giovedì 8 dicembre 2011

What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.



Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato
Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:
  1. identificare i principali concorrenti,
  2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
  3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
  4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.


E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

domenica 27 novembre 2011

The great tech war of 2012

Un articolo molto interessante sulle strategie di Apple, Google, Facebook e Amazon e sul mondo digitale in generale: The great tech war of 2012. Da leggere!

domenica 30 ottobre 2011

Individuare i segmenti di mercato target

Lo sviluppo di un nuovo prodotto inizia sempre dall'identificare di chi lo utilizzerà. Poichè è difficile immaginare un prodotto che possa andare bene per tutti i possibili utilizzatori, diventa necessario suddividere il proprio mercato di riferimento in gruppi che abbiano in comune (almeno) le seguenti caratteristiche: bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto.
Alcuni esempi di parametri per segmentare il mercato sono:

  • Settore di business dei clienti (es. privati, industria meccanica, industria alimentare, ...)
  • Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
  • Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo,...)
  • Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)

Una volta individuati i segmenti di mercato a cui l'azienda intende rivolgersi, è importante valutarne l'attrattività per definire la strategia di sviluppo del portafoglio prodotti aziendale.

I principali fattori da considerare nel valutare l'attrattività di un segmento di mercato sono:
  • dimensioni del segmento di mercato
  • tasso di crescita/decrescita
  • margini
  • intensità competitiva
  • valore del marchio aziendale
  • facilità di accesso
  • facilità per il cliente di cambiare fornitore o prodotto
  • possibilità di differenziarsi dai concorrenti
  • maturità dei prodotti
  • conoscenza delle tecnologie
  • complessità normativa
  • potere dei fornitori
  • completezza della nostra gamma
  • fatturato attuale
Sulla base delle valutazioni dei segmenti di mercato, è possibile definire sia l'importanza strategica dei diversi segmenti, sia le linee guida strategiche per lo sviluppo del portafoglio prodotti.
La figura seguente rappresenta un esempio di valutazione dei segmenti di mercato e di definizione delle linee guida strategiche.


sabato 24 settembre 2011

Successful Innovation

I tre principali criteri per capire se un'innovazione avrà successo sono:
- Migliora la qualità della vita
- Può essere applicata in modo diffuso
- E' economicamente rilevante.

Valutare nuove opportunità di business

Per le aziende un problema ricorrente in questo periodo è quello di trovare nuove opportunità di business in segmenti di mercato diversi (geograficamente o per tipo di clienti). Diventa quindi necessario essere in grado di valutare l'attrattività ed il rischio dei diversi segmenti di mercato.
A questo scopo può essere utile utilizzare il classico modello delle Five Forces di Porter (formulato nel 1979) e sempre valido (video, presentazione powerpoint).
Si può anche utilizzare il modello riportato qui sotto, che parte da quello di Porter e lo espande, integrando ulteriori fattori da tenere in considerazione.



Le dimensioni per la valutazione dell'attrattività di un segmento di mercato sono le seguenti:
    SEGMENTO DI MERCATO 
  • Dimensioni
  • Maturità
  • Livello di saturazione
  • Tasso di crescita/decrescita
    CONCORRENTI 
  • Concentrazione dei concorrenti
  • Dimensioni dei concorrenti
  • Importanza del segmento di mercato per i concorrenti
  • Esistenza di barriere commerciali in ingresso
    ACCESSO AL MERCATO 
  • Posso raggiungere il mercato utilizzando la attuale catena di vendita e distribuzione
  • Dimensioni dei distributori
  • Capillarità dellla catena di distribuzione
  • Possibilità di utilizzare catene di distribuzione alternative
    CLIENTI
  • Dimensione dei clienti
  • I clienti operano in un settore in crescita, stabile o in declino
  • Importanza del prodotto per i clienti
  • Possibilità per i clienti di realizzare il prodotto o servizio internamente
  • Tempo necessario per costruire la relazione con i clienti
    PRODOTTI
  • Prodotti durevoli o di consumo
  • Ampiezza dell’offerta di prodotti e servizi attuale (da parte dei concorrenti)
  • Possibilità di differenziarsi
  • Possibilità per i clienti di cambiare prodotto facilmente
    FORNITORI
  • Concentrazione dei fornitori
  • Dimensioni dei fornitori
  • Importanza dei fonitori per la realizzazione dell'offerta
  • Possibilità di cambiare facilmente fornitore
  • Interesse per i fornitori di estendere a valle la loro offerta (sovrapponendosi alla nostra)
    TECNOLOGIE
  • Barriere tecnologiche in ingresso
  • Velocità dell’evoluzione tecnologica
  • Possibilità che nuove tecnologie sostituiscano quelle attuali
    AMBIENTE
  • Complessità delle leggi e normative da rispettare
  • Presenza di brevetti
  • Possibili modifiche alle normative
  • Possibili azioni da parte dei governi (ad esempio protezione dai nuovi entranti)
    NOI
  • Conoscenza del segmento di mercato
  • Conoscenza delle tecnologie necessarie
  • Percezione del nostro brand da parte del cliente
  • Difficoltà nella gestione operativa del nuovo segmento di mercato (ad es. produzione si piccoli lotti vs. grandi, progettazione su commessa vs. catalogo prodotti, ...)
  • Entità dell’investimento richiesto
  • Tempo necessario per valutare i risultati.
Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

