cannondale (qui)

Ogni prodotto è fatto da migliaia di dettagli che devono essere progettati in modo da realizzare una user experience vincente.
Come nel mondo dello sport la differenza tra vincere e perdere si gioca spesso sui centesimi di secondo, così in un mercato in cui vi è ampia disponibilità di prodotti simili, qualche dettaglio trascurato può fare la differenza tra un prodotto ottimo ed uno mediocre.
L'unico modo per realizzare prodotti vincenti è dunque quello di definirne i requisiti in modo dettagliato, coerente e preciso (sharp) prima di iniziare la progettazione. Tutto quello che non è definito o è ambiguo verrà infatti deciso dai progettisti durante la progettazione con obiettivi, sensibilità e criteri diversi, penalizzando sicuramente la user experience complessiva.

E' dunque necessario dedicare la massima cura alla definizione del prodotto prima di iniziarne la progettazione ed è utile seguire un metodo strutturato in questa fase iniziale dello sviluppo.
Esistono molti di questi metodi (ad es. QFD, voice of customer, conjoint analysis, ...) ed ogni azienda utilizzerà quello che sente più vicino al proprio modo di operare.

Nella mia esperienza vedo che è molto efficace utilizzare i seguenti passi:
- Analisi dell'esperienza di utilizzo del prodotto, per identificare i bisogni ed i desideri dei clienti partendo da come il prodotto verrà utilizzato (si veda il post: Un semplice strumento per definire la user experience);
- Costruzione dell'albero delle funzioni e delle emozioni del prodotto, per strutturare ed organizzare quello che il prodotto deve "fare" per gli utilizzatori e le emozioni che deve suscitare (si vedano i post: Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente: l'albero delle funzioni e Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente: l'albero delle emozioni);
- Definizione dei requisiti di prodotto, per definire il prodotto in modo completo e preciso prima di iniziare la progettazione.

Ho già descritto questi passi in alcuni post precedenti, ma li riprenderò in modo più sistematico ed ordinato.

Artista!

2010-05-12T11:07:00.001+02:00

"Chi lavora con le sue mani è un lavoratore. Chi lavora con le sue mani e la sua testa è un artigiano. Chi lavora con le sue mani e la sua testa ed il suo cuore è un artista."
(San Francesco D'Assisi)

Il futuro è a est?

2010-05-09T10:59:00.005+02:00

Mi è capitato di leggere un interessante articolo di Paul Samuelson su Newsweek: "A new economic order: rich nations must sell to the poor".
In breve la sua tesi è che i paesi poveri tendono a trasformarsi in paesi ricchi in due fasi. La prima fase dura fino a quando lo stato riesce a garantire le condizioni di sicurezza ed igienico-sanitarie di base, a stabilire misure per la tutela della proprietà ed a garantire un minimo di stato di diritto. A questo punto può iniziare la crescita economica, trainata dalla "fame" di benessere delle persone, che si trovano finalmente in un contesto in cui un maggior benessere è raggiungibile.
Oggi ci sono stati che hanno imboccato decisamente la seconda fase (Cina ed India in primis) ed altri che con qualche tentennamento ci si stanno avviando (Russia, paesi dell'Europa dell'est). In questi paesi l'economia sta crescendo e quindi (aiutati dalla crisi che blocca i paesi ricchi) in prospettiva potrebbero diventare il nuovo motore dell'economia globale.

Un altro articolo di Samuelson uscito a febbraio (!) sul Washington Post ("Greece and the welfare states in ruin") prende spunto dalla crisi greca per descrivere il fatto che tutti i paesi "ricchi" hanno uno stato sociale molto costoso che ha portato ad un alto debito pubblico o privato e spesso ad un deficit di bilancio. Samuelson considera inoltre due ulteriori trend: l'invecchiamento della popolazione e la paralisi della politica e conclude che questo mix di fattori pone a rischio il benessere a lungo termine dei paesi ricchi.

Mi sembra importante tenere in considerazione tutti questi trend perchè se è vero che nessuno di noi (credo) può trovare una soluzione politica che permetta di preservare il nostro benessere, è altrettanto vero che ognuno di noi deve fare delle scelte strategiche in ambito professionale che non possono ignorare questi fatti.
In altri termini mi sembra che sia giunto il momento di considerare seriamente l'eventualità di spostare un po' verso est il baricentro del nostro mercato target. Le grosse multinazionali lo hanno già fatto (ad es. Caterpillar, Boeing, ...). Non è facile, ma potrebbe essere necessario.

"OUR" boat is faster than mine: un esempio estremo di open innovation

2010-05-05T14:43:00.006+02:00

Lunedì sera a Pordenone ho avuto l'opportunità di parlare con Giuseppe, ricercatore universitario ed ideatore di The Open Waterbike Project, che ha l'obiettivo di progettare e realizzare "biciclette" acquatiche ad alta efficienza in modo "open".
Intorno a questa idea e partendo da un'architettura di prodotto modulare, Giuseppe ha costruito e fatto crescere una community globale di progettisti, produttori, rivenditori e potenziali clienti. Ogni partecipante ha contribuito in modo assolutamente gratuito con le proprie idee ed i propri studi. I potenziali clienti hanno contribuito alla definizione dei requisiti, i progettisti hanno fornito i disegni di diversi moduli, un'azienda ha realizzato un primo prototipo... e lo sviluppo del prodotto sta proseguendo in modo "spontaneo".

E' molto interessante secondo me chiedersi se e come questo "esperimento" possa essere replicato in un contesto di business più tradizionale.
E' chiaro che per ogni azienda poter ottenere collaborazione gratuita da parte di esperti in tutto il mondo sarebbe un grande vantaggio, dall'altro lato l'azienda deve rinunciare sia alla "proprietà" del prodotto ed anche al controllo stretto sui tempi di sviluppo.

Questi esperimenti sono molto importanti perchè anche il software open source sarebbe sembrato impossibile alcuni anni fa.
Che scenari si aprirebbero se per alcuni prodotti ci fossero progetti di questo tipo?
Quale sarebbe il ruolo delle aziende?

Mi piacerebbe sentire le vostre opinioni su questo argomento.

Strategie per la definizione del prezzo

2010-04-22T18:41:00.003+02:00

La tabella seguente riporta una sintesi delle 7 principali strategie di definizione del prezzo per i propri prodotti e servizi.

Matrice Prezzo/Prestazioni: Posizionamento del prodotto

2010-03-25T14:46:00.005+01:00

La definizione del prezzo di vendita di un prodotto e/o di un servizio è una delle leve più sensibili per governare il profitto aziendale.

Il prezzo di un prodotto deve essere definito nella fase di concezione del prodotto stesso, ma la variazione del prezzo è una leva che può essere utilizzata anche per prodotti già lanciati sul mercato.

Il prezzo viene definito (normalmente) dall'azienda e deve essere allineato con il valore che ogni cliente riconosce nell'offerta. Il valore dell'offerta dipende da molti fattori, non tutti governabili dall'azienda:

segmento di mercato (entità della spesa, frequenza di acquisto, importanza delle emozioni, possibilità di differenziarsi, ...),
concorrenti (intensità della competizione, disponibilità di prodotti alternativi, confrontabilità dei prodotti, ...),
valore del marchio,
valore funzionale ed emozionale del prodotto e/o del servizio.

