It's time to bring manufacturing back to the US

Un interessante post sul blog della Harvard Business Review: It's time to bring manufacturing back to the US
(notare che è un'affermazione, non una domanda!).

Adding value by adding services

Un prodotto è un oggetto, progettato, realizzato e venduto sul mercato per soddisfare bisogni e desideri dei clienti. I prodotti vengono costruiti ed utilizzati in momenti e luoghi diversi e non è necessaria  una relazione diretta tra il produttore e l'utilizzatore.

Un servizio è un processo che viene realizzato e consumato nello stesso istante, coinvolgendo il produttore e l'utilizzatore nella co-creazione di valore per entrambi. I servizi non prevedono il possesso di qualcosa.

Prodotti e servizi sono profondamente diversi tra loro, ma sono "simbioticamente collegati" (How to Design a Service - G. Lynn), tanto che è difficile immaginare un prodotto senza alcun servizio collegato (si pensi banalmente alla consegna e all'assistenza). Si può pertanto affermare che ogni offerta è composta da una parte tangibile (prodotto) e da una parte intangibile (servizio).
La proposta al mercato di un'offerta integrata di prodotti e servizi viene chiamata "servitization" (brutto termine introdotto da Vandemerwe & Rada nell'articolo "Servitization of Business: Adding Value by Adding Services" del 1988). Un esempio ormai comune di "servitization" è il leasing di una macchina operatrice (si veda la figura sottostante).

L'abbinamento di servizi ai prodotti venduti (ad es. l'assistenza) è il primo passo verso la servitization. I passi successivi portano alla costruzione di un'offerta integrata di prodotti e servizi, dove i servizi sono parte distintiva dell'offerta stessa (ad es. la possibilità di personalizzare il prodotto per ogni cliente) fino ad arrivare ad offerte nelle quali il valore viene generato dall'uso come per i servizi (ad es. il pay-per-use di uno strumento).
Negli ultimi anni l'economia dei servizi sta crescendo molto più di quella dei prodotti (si vedano ad esempio le figure sottostanti):

Le principali cause della crescita dell'economia dei servizi sono:

• il focus del cliente è sul servizio: il prodotto viene acquistato per avere un supporto (=servizio) per raggiungere i propri obiettivi, non per possedere un oggetto,
• i mercati sono saturi di prodotti, ma non di servizi
• la possibilità di differenziarsi è molto maggiore nei servizi (differenziazione=valore),
• l'evoluzione tecnologica (in particolare software, sensori ed interconnessione) permette di offrire servizi complessi attraverso il prodotto,
• in molti settori non è possibile la concorrenza sui servizi da parte dei paesi low-cost,
• il tasso di innovazione è così veloce, che alcuni clienti preferiscono poter "utilizzare" un prodotto sempre nuovo piuttosto che acquistarne uno e doverlo tenere fino a quando sarà obsoleto (per  ripagare l'investimento),
• la sostenibilità ambientale frena la crescita economica basata sui prodotti.

Dato il trend di crescita dell'economia dei servizi e la difficoltà nel mondo dei prodotti, credo che per tutte le  aziende manifatturiere sia necessario considerare i servizi come leve importanti nella propria strategia di crescita.

Per chi è nato come produttore di oggetti, però, la crescita attraverso i servizi è una sfida impegnativa, che richiede capacità, organizzazione e strumenti diversi da quelli necessari per la realizzazione di prodotti. I servizi, infatti:

• hanno un ciclo di sviluppo diverso da quello dei prodotti,
• devono avere un team responsabile del loro sviluppo (probabilmente formato da persone diverse da quelle che sviluppano il prodotto),
• richiedono una conoscenza del cliente molto approfondita,
• devono essere perfettamente integrati nell'offerta del prodotto,
• devono avere un prezzo adeguato,
• devono avere qualità elevata,
• richiedono spesso un'organizzazione ad hoc per l'erogazione.

Nei prossimi post svilupperemo un approccio pratico per lo sviluppo di servizi.

Quello che succede sul web in 60 secondi

Infographic by- Shanghai Web Designers

Incredibile...

The Internet of Things

Un video su un fenomeno che avrà un pesante impatto sui prodotti e sul nostro futuro: http://www.youtube.com/watch?v=sfEbMV295Kk.

Un tema da approfondire...