martedì 30 agosto 2011

Flessibilità

For an evolutionary system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with.
The red queen principle (L. van Halen)


The only way you can control your destiny is to be more flexible than your environment.
The law of requisite variety (Ross Dawson)

domenica 31 luglio 2011

Piccole e grandi aziende

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.
E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:
  1. Capacità di distribuzione: con la possibilità di accedere a grandi network e di raggiungere tutti i potenziali clienti in ogni parte del mondo.
  2. Accesso al capitale: per una grande azienda è relativamente facile ottenere dei finanziamenti per poter investire nello sviluppo del proprio business.
  3. Elevato valore del marchio: un elevato valore del marchio permette di ottenere un premium price nella vendita dei prodotti, ma soprattutto posiziona "automaticamente" l'azienda ai primi posti nella lista dei possibili fornitori.
  4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: le grandi aziende hanno già in essere migliaia di relazioni con i propri clienti, i quali fino a che si troveranno bene non avranno motivo di cambiare fornitore, preferendo risparmiare tempo ed affidarsi ad un'azienda con cui hanno già collaborato in precedenza.
  5. Persone di talento: le grandi aziende attirano spesso persone qualificate ed in gamba, che lavorano con passione generando un elevato valore.
Le piccole aziende possono (e devono) rinforzarsi su questi punti comprendendone l'importanza ed attuando una strategia diversa da quella delle grandi aziende:

  1. Capacità di distribuzione: le piccole aziende non possono competere direttamente con le grandi aziende nella grande distribuzione. E' più utile per loro cercare catene di distribuzione corte, differenziate e magari specializzate. In alcuni casi possono inoltre utilizzare internet per raggiungere direttamente i propri clienti finali.
  2. Accesso al capitale: le piccole aziende dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo di prodotti e servizi che non richiedono un elevato investimento di capitale. Questo permette anche una maggior velocità di rinnovamento del portafoglio prodotti (perchè il ritorno dell'investimento viene ottenuto in tempi più brevi).
  3. Elevato valore del marchio: le piccole aziende non potranno avere un valore del marchio paragonabile a quello delle grandi aziende (almeno non in termini di diffusione), dovrebbero pertanto far crescere il valore del proprio marchio, differenziandolo e magari utilizzando strumenti di marketing alternativi (ad es. social network, blog, ...).
  4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: questo è un vantaggio significativo nei mercati maturi, mentre per prodotti e servizi veramente innovativi non è così importante. Spesso comunque per crescere le piccole aziende devono letteralmente "strappare" i clienti alle grandi aziende, magari cercando di ottenere dapprima piccoli contratti "di prova".
  5. Persone di talento: è possibile attirare persone di talento anche nelle piccole aziende, dando loro responsabilità e libertà, che nelle grandi aziende non otterrebbero mai.
Le piccole aziende hanno inoltre punti di forza specifici rispetto alle grandi:
  1. Poco da perdere nei cambiamenti: spesso i cambiamenti sono visti come un'opportunità per le piccole aziende, che sperano di migliorare la propria posizione, mentre le grandi aziende hanno una "posizione" da difendere (valore del marchio, relazioni con i clienti, portafoglio prodotti, ...) e tendono a "fossilizzarsi" nello status quo.
  2. Si accontentano di pesci piccoli: le piccole aziende possono sopravvivere bene con commesse e progetti piccoli, che sono più veloci da ottenere, hanno un ciclo di vita più corto e permettono di ridurre il rischio distribuendolo su più clienti.
  3. Possibilità di utilizzare il buon senso nella relazione con il cliente: gli impiegati delle grandi aziende hanno regole precise da seguire ed il processo per autorizzare le eccezioni spesso non esiste o è complesso. Questo causa spesso delle rigidità e degli ostacoli nella relazione con il cliente. Nelle piccole aziende invece è molto più semplice seguire il buon senso ed accontentare i clienti, senza preoccuparsi troppo delle procedure interne.
  4. Velocità: nelle grandi aziende le decisioni richiedono diversi livelli di autorizzazione, ognuno dei quali esige una fase di analisi. L'esecuzione dei progetti passa poi attraverso una complicata struttura di report e controlli, che inevitabilmente allungano i tempi. Le piccole aziende possono invece essere molto veloci sia nel prendere le decisioni, che nell'eseguirle e questo è un vantaggio significativo in un mercato turbolento.
  5. Costi fissi ridotti: le piccole aziende hanno bisogno di meno risorse per far funzionare l'organizzazione interna, quindi riescono ad operare con costi fissi ridotti e quindi overhead ridotti.
Mi sembra che sia utile riflettere su questi punti quando si definiscono le linee guida strategiche per le nostre aziende.