Nella definizione del prezzo di un prodotto è importante capire il posizionamento dei prodotti della concorrenza e definire gli obiettivi strategici che si vogliono ottenere mediante il prezzo di vendita.

Il posizionamento dei prodotti della concorrenza può essere fatto utilizzando la matrice prezzo/prestazioni (derivata dalla matrice price/quality di Kotler) rappresentata nella figura seguente:

Per facilitare il confronto tra i diversi prodotti è necessario definire una scala per le prestazioni. L'approccio più conveniente è quello di utilizzare alcune caratteristiche funzionali comuni a tutti i prodotti e dei servizi (ad es. velocità max, consumo per 100 km, volume del bagaliaio, durata della garanzia, ...). Per non complicare eccessivamente questo strumento, la scala delle prestazioni non tiene normalmente conto nè dei fattori differenzianti (ad es. sistema di parcheggio automatico), nè delle caratteristiche emozionali (bellezza, valore del brand, ...) del prodotto.

I prodotti della concorrenza verranno valutati secondo questi parametri e inseriti sulla mappa per facilitare il posizionamento del proprio prodotto sia in termini di prestazioni, che in termini di prezzo.

Nel prossimo post parlerò degli obiettivi strategici, che devono guidare la definizione del prezzo.

La pubblicità che ti guarda

2010-03-10T17:46:00.003+01:00

La NEC ha presentato un cartellone pubblicitario che "riconosce" sesso ed età di chi passa davanti e propone pubblicità mirata: Il nuovo manifesto pubblicitario "vede" gli utenti che gli passano davanti.
Quali altre applicazioni possono essere pensate per questo cartellone?

Semplicità

2010-03-04T17:29:00.002+01:00

Ho trovato questo interessante articolo sulla semplicità dei prodotti e dell'intera user experience: Lessons in simplicity from the Flip camcorder.

L'unica cosa che aggiungerei è che oltre alla semplicità, ci sono almeno altre due caratteristiche che fanno di questa videocamera un prodotto vincente: la sua bellezza e la sua non-convenzionalità.

Reverse Innovation

2010-03-02T09:33:00.003+01:00

Quando è uscita sul mercato io sono stato affascinato dall'idea della Renault Logan: un'automobile pensata, progettata e realizzata in paesi low cost, ma venduta in tutto il mondo. Prima di Renault ci avevano provato Fiat (con la Palio) e Suzuki (con la Maruti), ma con scarso successo.

Oggi in altri settori si verificano casi di questo tipo: condizionatori d'aria, lettori DVD, apparecchi per ecografia, ... Questo trend viene chiamato "reverse innovation", intendendo che finora nella maggior parte dei casi la globalizzazione ha portato innovazioni nate nei paesi più sviluppati ad essere adattate e diffuse nei paesi emergenti. In questi casi invece prodotti nati nei paesi in via di sviluppo vengono venduti anche nei paesi sviluppati.

Credo che ci siano 4 ragioni principali che spiegano questo trend e che pongono le basi per la sua progressiva estensione:
1) I paesi in via di sviluppo hanno acquisito le competenze tecniche e di business per ideare e realizzare prodotti innovativi,
2) I prodotti low-cost sono sempre più importanti, anche nei paesi sviluppati,
3) Questi prodotti sono "semplici": si focalizzano sulle funzionalità essenziali e risultano più semplici da utilizzare e più rassicuranti,
4) Essendo il risultato di culture profondamente diverse dalla nostra, spesso comportano innovazioni inaspettate, che li rendono interessanti in un mondo troppo uniforme.

Cosa significa questo per il nostro business?
Io credo che questi prodotti troveranno sempre più un loro spazio nella parte "bassa"del mercato, concquistando volumi a danno dei prodotti della fascia media, che perderanno dunque quote di mercato.
Risulterà quindi sempre più difficile giustificare l'esistenza di prodotti "di mezzo": i prodotti low cost soddisferanno infatti i bisogni di chi non può o non vuole spendere molto, mentre chi potrà spendere continuerà a rivolgersi verso i prodotti di fascia alta (questo è un trend generale, che potrà essere diverso nei singoli mercati).

Credo dunque che chi pensa ai nuovi prodotti debba cercare di posizionarli o all'interno della fascia low cost o nella fascia alta (si veda la figura seguente). Come sempre la fascia di mezzo è quella più pericolosa.

Un'altra opportunità da esplorare potrebbe essere quella di coinvolgere nello sviluppo dei prodotti società di progettazione dei paesi in via di sviluppo (ad es. India) non tanto per ridurre i costi della progettazione, quanto per avere un team di progettazione più globale, con persone di culture e competenze diverse. Non è facile da realizzare, ma io sono convinto che potrebbe portare molte buone idee ai prodotti che stanno nascendo qui da noi.

Per saperne di più sulla Reverse Innovation ecco alcuni articoli: What is reverse innovation e How GE is disrupting itself .

Requirements

2010-01-31T17:42:00.001+01:00

Inconsistent, inadequate or insufficient requirements are the source of most product failures.

Energia senza fili

2010-01-16T19:33:00.002+01:00

Stanno nascendo i primi prodotti che permettono di ricaricare le batterie di un cellulare senza bisogno di fili per connettersi alla rete elettrica.
Questa è una nuova tecnologia che, se funziona veramente, potrà avere moltissime applicazioni per "liberare" tutti i nostri dispositivi portatili: pc, telefono, ipod, navigatore satellitare, mouse, protesi elettroniche, orologi, ...
Se si potesse pensare ad un dispositivo che ricarica questi strumenti mentre noi li utilizziamo, sarebbe risolto l'enorme problema della durata limitata delle batterie.
Ecco Airnergy presentato al CES 2010 a Las Vegas.

Per chi volesse approfondire un punto di partenza può essere il sito del Wireless Power Consortium.

Redesign Me

2010-01-13T09:08:00.003+01:00

Un esempio pratico di open innovation: su questo sito è possibile proporre delle "sfide" di ideazione di prodotti. Una comunità di designers propone idee e soluzioni. Il tutto a costi contenuti.
Non ho avuto occasione di testare come funziona, ma mi sembra un'opportunità interessante per raccogliere nuove idee.
Il sito è: http://www.redesignme.com/home/

Buoni propositi per il 2010

2010-01-09T14:34:00.005+01:00

The opportunity for 2010 is not whether or not to innovate, the question is "How can we innovate?" (Cheryl Perkins, qui)

L'innovazione dei prodotti e servizi è il motore della crescita, sarà pertanto una necessità fondamentale per tutte le aziende anche nell'anno che sta iniziando.

Alcuni buoni propositi per il 2010 potrebbero essere:
1) Ascoltare meglio i propri clienti e potenziali clienti per capire che cosa genera valore per loro. I desideri insoddisfatti non mancano!
2) Focalizzarsi sull'intera user-experience dei clienti, sviluppando prodotti utili, semplici da utilizzare e belli. Completando l'offerta con servizi ad alto valore aggiunto.
3) Governare l'innovazione mediante un portafoglio bilanciato di progetti di sviluppo.
4) Diffondere in azienda la cultura dell'innovazione, mediante opportuni stimoli.