Best practice per l'innovazione

Una best practice è un metodo che ha costantemente dimostrato risultati superiori rispetto a quelli raggiunti con metodi diversi.
Sicuramente non esistono "ricette" valide per tutte le aziende, però io credo che ci siano alcune best practice che possono essere considerate necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto:

• Segmentazione del mercato e focalizzazione su alcuni segmenti o nicchie strategiche: per essere scelto dai clienti, il nostro prodotto deve essere il migliore rispetto a tutti i concorrenti. Poichè è  impossibile raggiungere questo livello di eccellenza per l'intero mercato, è dunque necessario focalizzarsi su alcuni segmenti o nicchie di mercato, alle quali rivolgersi in modo coerente e sistematico (per un metodo di segmentazione del mercato si veda il post: Individuare i segmenti di mercato target).
• Posizionamento strategico ben definito: differenziarsi bene dai propri concorrenti è di importanza fondamentale per generare profitto. Il posizionamento strategico deve essere scelto esplicitamente e quindi raggiunto e mantenuto con decisioni coerenti di portafoglio prodotti e di comunicazione (per un metodo di definizione del posizionamento strategico si veda il post: What do we want to be famous for).
• Conoscenza lucida, dettagliata e diffusa dei bisogni dei clienti: troppe volte le aziende sono così convinte di conoscere i bisogni ed i desideri dei propri clienti, che non si curano di raccogliere in modo sistematico informazioni di prima mano dal mercato. In questi casi accade spesso che alcuni bisogni non vengano colti e/o che vengano a mancare alcuni dettagli importanti. E questo può fare la differenza tra un prodotto vincente ed uno mediocre (per alcuni suggerimenti su  come conoscere i bisogni dei clienti si veda il post: Voice of customer: un approccio per aumentare il successo dei prodotti).
• Empatia verso il mercato: è importante per le aziende essere in grado di costruire una relazione bidirezionale profonda con il mercato e con i propri clienti. Questa relazione è complessa da costruire (soprattutto con coloro che non sono ancora clienti), ma, oltre a essere estremamente utile per la vendita, è necessaria per essere in grado di cogliere precocemente i segnali deboli che provengono dal mercato ed essere in grado di interpretarli nel modo giusto. Gli strumenti del web 2.0 offrono interessanti opportunità in questo campo (alcuni spunti si possono trovare in questo post: Web 2.0: c'è spazio per la fantasia).
• Individuare le opportunità offerte da nuove tecnologie o applicazioni: il progresso tecnologico è talmente veloce che in alcuni casi il collo di bottiglia è la capacità di immaginare applicazioni utili per le nuove tecnologie disponibili (magari già utilizzate in altri settori). Identificare precocemente opportunità di evoluzione tecnologica permette ovviamente di mantenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
• Fase di definizione del prodotto ben strutturata: per sviluppare prodotti di successo è necessario che la definizione del prodotto sia precisa e dettagliata ("sharp"). Se la fase di progettazione inizia troppo presto ed i requisiti del prodotto non sono completi, si hanno due effetti negativi importanti. Il primo è che tutto quello che è ambiguo viene definito dal progettista, probabilmente sulla base di criteri tecnici, piuttosto che di soddisfazione del cliente. Il secondo effetto è che a causa della scarsa chiarezza dei requisiti, probabilmente saranno necessari alcuni ricicli prima di arrivare ad un risultato soddisfacente. Partire troppo presto con la progettazione, peggiora dunque la qualità del prodotto e paradossalmente allunga i tempi di sviluppo.
• Capacità di selezionare le idee vincenti: poichè non è possibile generare soltanto "buone idee", per avere un portafoglio di prodotti vincenti è necessario avere molte idee ed essere in grado di selezionarle in modo efficace nelle prime fasi del ciclo di sviluppo. E' dunque importanti dotarsi di metodi che permettano di confrontare tra loro le diverse idee in modo omogeneo e secondo parametri definiti (per un metodo di selezione delle idee da sviluppare si veda il post: 10 domande per valutare i product concept).
• Gestione per progetti con team dedicati: questa è una best practice già molto diffusa. E' importante che il team sia formato da tutte le persone necessarie (ad es. non soltanto i progettisti) ed abbia un capoprogetto, la cui responsabilità dovrebbe andare dall'inizio alla fine del processo di sviluppo.
• Collaborazione tra le diverse persone e funzioni coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti: l'innovazione è sempre il frutto del lavoro di molte funzioni aziendali, che devono cooperare in condizioni di incertezza, con un processo turbolento e con tempi stretti. Per questo motivo è di importanza fondamentale la capacità di collaborare sia tra le diverse funzioni, sia a livello interpersonale.
• Architettura di prodotto modulare: questa best practice non è in realtà sempre necessaria per avere successo nell'innovazione di prodotto, anche se i benefici che genera sono importantissimi e vanno dall'aumento della varietà del prodotto, alla riduzione del time-to-market e dei costi. Man mano che i prodotti diventano maturi, l'architettura modulare tende ad emergere in maniera "naturale" e tutti i concorrenti devono adeguarsi (per approfondire il tema della modularità si può leggere il post: Architettura modulare: più varietà e meno costi).