giovedì 21 luglio 2011

Strategic Pruning

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.
Questo è vero anche per le aziende più piccole. Per questo motivo mi sembrano interessanti le domande che l'autore propone, sulle quali tutte le aziende dovrebbero confrontarsi.
  • Quali tempeste dovrò probabilmente affrontare (nuove tecnologie, nuovi modelli di business, nuovi concorrenti, ...)?
  • In quale direzione sarà possibile crescere? Ovvero: quali prodotti o servizi emergeranno e quali invece rischiano di assorbire risorse senza portare benefici all'azienda?
  • Qual'è la nostra capacità di rinnovare il nostro portafoglio di prodotti e servizi?
  • Ci sono aree di business che dobbiamo abbandonare?
  • Con che cosa possiamo sostituirle?
  • Chi potrebbe acquistarle?
La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

sabato 2 luglio 2011

Classificazione dei prodotti visuale

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.
Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.
La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:


Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero
  • larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
  • altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
  • bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.
Prodotti
  • ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
  • importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
  • copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.
Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.



Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.



L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

martedì 24 maggio 2011

Un articolo del Corriere sul crowdfunding

Non c'è nessuna correlazione... ma due giorni dopo il mio post sul crowdfunding, ne scrive anche il Corriere della Sera:


Ancora sui "significati"

"Great innovations happen when you have a desire to make meaning and make the world a better place." Guy Kawasaki

Questa frase è stata pronunciata questa mattina da Guy Kawasaki alla QITCOM a Doha (Qatar) e diffusa su Twitter in tempo reale.

domenica 22 maggio 2011

Kickstarter: crowdfunding per le (piccole) innovazioni

Tramite un articolo di Wired ho scoperto KickStarter: un sito nel quale chiunque può presentare una propria idea e cercare finanziatori disposti ad impegnare un piccolo capitale (generalmente da 1$ a 500$) per la realizzazione del progetto. Sembra che il sito riesca a raccogliere finanziamenti per un milione di dollari alla settimana. I finanziamenti richiesti sono in genere di modesta entità, ma alcuni progetti sono arrivati anche ad ottenere finanziamenti vicini al milione di dollari.

E' interessante considerare che originariamente il sito aveva l'obiettivo di finanziare giovani artisti (ad es. registi, musicisti, ...) che non riuscivano a superare la barriera formata da agenti, produttori, galleristi ed altri operatori del settore. L'idea era quindi quella di rivolgersi direttamente al pubblico per chiedere i finanziamenti: i progetti buoni avrebbero ottenuto i soldi necessari, gli altri sarebbero stati cancellati.
Questo modello di funzionamento si presta molto bene anche per le piccole innovazioni nel settore industriale: un inventore o un'azienda possono descrivere il prodotto o servizio che vogliono realizzare e verificarne l'interesse da parte del pubblico, ottenendo nello stesso tempo una parte del finanziamento per la realizzazione del progetto.

