Serial Innovators: How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovation in Mature Firms

Gli “innovatori seriali” sono persone che hanno realizzato più di una innovazione importante nella loro carriera e sono risorse molto preziose per le aziende. In maggio 2012 è uscito il libro: “Serial Innovators: how individuals create and deliver breaktrough innovations in mature firms” di Abbie Griffin, Raymond Price e Bruce Vojak, che analizzando il lavoro di 50 serial innovators, ne descrive le caratteristiche e gli approcci, evidenziando alcuni tratti comuni.

Gli innovatori seriali possiedono una complessa combinazione di competenze: generalmente sono dei bravi tecnici, ma hanno anche una grande attenzione a comprendere e soddisfare i bisogni dei clienti. Sono curiosi a 360 gradi, pensano in modo sistemico (system thinking = sono in grado di vedere le cose  come parte di un ecosistema più ampio, dove esistono molte interrelazioni). La curiosità permette loro di raccogliere molteplici informazioni, mentre il pensiero sistemico permette loro di collegarle in modo efficace e non convenzionale. Essi hanno inoltre sufficienti capacità di leadership per “convincere” i loro colleghi e l’organizzazione a sperimentare le loro idee.

È inoltre interessante scoprire che nella fase creativa del loro lavoro, gli innovatori seriali raramente seguono un processo lineare: essi procedono liberamente seguendo il flusso delle loro curiosità senza un percorso prestabilito o una meta precisa. Questo, unito al fatto che essi tendono a dedicare molto tempo alle fasi veramente iniziali dello sviluppo (comprensione del problema da punti di vista diversi) si può scontrare con l’attesa dell’organizzazione di produrre risultati tangibili in breve tempo. E’ dunque necessario che l’organizzazione in cui lavorano, lasci loro lo “spazio” e l’autonomia per seguire il loro metodo, senza  pretendere di guidarli in modo troppo preciso, limitandone la creatività.

Nel libro si dice che gli innovatori seriali sono molto rari (gli autori stimano 1 su 50 nelle piccole organizzazioni, 1 su 500 nelle grandi organizzazioni) e quindi la realtà è che non tutte le aziende hanno almeno un innovatore seriale nel proprio staff.

Io credo che la creatività sia un fenomeno sociale e che in assenza di innovatori seriali, sia possibile replicare il loro approccio in un team di persone incaricate di ideare i nuovi prodotti e servizi, ottenendo probabilmente risultati migliori e più stabili, piuttosto che affidarsi al “genio” di persone singole. Nei prossimi post esploreremo alcuni elementi che possono aiutare le aziende a trasformarsi in “serial innovators”.

È interessante guardare questa presentazione tenuta degli autori del libro:
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Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.

Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

• Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
• Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.

Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:

• Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
• Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.

• Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
• Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
• Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
• Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
• Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
• Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.