Ottenere il massimo dal proprio portafoglio progetti

2009-12-27T08:48:00.008+01:00

Per ottenere il massimo dagli investimenti in innovazione e sviluppo dei nuovi prodotti, è necessario scegliere accuratamente quali prodotti sviluppare.
Per orientare questa scelta è necessario definire quali criteri utilizzare per confrontare tra loro i diversi progetti in corso di sviluppo e le idee di nuovi prodotti da sviluppare.
In genere i parametri per confrontare tra loro progetti ed idee sono:
- tempo necessario al lancio sul mercato,
- valore economico del prodotto,
- allineamento strategico,
- livello di rischio.

Un metodo pratico per confrontare i diversi progetti e le idee è quello di utilizzare un grafico come quello riportato qui sotto, in cui vengono rappresentati:
- in ascisse: la data di lancio prevista per il prodotto,
- in ordinate: l'importanza del prodotto,
- la dimensione delle bubble rappresenta invece il valore economico stimato del prodotto.

Nel grafico i progetti già in corso di sviluppo sono rappresentati in colore blu, mentre le nuove idee sono rappresentate in rosso.
Utilizzando il grafico è dunque possibile valutare gli impatti derivanti dall'introduzione di un nuovo progetto, nel portafoglio dei progetti esistenti. Nell'esempio seguente si vede chiaramente che i nuovi progetti "A" e "B" costituiscono opportunità interessanti, per lo sviluppo delle quali vale la pena di ritardare alcuni progetti già in corso di sviluppo (probabilmente il "3", il "4" ed il "6"). Mentre il nuovo progetto "C" probabilmente non verrà attivato, se non in caso di risorse disponibili inutilizzate.

Per valutare l'importanza economica del prodotto si può utilizzare il net present value (NPV) o, in modo semplificato si può sommare il guadagno stimato dei primi 3 anni di vita del prodotto ed a questo sottrarre gli investimenti necessari al suo sviluppo. In questo modo si ottiene un valore approssimato del net present value.

Per valutare l'importanza del prodotto, è utile avere un questionario di valutazione come quello riportato di seguito (questo è solo un esempio: ogni azienda deve avere il proprio per valutare correttamente l'importanza dei propri progetti).

Il questionario è composto da una serie di domande, ognuna con un proprio peso. Durante la valutazione dell'idea o del progetto, ogni partecipante al team di valutazione, esprime un voto per ogni domanda. Viene quindi calcolata la media dei voti, il risultato viene pesato secondo il peso della domanda ed il punteggio finale viene normalizzato in un range tra 0 e 5.

Ottenere il massimo dal proprio portafoglio prodotti attuale

2009-12-02T20:44:00.008+01:00

Le aziende investono molto denaro, tempo ed energie nello sviluppo della propria gamma di prodotti, non sempre però riescono ad ottenere il massimo beneficio dagli investimenti fatti. Le cause sono molteplici e distribuite lungo l’intero ciclo di vita dei prodotti. Possono infatti partire da una non completa conoscenza dei requisiti del cliente, fino ad arrivare alla gestione non ottimale della fase di declino dei prodotti.
In generale la gestione efficiente del portafoglio prodotti richiede il coordinamento di molte attività, la cui responsabilità è assegnata a funzioni diverse. Per questo motivo è importante dotarsi di un metodo semplice, ma strutturato che permetta di gestire nel modo migliore il proprio portafoglio di prodotti e di progetti.

In questo post descriverò un metodo semplice per preparare un piano di miglioramento delle prestazioni del portafoglio di prodotti attuale. Nel prossimo post descriverò come migliorare le prestazioni del portafoglio progetti.

L'obiettivo è quindi quello di migliorare alcuni o tutti i seguenti indicatori:

volumi di vendita,
fatturati,
margini.

Il primo passo è quello di costituire un team interfunzionale (a volte chiamato team di portfolio governance) costituito da rappresentanti di tutte le funzioni direttamente coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti (ad es. marketing, progettazione, produzione, acquisti, vendite, assistenza post-vendita). Il team deve avere il potere di prendere decisioni sulle azioni da svolgere per i diversi prodotti, per questo motivo spesso viene coinvolta anche l'alta direzione aziendale.

Il metodo consiste nell' effettuare alcuni incontri del team di portfolio governance, allo scopo di esaminare ogni prodotto secondo criteri quantitativi e qualitativi, definendo quindi le strategie di evoluzione di ogni prodotto ed identificando le azioni utili per la realizzazione delle strategie desiderate.

Per quanto riguarda l'analisi quantitativa delle prestazioni dei prodotti attuali, possono essere utilizzati i seguenti grafici:

Grafico andamento del fatturato dei prodotti, che riporta il fatturato mensile o trimestrale dei diversi prodotti in un periodo definito (ad es. gli ultimi 3 o 5 anni). Questo grafico permette di monitorare l'andamento delle vendite nel tempo, analizzando le curve di ramp-up dei diversi prodotti ed identificando lo stato del ciclo di vita in cui si trovano effettivamente i prodotti (ad es. ramp-up, maturità o declino).
Grafico fatturato/margine, che riporta il fatturato ed il margine (medio) di ogni prodotto in un periodo definito (ad es. nell'ultimo anno). Questo grafico permette di identificare i prodotti che maggiormente contribuiscono al fatturato ed al profitto aziendale.

Per effettuare l'analisi qualitativa delle prestazioni, è possibile utilizzare la seguente matrice che permette di effettuare la SWOT Analysis di ogni prodotto, cioè di valutare i punti di forza (Strenghts), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) per ogni prodotto. Generalmente è utile suddividere la SWOT analisi secondo le seguenti dimensioni:

caratteristiche del prodotto: importanza dei bisogni per il cliente, caratteristiche del prodotto, user experience, prezzo, servizi, esistenza di prodotti sostitutivi, ...
concorrenti: strategie dei concorrenti, caratteristiche dei prodotti, prezzi, servizi, quote di mercato, ...
mercato: attrattività del mercato target, barriere all'ingresso, intensità competitiva, possibilità di vendere ricambi/altri servizi, trend, quote di mercato, canali di distribuzione, percezione del brand, ...
importanza strategica: fatturato, margini, potenzialità, importanza per il marchio, cannibalizzazioni, ...

Per raccogliere le informazioni si può utilizzare una matrice simile alla seguente:

Con i risultati dell'analisi qualitativa e quantitativa e della strategia aziendale, si definiscono le strategie di evoluzione per ogni prodotto in portafoglio. Le strategie sono fondamentalmente una combinazione delle seguenti:

Far crescere/difendere i volumi di vendita (aumentando la penetrazione nei mercati esistenti, identificando nuovi mercati target e/o mediante espansione geografica),
Far crescere/difendere il margine (ad es. riducendo il costo o aumentando il prezzo del prodotto),
Gestire il declino (effettuando un restyling del prodotto, sostituendo il prodotto con un altro o semplicemente accompagnandone il declino).