Un secondo punto di interesse sta nelle "ricompense": chi descrive il progetto deve infatti definire la ricompensa che darà ai propri finanziatori. Originariamente le ricompense avevano un valore simbolico: adesivi, citazioni, autografi, fotografie dell'opera realizzata, ... Per i prodotti industriali le ricompense sono invece spesso i prodotti stessi, acquistati a prezzo vantaggioso o in edizioni limitate. In questo modo i finanziamenti si trasformano in preordini dei prodotti, permettendo a chi propone il progetto di acquisire un numero minimo di ordinativi con pagamento anticipato ancora prima di sviluppare completamente il prodotto.

Sicuramente il successo del sito è dovuto alle sue regole di funzionamento chiare ed eque sia per chi propone i progetti, sia per chi li finanzia: il sito può essere utilizzato soltanto per richiedere finanziamenti a progetti (cioè attività con un inizio, una fine, un obiettivo chiaro ed un responsabile), chi propone un progetto deve anche definire la quota minima di denaro che vuole realizzare entro un tempo definito. Se l'obiettivo minimo viene raggiunto, i finanziamenti vengono assegnati, altrimenti il progetto non riceve nessun finanziamento (ed i finanziatori non hanno alcun esborso).

Da un punto di vista aziendale è dunque possibile con un investimento ridotto realizzare un semplice filmato che descrive un'idea e verificare se c'è interesse da parte del mercato, ottenendo anche un finanziamento per lo sviluppo.
Anche se in teoria non ci sono limiti ai tipi di progetti che si possono proporre, è chiaro che questo metodo si presta particolarmente bene per prodotti consumer e con un valore economico limitato, negli altri settori l'applicazione è molto più complessa e va studiata con fantasia.

I rischi principali sono due: il primo deriva dal fatto che i finanziatori di kickstarter non sono un vero campione del mercato e quindi alcune idee buone potrebbero non trovare finanziamenti adeguati. Il secondo rischio è che qualcuno possa copiare l'idea. Questo problema si può risolvere considerando che, se l'idea è buona, verrà comunque copiata una volta che il prodotto sia sul mercato. I fattori cruciali sono quindi la capacità di realizzare il prodotto velocemente e di differenziarlo tramite elementi difficilmente replicabili (ad es. il valore del marchio, i servizi, ...).

Nota: per problemi nei pagamenti, attualmente i proponenti dei progetti devono risiedere negli Stati Uniti, ma sembra che stiano lavorando per eliminare questo vincolo.

martedì 10 maggio 2011

Innovazione

Innovation is fostered by information gathered from new connections; from insights gained by journeys into other disciplines or places; from active, collegial networks and fluid, open boundaries.
Margaret Wheatley

domenica 1 maggio 2011

Elementi di strategia per l'innovazione

La strategia per l'innovazione nasce da 4 elementi: i bisogni ed i desideri dei clienti, i concorrenti, i trend che stanno trasformando il mercato ed il DNA aziendale (essenzialmente rappresentabile da mission, competenze e marchio).
Ci sono molti modi per combinare questi elementi in modo da ottenere una strategia vincente, in questo post volevo invece soffermarmi sugli elementi che vanno a costituire la strategia stessa.
In estrema sintesi la strategia è la scelta di dove investire le risorse disponibili.
Per questo motivo uno schema come quello riportato nella figura seguente è un buon metodo per rappresentare la strategia aziendale.


Con questo post mi piacerebbe iniziare un discorso di lunga portata sulla strategia, perchè in questo campo troppe volte quello che si studia o si legge sui libri è difficilmente applicabile (specialmente per le medie e piccole aziende).

sabato 23 aprile 2011

Importanza della Innovation Experience

Riprendiamo il discorso sulla Innovation Experience iniziato qui.

Quasi tutte le aziende sono consce della necessità di innovare, ma alcune sono in grado di farlo bene, mentre altre no. Io credo che il fattore differenziante stia nella esperienza di innovazione accumulata dalle diverse aziende.

Esperienza, esperto ed esperimento sono vocaboli che derivano dalla parola latina experire, formata del prefisso "ex"=fuori e dalla radice "per"=prova. L'esperienza è quindi il risultato di una prova.

L'importanza dell'esperienza può essere descritta utilizzando un'analogia presa dal mondo dello sport. Se un corridore vuole vincere una maratona, non gli sarà certo sufficiente sedersi alla sua scrivania, studiare le migliori tabelle di allenamento e le migliori strategie di gara.