Ognuna di queste best practice, può essere applicata con tecniche e strumenti diversi, però è ormai certo che sono tutte necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto. Ogni azienda che desidera avere successo nell'innovazione di prodotto dovrebbe quindi tenerne conto ed affidarsi con serenità a questi metodi.

Il gap nella capacità di innovare

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul  fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.

Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:

• Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
• Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le  prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
• Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
• Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
• Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
• La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.

Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.

Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali. 

In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

Minimum Viable Product

Nell'imprevedibile mercato attuale il rischio maggiore derivante dalle attività di innovazione è che i nuovi prodotti sviluppati non abbiano successo.

Per ridurre questo rischio si utilizzano tecniche di coinvolgimento dei potenziali utilizzatori a partire dalle fasi iniziali del ciclo di vita. Interviste, focus group, visite a clienti etc. sono tecniche ben conosciute ed utilizzate da molte aziende.

E' interessante anche l'approccio del Minimum Viable Product definito da Eric Ries, che prevede di anticipare il più possibile il momento in cui si introduce il prodotto sul mercato, per utilizzare al più presto i feedback espressi da clienti veri. Per fare questo è necessario ridurre al minimo  le funzionalità e le caratteristiche considerate indispensabili per il lancio del nuovo prodotto.

Il nome è nuovo ed evocativo, ma l'approccio è ben conosciuto e già praticato da molte aziende, che sono abituate a chiedere ad alcuni clienti di utilizzare i loro prototipi, per poi ricevere dei feedback. 

L'approccio del Minimum Viable Product prevede una serie di cicli di iterazione con gli utilizzatori, che ha molteplici effetti positivi:

• riduzione del rischio di sviluppare prodotti o funzionalità, che non verranno richieste o apprezzate dai clienti,
• riduzione del time-to-market,
• miglior soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

La prima iterazione con i clienti (ovvero il primo Minimum Viable Product) può essere qualcosa che viene preparato molto velocemente per verificare il livello di interesse da parte del mercato: un file di rendering, una pagina web che descrive un prodotto non ancora esistente oppure un banner pubblicitario (tipo Google Ads).

Si procede quindi con la realizzazione di un prodotto che contiene le caratteristiche più importanti dal punto di vista del cliente, ma non ancora tutte le funzionalità o tutti i dettagli. Questo prodotto viene distribuito o venduto ad alcuni utilizzatori, ai quali è richiesto di fornire feedback, impressioni e suggerimenti, che orienteranno la successiva fase di sviluppo. Si procede in questo modo per affinamenti successivi fino alla messa a punto definitiva del prodotto.

Il punto interessante è dunque quello di definire le caratteristiche minime necessarie non solo per costruire un prototipo atto a verificare il funzionamento tecnico e le prestazioni del prodotto, ma anche per realizzare il più presto possibile un Minimum Viable Product, che permetta di ottenere dei feedback significativi dai clienti. Ad esempio nello sviluppo di applicazioni software ci si può concentrare soltanto sulle funzioni principali semplificando (o tralasciando) momentaneamente le funzionalità più standard, meno interessanti dal punto di vista dei feedback. I nuovi prodotti alimentari o cosmetici possono essere immessi sul mercato anche senza il packaging definitivo. I nuovi servizi possono essere testati soltanto per alcuni clienti, magari con un supplemento di lavoro manuale da parte dell'operatore, senza un applicativo software di supporto.

E' poi importante procedere velocemente con i cicli di affinamento e messa a punto.

Quando si inizia lo sviluppo di un nuovo prodotto, è dunque importante porsi le seguenti domande:

• Quali sono le funzionalità minime assolutamente necessarie per immettere il prodotto sul mercato?
• A quali clienti fornirò il prodotto in modo preliminare?
• Come raccoglierò i feedback?

Le risposte a queste domande non sono mai facili, ma vale la pena di pensarci, perchè i feedback dei clienti sul prodotto vero hanno un valore fondamentale.

Kodak

Un interessante articolo dell'Economist sul fallimento della Kodak: http://www.economist.com/node/21542796.