Una volta definite le strategie di evoluzione desiderate per ogni prodotto, è necessario individuare le azioni utili alla loro realizzazione. Trattandosi di prodotti già lanciati sul mercato le leve che si possono utilizzare sono ad es.:

migliorare l'efficacia delle vendite (ad es. effettuare maggiori sforzi di vendita, lanciare campagne promozionali, migliorare il processo di vendita, identificare meglio i clienti target, modificare i criteri per l'accettazione degli ordini, ...),
migliorare la comunicazione (ad es. partecipare a fiere, informare meglio i rivenditori, utilizzare il web, lanciare campagne pubblicitarie, ...),
migliorare il processo di distribuzione (ad es. individuare nuovi distributori, individuare nuovi canali di distribuzione, ridurre i tempi di distribuzione, ...),
migliorare la qualità del prodotto,
migliorare i servizi associati al prodotto,
ridurre il costo del prodotto,
ridurre i tempi di consegna,
aumentare il grado di personalizzazione dei prodotti (se possibile),
modificare la strategia di definizione del prezzo,
modificare le strategie produttive (ad es. make or buy),
modificare le strategie di acquisto,
...

La matrice successiva può essere utilizzata per guidare la preparazione del piano delle azioni da effettuare per ogni prodotto.

Una volta definito il piano d'azioni per ogni prodotto è necessario definire degli obiettivi quantitativi (ad es. aumento del 5% del fatturato del prodotto X nei prossimi 6 mesi) e gestire tutte le attività come un progetto assegnando le responsabilità e verificando i progressi periodicamente.

Importanza delle metafore

2009-11-19T08:54:00.006+01:00

Spesso utilizziamo attributi e situazioni concrete per descrivere cose astratte come le nostre emozioni: ad esempio parliamo di una giornata "pesante" anche se in realtà gli impegni di una giornata non si possono pesare o di "cuore tenero" quando in realtà ci riferiamo a comportamenti, non al cuore e comunque non alla sua durezza e tenerezza in senso fisico. Le metafore sono molto presenti nel nostro modo di parlare e di ragionare, tanto che spesso le utilizziamo senza nemmeno accorgercene.
La spiegazione più convincente dell'importanza delle metafore (almeno per me), è il fatto che il nostro cervello trova molto più semplice riportare i ragionamenti e le qualità astratte ad attributi fisici, sperimentabili dai nostri cinque sensi.

Vari esperimenti psicologici sembrano dimostrare che le metafore sono talmente profonde nel nostro modo di pensare, da influenzare anche le nostre decisioni ed i nostri comportamenti (si veda ad esempio qui).
In uno di questi esperimenti si chiedeva ai volontari di ricordare periodi in cui si erano sentiti esclusi o abbandonati, durante l'esperimento una (finta) persona di servizio entrava per chiedere informazioni sulla temperatura in quanto stava regolando la caldaia. Le persone che stavano ricordando questi periodi "freddi" avvertivano la temperatura della stanza più fredda in media di 3 gradi rispetto alla realtà.
In un altro esperimento i volontari credevano di fare un videogioco online in cui dovevano passare la palla, in realtà un computer decideva quando passare loro la palla. Alla fine del gioco veniva chiesto di valutare una lista di alimenti. E' risultato che i volontari ai quali la palla era stata passata soltanto all'inizio e poi erano stati trascurati, hanno privilegiato bevande e cibi caldi.

Nello sviluppo dei nuovi prodotti è servizi è dunque importante capire quali "metafore" vengono evocate dai nostri prodotti mediante le loro caratteristiche, per capire quali emozioni e desideri suscitino nei potenziali clienti.
Di seguito riporto una tabella con alcune emozioni e le loro metafore primarie. Applicare le metafore allo sviluppo dei prodotti è un campo di ricerca ancora abbastanza nuovo: probabilmente altre metafore potranno essere identificate e la tabella potrà essere arricchita.

Mulini a vento

2009-11-12T18:16:00.004+01:00

Girovagando su internet ho trovato una frase, che mi sembra si adatti bene a questo periodo in cui sembra che la crisi stia dando un colpo di coda (almeno qui in Italia):
"Quando soffia il vento, alcuni costruiscono ripari, altri mulini a vento."

Un semplice strumento per definire la User Experience

2009-11-01T21:48:00.007+01:00

Per sviluppare un prodotto o servizio vincente, è necessario definire con cura ed intelligenza la sua user experience.

Di seguito viene riportata una semplice matrice che può essere utilizzata per definire gli elementi chiave della user experience. L'esempio utilizzato è, come al solito, quello di una mountain bike (la matrice è incompleta).

Le righe (uguali per tutti i prodotti e servizi) rappresentano 6 diversi "gradi" di user experience, dal peggiore al migliore. Le colonne contengono i momenti che rappresentano la user experience e che devono essere definiti in modo specifico per ogni prodotto e servizio. Nelle celle della matrice vengono riportate le caratteristiche della user experience che si vogliono realizzare o evitare.

La matrice viene generalmente utilizzata come "canovaccio" durante una riunione multidisciplinare per definire la user experience desiderata.

Elenco base di emozioni

2009-10-27T19:02:00.005+01:00

Ho preparato un elenco base delle possibili emozioni tra le quali selezionare quelle che un prodotto o servizio dovrebbe suscitare.
Le emozioni sono suddivise tra primarie e secondarie e sono abbinate per coppie di opposti.
Non è detto che un prodotto debba suscitare l'intera gamma di emozioni positive: è necessario infatti armonizzare tra loro le diverse emozioni e le loro sfumature costruendo l'albero delle emozioni (anche qui la differenza tra un prodotto mediocre ed uno vincente si gioca sui dettagli).
Le emozioni "negative" sono presentate per ragionare su come evitarle.

L'utilità di questo elenco sta nel costituire una possibile base di partenza per costruire l'albero delle emozioni di un prodotto o di un servizio vincente, non approfondirò pertanto le pur interessanti discussioni su che cosa sia un'emozione, quali siano le emozioni di base, etc.

Animazione: Ideare Prodotti e Servizi Vincenti

2009-10-04T18:53:00.002+02:00

Open Innovation ha messo a disposizione sul suo sito una interessante animazione della durata di 5 minuti, che presenta un approccio pratico alla ideazione di prodotti e servizi vincenti.Chi fosse interessato può scaricarla o visualizzarla qui.
Il file è in formato powerpoint. Se l'animazione non dovesse avviarsi automaticamente, bisogna visualizzarla in modalità "presentazione" dall'interno di powerpoint (premendo Shift+F5).

Valutazione delle idee in Whirlpool (da Business Week)

2009-09-20T16:55:00.002+02:00

Ho trovato questo articolo su Business Week che descrive il processo di valutazione delle nuove idee in Whirlpool. Nulla di nuovo, ma un buon esempio di applicazione dei metodi del portafoglio delle idee.

Elementi pratici per definire la strategia aziendale

2009-09-10T12:46:00.006+02:00

Ci sono molte definizioni e molte fonti che parlano di strategia aziendale, perciò non voglio fare una trattazione teorica, ma definire quali sono gli elementi fondamentali che devono essere definiti perchè possa essere formulata una strategia praticamente utilizzabile.