Dovrà invece iniziare ad allenarsi e percorrere con tenacia e pazienza molti chilometri.

Ma anche questo non sarà sufficiente: probabilmente non riuscirà a vincere la prima maratona a cui parteciperà, perchè per poter esprimere al meglio tutte le proprie capacità, dovrà aver sviluppato anche l'esperienza di competizione.

Per come funziona il nostro cervello infatti, la capacità di fare bene qualcosa può essere ottenuta soltanto mediante l'esperienza, cioè il coinvolgimento e la "esposizione" (exposure) diretta a certi eventi. Dopo aver vissuto un evento il nostro cervello, continua infatti a rielaborare, anche in modo inconscio, le informazioni acquisite, costruendo quella conoscenza pratica che ci rende "esperti" di qualcosa.

Come sanno gli allenatori sportivi, questo meccanismo funziona non solo per le persone, ma anche per i team, che per vincere devono costruire e migliorare la propria esperienza.
Allo stesso modo anche le aziende per migliorare le prestazioni dell'innovazione devono quindi migliorare la propria innovation experience, che deriva dal coinvolgimento e dall'esposizione sistematica ad eventi che permettono di "realizzare" l'innovazione.

La innovation experience di ogni azienda ha le seguenti caratteristiche:
  • si è formata nel tempo,
  • risiede nella mente delle persone, nei processi e nella cultura aziendale,
  • continua a modificarsi,
  • è unica, non ripetibile, nè esportabile,
  • non può essere modificata istantaneamente.
La innovation experience si realizza in ogni momento, ma se non è ben guidata, il miglioramento delle prestazioni avviene molto lentamente, quasi per caso. Pensiamo infatti ancora ad un'analogia sportiva: per allenare una squadra di calcio non è sufficiente farla sempre e soltanto giocare: è necessario un programma di allenamento vario, mirato e progressivo.

Allo stesso modo anche il miglioramento dell'Innovation Experience dovrebbe seguire un programma di allenamento specifico che preveda l'esecuzione di una serie di piccoli passi nella giusta direzione.
Poichè stiamo parlando di esperienza, è importante considerare con la giusta attenzione il concetto di "esperimento" o "prova": spesso infatti un piccolo esperimento è più efficace di lunghi studi e discussioni alla ricerca della soluzione perfetta (a volte "il meglio è nemico del bene").

Nel prossimo post parleremo di alcune caratteristiche importanti dell'allenamento per migliorare la innovation experience.

sabato 9 aprile 2011

Architettura modulare: più varietà e meno costi

Diversi studi confermano che la quantità di prodotti personalizzati (o speciali) è in crescita rispetto ai prodotti "standard".
Questo è dovuto in generale all'inasprirsi della competizione, che spinge le aziende a fare sempre di più e meglio per soddisfare i bisogni ed i desideri di ogni singolo cliente. La crisi degli ultimi anni ha quindi ulteriormente favorito questa tendenza.
Purtroppo realizzare prodotti personalizzati (o speciali) causa una grossa perdita di efficienza alle aziende e questo è in contrasto con l'altro grande imperativo di questi anni, cioè ridurre i costi per poter realizzare prodotti competitivi e che si possano vendere anche nei paesi in via di sviluppo.
La figura seguente mostra quanto profondamente i prodotti speciali impattino nei processi aziendali, evidenziando anche un ulteriore effetto negativo: il crescente impegno richiesto dai prodotti speciali alla progettazione, evidentemente va a sottrarre tempo e risorse allo sviluppo dei nuovi prodotti, rallentando quindi l'innovazione.


L'unico modo per aumentare la varietà proposta al mercato (varietà buona), senza far esplodere la varietà interna (varietà cattiva), è quello di rendere modulare l'architettura dei prodotti.

Architettura modulare significa che esistono dei "mattoncini" che possono essere combinati tra loro in molti modi per realizzare prodotti finiti diversi. L'esempio migliore di architettura modulare è quello della Lego, che nel 1949 lanciò sul mercato gli "automatic binding bricks", cioè i famosi mattoncini che possono essere utilizzati per costruire moltissimi oggetti diversi e che ancora oggi a più di 60 anni di distanza sono attuali e capaci di generare profitto.