Gli elementi fondamentali che costituiscono la strategia sono:
- MERCATI: su quali mercati ed a quali clienti l'azienda vuole rivolgersi (ad es. segmentazione geografica e per tipo di cliente),
- OBIETTIVI: quali risultati l'azienda vuole raggiungere sui mercati in cui opera (ad esempio fatturato e margine di contribuzione per ogni segmento di mercato),
- COMPETENZE: Quali sono le competenze che dovranno essere sviluppate e costituire le attività "core" dell'azienda (ad esempio la conoscenza dei propri clienti, quali tecniche di progettazione, etc.),
- DIFFERENZIATORI: chi sono i concorrenti e quali sono i principali differenziatori che caratterizzano l'azienda (ad esempio tempi di consegna ridotti , personalizzabilità dei prodotti, ...),
- LINEE DI PRODOTTI E DI SERVIZI: quali linee di prodotti e di servizi dovranno essere sviluppate,
- RISORSE: quali e quante risorse sono a disposizione per la realizzazione della strategia (ad esempio quanti investimenti saranno possibili per ogni linea di prodotto o servizio).

Altri elementi che possono contribuire a formulare la strategia sono:
- TECNOLOGIE: quali tecnologie si intendono utilizzare nei propri prodotti,
- MODALITA' PRODUTTIVE: quali processi e modalità produttive si intendono utilizzare,
- PARTNER: con quali partner l'azienda intende collaborare,
- CANALI DI DISTRIBUZIONE: attraverso quali canali saranno distribuiti i prodotti.

Bisogni ed emozioni

2009-09-08T19:16:00.004+02:00

Ho trovato su Internazionale un articolo di Binyavanga Wainaina, giornalista keniano, che mi ha fatto riflettere (qui il link alla versione originale in inglese).
Parlando del progetto di PC a manovella che costa 100 dollari e che dovrebbe essere distribuito in Africa, il giornalista afferma che i prodotti, come questi, destinati esclusivamente "a risolvere problemi" soddisfano il donatore, ma si rivelano un fallimento perchè sono fuori dal contesto e non hanno nessun rapporto con l'idea che chi li riceve ha di sè.
Riporta infatti anche altri esempi di prodotti fuori dal contesto che non hanno avuto successo, pur essendo stati resi disponibili gratuitamente (radio a manovella, biogas e farina gialla di mais, quando quella abituale in Africa è bianca).
I telefoni cellulari invece, pur costando molto rispetto allo standard africano si sono diffusi capillarmente e velocemente perchè oltre a soddisfare il bisogno di comunicare (bisogno sicuramente più debole del mangiare o dell'energia) soddisfano anche il lato emozionale degli utilizzatori.
Anche il mercato delle suonerie per cellulare (che non soddisfano nessun bisogno, ma solo emozioni) si sta espandendo in Africa.
Ancora una volta viene ribadita l'importanza delle emozioni che i prodotti devono suscitare.

User Experience

2009-09-01T10:41:00.002+02:00

"Product definition starts with understanding the user."
Ken Jarboe nel blog The Intangible Economy.

Paradossalmente infatti nella definizione di un nuovo prodotto, non è tanto importante focalizzarsi sul prodotto stesso (come sarà fatto, come verrà costruito, ...), quanto invece focalizzarsi su che cosa gli utilizzatori faranno con il prodotto e quali saranno le emozioni che il prodotto susciterà in loro. Questo è uno dei motivi principali per cui non si può delegare esclusivamente ai tecnici la definizione dei nuovi prodotti.

How the weak win wars

2009-08-25T17:23:00.004+02:00

In questo studio sui conflitti asimmetrici Ivan Arreguin-Toft analizza tutte le guerre degli ultimi due secoli nelle quali un avversario era almeno 10 volte più forte dell'altro in termini di armamenti e di popolazione.
Secondo Arreguin-Toft l'interazione tra le strategie utilizzate tra i contendenti può far aumentare di molto le probabilità di successo del più debole. Dallo studio emerge infatti che se entrambi i contendenti hanno utilizzato la stessa strategia (ad es. attacco diretto vs. difesa diretta) i deboli hanno vinto soltanto nel 24% dei casi, mentre nel caso di utilizzo strategie diverse (ad es. attacco diretto vs. guerriglia), i deboli hanno vinto nel 63% dei casi.

La più importante considerazione che emerge da questo studio è che se i deboli utilizzano la stessa strategia dei forti sono destinati a perdere la maggior parte delle volte, se invece adottano una strategia diversa le loro probabilità di vittoria aumentano significativamente, sino a renderli i favoriti.

Le logiche della competizione di mercato non sono sicuramente le stesse di un conflitto armato tra stati. Penso però che sia comunque vero che per poter competere con successo le aziende medie e piccole debbano adottare strategie non convenzionali, diverse da quelle delle grosse multinazionali.

Alcuni esempi di piccole aziende che hanno avuto successo (e sono cresciute) adottando una strategia non convenzionale sono:

IKEA, che produce mobili di qualità e riduce i costi eliminando la fase di montaggio e vendendoli direttamente al cliente finale.
CIRQUE DU SOLEIL, che si rivolge ad un pubblico di adulti anzichè di bambini ed offre un intrattenimento circense senza animali, ma con spettacoli raffinati che avvicinano il circo al teatro.
iGuzzini, che introduce il design nel mercato dell'illuminazione e si propone di utilizzare la luce per valorizzare l'architettura e la qualità degli spazi, diventando la prima azienda italiana nel settore illuminotecnico.

Nei prossimi post fornirò alcuni spunti di riflessione per l'elaborazione di strategie non convenzionali.

Importanza della fase di concezione

2009-07-24T18:05:00.004+02:00

"The biggest mistakes in any product development are usually made on the first day." R. Spinrad

Caratteristiche dei prodotti di successo

2009-07-17T16:57:00.006+02:00

“Companies are successful when they make it easier for their customers to get done what they were already trying to do." Clayton Christensen.

Ci sono 6 caratteristiche che possono predire con certezza se un prodotto avrà successo (rielaborazione di uno schema presentato da Christensen):

Ogni prodotto che abbia tutte queste caratteristiche avrà sicuramente successo.

Voice of Customer - Un approccio per aumentare il successo dei prodotti

2009-06-05T10:39:00.011+02:00

Comprendere esattamente i bisogni ed i desideri dei potenziali clienti è un passaggio chiave nella fase di ideazione di ogni nuovo prodotto o servizio. Esistono molte tecniche per raccogliere ed analizzare i bisogni ed i desideri dei clienti e molte aziende le utilizzano in modo raffinato. Altre aziende invece non sono abituate a coinvolgere direttamente i potenziali clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, perdendo opportunità importanti di aumentare il successo dei propri prodotti.
Il coinvolgimento diretto dei potenziali clienti è utile in particolare durante:
- la fase di concezione di un nuovo prodotto,
- la validazione dei requisiti,
- la validazione di un mock-up o di un prototipo.