In questo post vorrei riflettere sulla necessità per le aziende di progredire continuamente verso una modularità sempre più spinta e sugli impatti a diversi livelli che derivano dall'introduzione dell'architettura modulare al proprio portafoglio prodotti.

L'architettura modulare sembra essere l'evoluzione naturale di molti tipi di prodotti e questo accade perchè la modularità porta benefici innanzitutto ai clienti. Pensiamo ad esempio alla bicicletta, che oggi è un prodotto modulare ed aperto: io posso infatti scegliere i componenti che preferisco acquistandoli dai migliori produttori al mondo e realizzare a costi ragionevoli la "mia" bicicletta, diversa da tutte le altre biciclette esistenti al mondo. Chi non vorrebbe questa possibilità per le automobili, gli elettrodomestici e tutti gli altri prodotti?
Il mercato spinge quindi in direzione della modularità e le aziende devono pertanto essere in grado di prevedere e prevenire questi cambiamenti.

Nel cammino verso l'architettura modulare, si possono identificare 4 livelli di "modularità", caratterizzati dal fatto che il passaggio da un livello a quello successivo richiede una certa discontinuità:
  1. Nessuna modularità: l'azienda progetta e propone sul mercato prodotti chiusi, ognuno diverso dall'altro anche per quanto riguarda l'architettura interna,
  2. Modularità interna: l'azienda propone al mercato prodotti non configurabili, però identifica e gestisce alcuni moduli standard che vengono riutilizzati su più prodotti (ad es. lo stesso motore elettrico o la stessa impugnatura su una famiglia di utensili elettrici),
  3. Modularità esterna: dopo aver introdotto l'architettura modulare, l'azienda permette ai propri clienti di configurare i prodotti durante il processo di acquisto (questo ad es. avviene per l'acquisto di un computer o di un'automobile),
  4. Modularità aperta: l'azienda produce piattaforme aperte, con interfacce standard che possono essere utilizzate per realizzare prodotti finiti combinandosi anche con prodotti di altri fornitori (ad es. la bicicletta).
L'introduzione della modularità interna è volta soprattutto a cogliere benefici per l'azienda in termini di riduzione dei costi di prodotto. Un altro effetto positivo è la maggior facilità di evoluzione delle famiglie di prodotti. Con l'architettura modulare è infatti possibile far evolvere ogni modulo in maniera autonoma, limitando significativamente tempi e costi dell'innovazione (e anche delle modifiche).
L'introduzione della modularità interna può avvenire per piccoli passi ed è innanzitutto una forma mentale della progettazione, che quando realizza qualcosa di nuovo, fin dall'inizio lo pensa per poter essere utilizzato su più prodotti. E' comunque necessario un progressivo adeguamento sia della struttura della documentazione di prodotto (ad es. disegni organizzati per moduli e non per l'intero prodotto), che del processo produttivo (i moduli vengono infatti costruiti in modo autonomo e poi "assemblati" nel prodotto finito).

L'introduzione della modularità esterna, cioè di prodotti configurabili, ha invece impatti soprattutto sul processo di vendita e sulla successiva gestione dell'ordine cliente. Rendere configurabili i prodotti permette infatti di ampliare enormemente la propria gamma prodotti, fino ad ottenere l'effetto iceberg rovesciato rappresentato nella figura sottostante.


Il problema è allora quello di "portare" tutta questa varietà fino al cliente, mettendolo in grado di scegliere il prodotto migliore in modo sufficientemente semplice. Diventa quindi necessario progettare il "dialogo commerciale", cioè la sequenza di scelte che verrà proposta al cliente per configurare il prodotto. Gli obiettivi in questo caso sono due:
  1. guidare il cliente in un processo di configurazione semplice,
  2. ottenere configurazioni valide (ad es. configurando un'automobile non deve essere possibile avere contemporaneamente cambio automatico e cambio manuale).
E' inoltre necessario fornire al cliente strumenti adeguati per creare le configurazioni di prodotto (generalmente chiamati configuratori commerciali di prodotto).
Un altro impatto non trascurabile della modularità esterna deriva dal fatto che ogni ordine configurato è diverso da tutti gli altri e questo richiede l'adeguamento della supply chain, che deve funzionare secondo questa nuova logica.