L'introduzione della "Voice of Customer" nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti si realizza mediante un processo composto dalle 3 fasi rappresentate nella figura seguente.

Raccolta di informazioni dal cliente
Di seguito sono elencati alcuni metodi per la raccolta della voce del cliente:
- ricerche di mercato
- surveys
- community
- focus group
- interviste
- analisi dell'utilizzo
- altri contratti / richieste di personalizzazione
- analisi dati supporto utente / garanzie

Normalmente questi metodi vengono usati in combinazione tra loro e possono fornire informazioni sia per l'innovazione incrementale, che radicale. Se l'obiettivo è l'innovazione incrementale, le informazioni da raccogliere saranno focalizzate soprattutto sulle funzionalità (esistenti e desiderate) del prodotto e sulle modalità di utilizzo. Se invece si cerca un'innovazione più radicale, si raccoglieranno informazioni sui bisogni profondi, sulle emozioni e sullo stile di vita dei potenziali clienti.
Un semplice esempio di informazioni da raccogliere da parte un produttore di biciclette nei diversi casi è riportato nella tabella seguente.

Intepretazione delle informazioni raccolte
Una volta raccolti i dati dai clienti, è necessario interpretarli e trasformarli in informazioni utili per chi dovrà sviluppare un nuovo prodotto.
Esistono molti metodi per elaborare le informazioni raccolte dai clienti trasformandole in requisiti del prodotto (ad es. per citarne due molto diffusi: Quality Function Deployment e Conjoint Analysis). Questi metodi generalmente funzionano molto bene per le informazioni di tipo funzionale, mentre risultano a volte "innaturali" per altri tipi di informazioni, essendo troppo strutturati.
Un metodo meno strutturato e molto efficace è quello di creare un team di lavoro multifunzionale che, analizzando i dati raccolti, costruisca l'albero delle funzioni e l'albero delle emozioni per il nuovo prodotto (si vedano i post precedenti: albero delle funzioni, albero delle emozioni).

Diffusione della Voice of Customer all'interno dell'azienda
La terza fase è la diffusione delle informazioni a tutte le persone coinvolte nello sviluppo dei prodotti. La conoscenza dei reali bisogni e desideri dei clienti permette a ciascuno di fare meglio il proprio lavoro, assicurando una maggiore coerenza tra le varie caratteristiche del prodotto.
Generalmente la Voice of Customer viene raccolta ed interpretata da un team formato da persone del marketing, delle vendite e della progettazione. Questo team dovrebbe organizzare per ogni prodotto una presentazione della Voice of Customer da tenersi a tutto il team di sviluppo (compresi gli appartenenti alle funzioni di supporto, ad es. acquisti) nella fase iniziale dello sviluppo.

Approccio semplificato per iniziare ad introdurre la Voice of Customer
Se un'azienda non è abituata a coinvolgere i clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, un approccio semplificato per iniziare potrebbe essere questo:

Stabilire le informazioni da raccogliere (sulla base anche del tipo di innovazione desiderato)
Ricercare analisi di mercato esistenti e che possano essere riutilizzate (anche se normalmente è difficile trovare esattamente quello che serve). Oltre alle associazioni di categoria che potrebbero avere delle ricerche di mercato mirate, alcuni siti italiani che possono fornire informazioni utili sono: nielsen, istat, eurisko, doxa.
Effettuare interviste o focus group con almeno 12-15 potenziali clienti
Analizzare i dati esistenti in azienda come: richieste di personalizzazione, supporto utenti, garanzie, ...
Utilizzare i dati raccolti sia nella fase di concezione del nuovo prodotto, sia diffondendoli a tutte le persone coinvolte nello sviluppo del prodotto

Diversi approcci per diversi tipi di innovazione

2009-05-23T16:51:00.005+02:00

Nel post precedente abbiamo visto una possibile classificazione dei tipi di innovazione.
Ogni tipo di innovazione porta con sé opportunità e minacce diverse: spostandoci dal light blue verso il dark blue l’intensità della competizione diminuisce, mentre la difficoltà di generare una buona idea aumenta, così come il rischio di fallimento tecnico e commerciale.
L’innovazione incrementale è dunque più facile e meno rischiosa, ma si pone in una zona ad alta intensità competitiva, rendendo pertanto difficile la conquista di nuove quote di mercato e richiedendo una forte attenzione ai costi.
D’altro lato l’innovazione radicale è più difficile e rischiosa da realizzare, ma in generale offre opportunità migliori dal punto di vista sia dei margini di contribuzione, che della possibilità di conquistare nuove quote di mercato.

Anche se tutti sogniamo di realizzare un'innovazione "new-to-the-world", da un punto di vista di strategia aziendale non esiste un tipo di innovazione migliore degli altri in assoluto. Ogni azienda deve essere in grado di scegliere quali tipi di innovazione applicare ai diversi prodotti sulla base della situazione del mercato e della competizione. Ad esempio se le dimensioni dei segmenti di mercato si riducono, la competizione aumenta ed è quindi necessario muoversi verso l’innovazione più spinta. Al contrario in un mercato in crescita potrebbe essere conveniente minimizzare i costi ed i rischi dell’innovazione, poiché comunque i fatturati saranno in crescita.

Poiché è raro che l’innovazione nasca casualmente, è importante rendersi conto che per ottenere i diversi tipi di innovazione, è necessario utilizzare strategie e tecniche diverse. Focalizzandosi sul miglioramento continuo dei prodotti esistenti, ci si muove nella zona dell’innovazione incrementale. Per spingersi verso la zona new-to-the-company è necessario partire da una migliore comprensione dei bisogni dei clienti, cercando nuovi modi per soddisfarli. Per affrontare la zona new-to-the-world è invece necessario individuare bisogni non ancora soddisfatti di alcuni segmenti di mercato ed individuare risposte completamente nuove.

La tabella successiva presenta uno schema (semplificato) dei diversi approcci da utilizzare per ottenere i diversi tipi di innovazione

Ricerca di nuove opportunità di business

2009-04-07T18:59:00.009+02:00

Una grande città sorgeva sulle sponde di un lago. Sulla sponda opposta c'erano diversi paesi dai quali molte persone raggiungevano quotidianamente la città per recarsi al posto di lavoro.
Il lago era lungo e stretto e raggiungere la città in automobile richiedeva molto tempo. Per questo motivo erano nate due compagnie di navigazione, che collegavano le sponde del lago con un tragitto di 30 minuti.

Quando venne presa la decisione di costruire un ponte che unisse le due città, una compagnia di navigazione reagì acquistando imbarcazioni più veloci e comode in modo da ridurre il tempo della traversata aumentando nello stesso tempo il comfort. L'altra comprò dei terreni da entrambi i lati del ponte, costruì dei parcheggi per le automobili ed organizzò un servizio di navette verso il centro della città.

Quando il ponte fu completato gli automobilisti scoprirono che attraversare il lago in automobile richiedeva meno di 5 minuti, mentre in navigazione, pur con le barche veloci, ne occorrevano almeno 20. Nel giro di pochi giorni i traghetti di entrambe le compagnie dovettero interrompere il servizio per mancanza di clienti.

La prima compagnia di navigazione fallì, la seconda vide crescere la propria clientela ed il proprio fatturato attraverso i parcheggi ed il servizio di navette.

Accade inevitabilmente che le opportunità di business in una certa area si riducano drasticamente. A me vengono in mente ad esempio i produttori di siringhe in vetro, i produttori di pellicole fotografiche ed il servizio di consegna a domicilio del gasolio per il riscaldamento, ma ognuno può costruire una lunga lista di mercati "scomparsi" o "in via di estinzione".

La figura successiva rappresenta le "aree" nelle quali ogni azienda può muoversi per cercare nuove opportunità di business.

Dalla semplice storia della costruzione di un ponte possiamo ricavare alcune lezioni importanti sulla ricerca di nuove opportunità di business:

1) quando il mercato di riferimento si riduce drasticamente, l'innovazione incrementale (barche più veloci) non è sufficiente: è necessario spingersi verso le zone "deep blue" (new to the company) o "dark blue" (new to the world).

2) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è necessario avere una mission aziendale sufficientemente chiara, ampia e basata su un bisogno (andare al lavoro) e non su una soluzione (navigare).

3) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è più importante conoscere bene i bisogni dei clienti (andare al lavoro), che essere esperti di una certa tecnologia o di un certo settore (navigare).

4) è necessario che ogni azienda abbia chiaro uno scenario futuro sulla base del quale orientare tempestivamente le proprie decisioni: rendendosi conto che il servizio di navigazione sarebbe scomparso, l'azienda di navigazione si mosse tempestivamente comperando i terreni da entrambi i lati del ponte, assicurandosi sia il mezzo per fare nuovo business, che l'eliminazione della concorrenza.

Poichè in questo periodo di recessione molti mercati si stanno riducendo, nei prossimi post presenterò un approccio pratico per affrontare il "deep blue" ed il "dark blue".

Quattro possibili scenari per la recessione

2009-03-21T22:09:00.003+01:00

Questa è una rielaborazione degli scenari presentati da McKinsey e già citati qui in questo blog.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 4: Definizione dei moduli fisici

2009-03-21T20:54:00.011+01:00

Una volta definiti i moduli funzionali, è il momento di iniziare a definire l'architettura "fisica" del prodotto. Un prodotto è formato da parti e componenti che a loro volta sono organizzati in "building blocks" fisici.

Semplificando un po', se i building block sono strutturati in modo da poter essere ricombinati per formare diversi prodotti, si parla di architettura modulare.

In pratica, per parlare di architettura modulare, ogni modulo deve soddisfare le seguenti tre regole:

1) deve realizzare in modo completo una o più funzioni,

2) deve poter essere costruito autonomamente e poi "applicato" al prodotto,

3) le interfacce tra i diversi moduli devono essere definite e standardizzate.

Nell'esempio della mountain bike, un modulo potrebbe essere il freno a disco anteriore:

1) realizza la funzione "applicazione della forza frenante",

2) viene costruito in modo separato dalla bicicletta (normalmente viene acquistato da un fornitore),

3) ha un'interfaccia standard verso il mozzo della ruota ed un'altra verso il cavo di trasmissione della forza frenante.

Queste tre caratteristiche fanno sì che lo stesso freno a disco anteriore possa essere utilizzato su più biciclette diverse.

Non esistono regole "matematiche" per definire nel modo migliore i moduli fisici dei prodotti. E' necessario procedere per tentativi ed esperienze tenendo conto almeno dei seguenti fattori:

- funzioni realizzate (molto spesso più di una)

- possibilità di definire e standardizzare le interfacce

- caratteristiche fisiche (vicinanze, ingombri, ancoraggi, ...)

- processo produttivo

- fornitori.

Una volta definiti i moduli fisici del prodotto è possibile descrivere ciascuno di essi in termini di:

- Funzioni da realizzare (ad es. "Applicazione della forza frenante")

- Emozioni da suscitare (ad es. "Sicurezza")

- Interfacce (ad es. mozzo ruota, cavo di trasmissione forza frenante)

- Input (ad es. forza frenante)

- Output (ad es. nessuno)

- Caratteristiche (ad es. materiale leggero, disco con diametro maggiorato, ...)

- Costo target (deve essere definito).

Con queste informazioni i progettisti iniziano a disegnare i moduli ed i loro componenti.

Una volta terminata la progettazione, i moduli potranno essere descritti in termini molto più precisi per facilitarne il riutilizzo su prodotti diversi. Un esempio di descrizione dei diversi moduli "freno a disco anteriore" è riportata nella figura sottostante.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 3: Definizione dei moduli funzionali

2009-03-14T11:47:00.006+01:00

Anche nel caso in cui l'obiettivo non sia quello di realizzare un prodotto modulare, è utile identificare i moduli funzionali che costituiranno il prodotto. Si tratta infatti di raggruppare le funzioni che il prodotto dovrà svolgere in termini di "sottosistemi". Un esempio, sempre nel caso della mountain bike, potrebbe essere quello riportato nella figura sottostante:

Fino a questo momento non ho ancora pensato ad un prodotto fisico, ho soltanto strutturato i bisogni a cui voglio rispondere.

A questo punto è possibile collegare l'albero delle funzioni, l'albero delle emozioni ed i moduli funzionali ed iniziare a pensare a "come" voglio realizzare il prodotto.

Un metodo per definire i requisiti dei singoli moduli funzionali è quello di raccogliere un gruppo di persone che generino idee su come potrebbero essere realizzati. Rispetto a molti dei metodi classici di generazione delle idee, che spesso sono troppo "aperti" e danno origine ad un numero molto limitato di idee pratiche, utilizzando i tre alberi sviluppati, ci si focalizza sui bisogni e desideri dei clienti e si pensa a modi realistici di ottenere un prodotto. Avere la lista delle funzioni e delle emozioni aiuta inoltre a mantenere coerente la visione sul prodotto fino ai dettagli ed a verificare che non vi siano bisogni non soddisfatti.

Nel prossimo post parleremo di come trasformare i moduli funzionali in un'architettura di prodotto ed iniziare la progettazione.

The Story of Stuff - Per riflettere

2009-03-14T11:39:00.004+01:00

Un punto di vista ecologico sui prodotti e sul capitalismo. Secondo me interessante per tutti, ma soprattutto per chi lavora nel mondo manifatturiero: The Story of Stuff.
E' un'animazione di 20 minuti in inglese. Non occorre registrazione.

The future of Capitalism - Un'analisi sociale e macroeconomica del Financial Times

2009-03-14T11:33:00.003+01:00

Un serie di approfondimenti molto interessanti sulla crisi e su quello che potrebbe succedere in futuro: The future of Capitalism

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 2: L'albero delle emozioni

2009-03-01T11:27:00.017+01:00

L'ultimo passo nella decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene sempre fatto in modo emozionale: ogni possibile ragionamento logico ci porta fino ad un certo punto, oltre quale possiamo procedere soltanto facendo un "salto nel buio". Per fare il salto (e prendere una qualsiasi decisione) dobbiamo desiderarlo e dobbiamo fidarci: qui entrano in gioco le emozioni.
Le ultime scoperte scientifiche sul funzionamento del cervello danno ancora più importanza alle emozioni: sembra che il nostro cervello non sia in grado di ragionare in modo puramente "razionale" e che le emozioni guidino passo passo i nostri ragionamenti logici, creando una combinazione inscindibile di logica ed emozioni che guida i nostri comportamenti.

Tutto questo per dire quanto sono importanti le emozioni che un prodotto o servizio devono suscitare nei clienti.

Per descrivere in modo strutturato le emozioni che un prodotto deve suscitare, si può utilizzare una struttura ad albero, simile all'albero delle funzioni: l'albero delle emozioni.

L'albero delle emozioni viene impostato descrivendo le emozioni primarie che rendono il prodotto desiderabile agli occhi dei potenziali clienti.
Ad esempio per la mountainbike del post precedente le emozioni primarie potrebbero essere:

Bellezza
Gioia
Libertà
Meraviglia / Unicità
No limits
Perfezione
Sicurezza

A questo punto si passa a descrivere quali sono i requisiti emozionali che permetteranno di suscitare le emozioni primarie.
Ad esempio per la bellezza, i requisiti emozionali potrebbero essere:

Armonia di forme
Armonia di colori
Leggerezza
Aggressività
...

I requisiti emozionali possono essere a loro volta suddivisi in sottorequisiti fino al livello di dettaglio desiderato.

Alcune considerazioni:

Al primo livello si descrivono le emozioni primarie che l'utilizzatore deve provare utilizzando il prodotto. A questo livello si risponde alla domanda "Perchè?" il cliente desidera il prodotto a livello emozionale. Leggendo l'albero dall'alto verso il basso si risponde alla domanda: "Che cosa?" suscita le emozioni. Dal basso verso l'alto si risponde alla domanda "A che cosa serve?" ogni requisito emozionale. Come nell'albero delle funzioni, non ci si domanda "Come?" i requisiti emozionali verranno realizzati.
La cosa più importante è definire e caratterizzare bene l'insieme di emozioni primarie che devono essere suscitate. Partendo da emozioni banali, si realizzeranno prodotti senza personalità.
Poichè le emozioni umane sono complesse e profonde, è importante costruire un insieme di requisiti emozionali intrinsecamente coerente ed armonico. Le distonie e le mancanze vengono percepite immediatamente, distruggendo buona parte del valore del prodotto.
Poichè la sensibilità naturale dei clienti è molto maggiore a livello emozionale che a livello tecnico, le sfumature sono molto più importanti nell'albero delle emozioni piuttosto che nell'albero delle funzioni.
Come per l'albero delle funzioni, molte emozioni e requisiti emozionali saranno ovvii, in quanto già considerati in maniera implicita nell'ideazione del prodotto. Costruire l'albero delle emozioni è comunque importante per fornire una visione d'insieme coerente, per facilitare la gestione dei dettagli e delle sfumature e soprattutto perchè durante la sua costruzione viene stimolata la generazione di idee innovative.
Anche per l'albero delle emozioni, accade che alcuni requisiti emozionali permettano di suscitare diverse emozioni primarie. La struttura ad albero, pur mantenendo un'impostazione gerarchica, si trasforma dunque in una rete.

Le prossime figure rappresentano un albero delle emozioni disegnato a mano ed uno gestito con Personal Brain.

Nei prossimi post parlerò di come utilizzare gli alberi delle funzioni e delle emozioni per ideare prodotti vincenti.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni (Aggiornato 01/03/09)

2009-02-21T11:14:00.013+01:00

Il valore di un prodotto o servizio per il cliente può sempre essere riassunto in termini di funzioni che il prodotto o servizio svolge e di emozioni che genera.

Per ideare un prodotto di elevato valore per il cliente il primo passo è la costruzione dell'albero delle funzioni, che è la descrizione strutturata di tutte le funzioni che il prodotto deve svolgere per l'utente e che verrà utilizzato come base durante tutto il processo di ideazione e di sviluppo del prodotto.

Al più alto livello dell'albero si identificano gli "Obiettivi" del prodotto, che nascono direttamente dai bisogni e desideri dei clienti.

Ad esempio nel caso di una mountain bike destinata a cicloamatori dilettanti (il target dovrebbe essere qualificato meglio!) gli obiettivi potrebbero essere:

Spostarsi su sentieri di montagna
Fare movimento fisico
Vivere indimenticabili esperienze all'aria aperta
Garantire la sicurezza
...

Una volta chiariti gli obiettivi del potenziale cliente ("perchè?") si passa a definire "che cosa?" la bicicletta dovrà fare.

Ad esempio l'obiettivo "Spostarsi su sentieri di montagna" potrebbe essere realizzato dalle seguenti funzioni:

Gestire propulsione
Sterzare
Frenare
Sostenere l'utilizzatore
Garantire stabilità
...

A loro volta le funzioni possono essere scomposte in sottofunzioni fino al livello di dettaglio desiderato.

Si genera in questo modo un albero di funzioni che descrive tutto quello che il prodotto deve fare per l'utilizzatore.

Alcune considerazioni importanti:

La cosa più importante per ottenere un prodotto di successo è quella di chiarire bene i bisogni e desideri dei clienti, altrimenti partendo da informazioni mediocri, si definirà un prodotto mediocre.
Gli obiettivi descrivono "Perchè?" il cliente desidera certe funzioni, leggendo l'albero dall'alto verso il basso si risponde alla domanda "Che cosa la bicicletta deve fare per realizzare i desideri dei clienti?", dal basso verso l'alto mi chiedo "A che cosa serve?" ogni funzione.
Le funzioni dovrebbero essere descritte nella forma verbo+sostantivo, in generale per ogni funzione deve esserci un verbo.
Nella costruzione dell'albero non bisognerebbe mai pensare al "Come?" le funzioni verranno realizzate (il come verrà definito in un secondo momento).
La maggior parte delle funzioni descritte saranno ovvie (a meno che non si stia inventando un prodotto o servizio completamente nuovo per il mercato), però l'albero delle funzioni è utile perchè fornisce una visione d'insieme, chiarisce i dettagli, permette di assegnare importanza diversa alle funzioni, ma soprattutto perchè durante la sua costruzione, viene stimolata la generazione di idee innovative che permettono di "fare la differenza" sul mercato.
Nella vita reale l'albero delle funzioni, pur mantenendo un'impostazione gerarchica del tipo padre-figlio, si trasforma in una rete, in cui alcune sottofunzioni sono utilizzate da più funzioni o permettono di realizzare più obiettivi
Lo strumento informatico migliore che ho trovato per gestire l'albero delle funzioni (anche nella sua versione a rete) è uno strumento di mind mapping chiamato Personal Brain, che si può scaricare da qui (si scarica una versione trial che dopo 30 giorni si trasforma in free edition, con funzionalità ridotte, ma sufficienti a questo scopo).

Le prossime figure rappresentano un esempio di albero delle funzioni disegnato a mano ed uno gestito con Personal Brain.

Nei prossimi post parlerò dell'albero delle emozioni e di come utilizzare questi alberi nel processo di ideazione e sviluppo dei prodotti.