La modularità aperta, tipica dei prodotti maturi, nasce quando cominciano a diffondersi regole di interfaccia che permettono di utilizzare gli stessi componenti su prodotti realizzati da aziende diverse. Le aziende allora devono modificare l'architettura dei propri prodotti per adeguarsi ai nuovi standard, ma soprattutto alcune aziende si specializzeranno esclusivamente nella produzione di componenti, divenendo presto molto competitive nel loro settore e rendendo impossibile per i produttori "generalisti", utilizzare i propri componenti. Questo è già avvenuto ad esempio nel settore della bicicletta dove i principali moduli (ad es. telaio, cambio, freni, ...) sono spesso realizzati da fornitori diversi da chi assembla la bicicletta.

Poichè l'evoluzione verso l'architettura modulare sempre più spinta è un trend ineludibile per molti prodotti e poichè i suoi impatti sono così profondi e richiedono tempi lunghi, io credo che ogni azienda dovrebbe affrontare fin da subito questo tema, sia per coglierne al più presto tutti i vantaggi, sia soprattutto per non trovarsi impreparata nei confronti delle inevitabili mosse dei concorrenti.

sabato 2 aprile 2011

Perchè alcune aziende sono in grado di innovare ed altre no?

Questa è una domanda che mi pongo spesso quando confronto tra loro i comportamenti e le prestazioni di aziende diverse. Si vede infatti che alcune aziende sono in grado di rinnovarsi adattando se stesse ed il loro portafoglio prodotti alle sempre mutevoli condizioni di mercato, mentre altre sembrano prigioniere del loro stato attuale. E non è sempre facile capire quali sono i fattori che determinano queste differenze. La capacità di innovare non dipende infatti nè dalle dimensioni, nè dai settori di mercato, nè da altre caratteristiche "anagrafiche" delle aziende.

Sono quindi interessanti i risultati di una ricerca della Accept Corporation (bisogna registrarsi per avere l'accesso) presentati su Business Week da Christine Crandell, che cerca di individuare quali sono i fattori che distinguono le aziende in grado di innovare dalle altre.

Secondo questa ricerca i fattori che contraddistinguono le aziende che hanno buone prestazioni dell'innovazione sono:
  • Capacità di bilanciare gli investimenti tra i diversi tipi di innovazione: non sembra infatti corretto limitarsi alla sola innovazione incrementale del portafoglio prodotti, perchè questo significa operare in segmenti di mercato in cui la competizione è inevitabilmente crescente, mentre il mercato si fa via via più saturo, quindi sempre meno interessante.
  • Capacità di assegnare le giuste priorità ai progetti: se tutti i progetti sono considerati molto importanti, l'effetto pratico è che nessuno sarà veramente prioritario e probabilmente il funnel di sviluppo sarà troppo affollato, causando un allungamento generalizzato del time-to-market.
  • Analizzare il mercato: uno dei rischi principali dell'innovazione è che i clienti non acquistino il nuovo prodotto. Per evitare questo rischio l'azienda deve analizzare costantemente il mercato ed il prodotto ed eliminare al più presto dal funnel di sviluppo i progetti che non siano graditi dal mercato.
Le aziende che invece hanno basse prestazioni nell'innovazione sono caratterizzate da:
  • scarsa capacità di ascoltare le voci provenienti dall'esterno,
  • scarsa capacità di collaborazione e scambio di informazioni tra i diversi attori,
  • incertezza sulle decisioni da prendere, su chi deve prenderle e quando,
  • scarsa efficacia ed efficienza del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.
Credo che questi risultati non stupiscano ormai nessuno: questa ricerca conferma infatti alcuni fattori critici di successo noti ormai da molti anni.
La vera domanda quindi secondo me è: perchè alcune aziende pur sapendo quali sono i fattori critici di successo per l'innovazione non li applicano, ottenendo quindi prestazioni non soddisfacenti?

La risposta è che (come nella vita) non è sufficiente "sapere" quali sono le best practices: è necessario farne esperienza diretta. Alcune aziende sono infatti riuscite negli anni a costruire una propria "innovation experience", che permette loro di essere flessibili e di innovare, mentre altre, per i più disparati motivi, non hanno sviluppato questa capacità ed oggi si trovano in difficoltà.
Nei prossimi post analizzeremo da che cosa è formata l'innovation experience e come si può farla crescere.

sabato 19 marzo 2011

Il governo dell'innovazione

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.
Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.
La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.


Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.
Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:
  • Importanza strategica
  • Importanza economica
  • Livello di rischio
E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:
  1. Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
  2. Definizione del prodotto: requisiti definiti,
  3. Progettazione: prototipo validato,
  4. Industrializzazione: processo produttivo definito,
  5. Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.
Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:
  • Tempi,
  • Costi,
  • Profitti,
  • Qualità (del processo e del prodotto)
I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.
La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.



Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

lunedì 14 marzo 2011

Waste in product development

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").
Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:
  • Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
  • Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
  • Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
  • Ritardi nel prendere alcune decisioni
  • Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
  • Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
  • Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
  • Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
  • Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
  • Eccessivo numero di riunioni
  • Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
  • Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
  • Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
  • Reinventare le stesse cose
  • Tempo perso nell'attesa di informazioni
  • Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo
La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:
  • Selezione dei progetti giusti
  • Definizione precisa dei requisiti
  • Governo del processo di sviluppo
  • Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
  • Comunicazione
L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

sabato 5 marzo 2011

Paradigm Shift - Un metodo per favorire l'innovazione

L'innovazione dei prodotti e dei servizi si può rappresentare come "lineare" o "trasversale". L'innovazione lineare consiste nel miglioramento incrementale delle caratteristiche del prodotto o del servizio (ad esempio un telefono cellulare con batterie di durata maggiore). L'innovazione trasversale è invece un cambiamento sostanziale del paradigma di utilizzo del prodotto (ad esempio l'evoluzione da telefono cellulare a smartphone).




Dare un significato alle cose ed agli eventi è un approccio naturale nell'uomo: tutti noi compriamo dei prodotti o dei servizi perchè hanno un significato nella nostra vita o nel nostro lavoro. Con il tempo questi significati si cristallizzano e diventano dei paradigmi che tutti condividono.
Ad esempio la cucina è il posto dove si preparano e si consumano i pasti, quindi deve soddisfare bisogni quali la conservazione e la preparazione del cibo e la possibilità di sedersi per mangiare.
La cucina però ha anche altri significati: è il luogo dove la famiglia si incontra, dove ognuno di noi si ristora prima di iniziare la sua giornata... (questi sono significati comuni e già esplorati dai produttori di cucine). E' possibile identificare anche altri significati, meno ovvii, magari non applicabili a tutti coloro che acquistano una cucina, ma comunque importanti per alcuni gruppi di utilizzatori. Ad esempio per le persone anziane o malate la cucina è il posto dove conservare e prendere le medicine e quindi prendersi cura della propria salute. Per i giovani della social network generation, probabilmente la cucina sarà un luogo di socializzazione virtuale, magari attorno ai temi del cibo.
Nuovi significati generano nuovi paradigmi di utilizzo e quindi nuovi prodotti, diversi dai precedenti. Le aziende dovrebbero pertanto avere un ruolo attivo nella scoperta dei significati attribuiti ai prodotti dagli utilizzatori. Anche perchè i significati cambiano con il tempo (ad esempio oggi per le automobili il rispetto dell'ambiente è probabilmente più importante della velocità massima raggiungibile) ed essere i primi ad identificare e proporre un nuovo paradigma di utilizzo permette di guadagnare un vantaggio competitivo importante rispetto ai concorrenti.

Di seguito vengono riportati 3 suggerimenti pratici per "scoprire" nuovi significati nei nostri prodotti.

  1. Identificare i trend culturali e sociali che stanno modificando i significati e chiedersi come integrare questi nuovi significati nei nostri prodotti. Alcuni esempi di questi trend sono la sempre maggiore attenzione al rispetto dell'ambiente, il desiderio di essere sempre connessi, il bisogno di esprimere se stessi, ...

  2. Ispirarsi a prodotti di successo in altri settori (ad es. smartphone, facebook, robot, ...) e chiedersi quali significati di quei prodotti potrebbero essere applicati ai nostri prodotti.

  3. Reinterpretare il contesto di utilizzo del nostro prodotto utilizzando paradigmi diversi da quelli finora utilizzati. Ad esempio la cucina può diventare il luogo dove esprimere la propria creatività utilizzando il cibo o dove la mamma realizza il proprio amore verso i figli.

Poichè stiamo ricercando l'innovazione trasversale, per identificare i nuovi significati è utile creare gruppi di lavoro disomogenei che siano in grado di utilizzare punti di vista diversi e non convenzionali.
Una volta identificato un nuovo significato promettente, è possibile ridisegnarvi intorno la user experience in termini sia funzionali,che emozionali utilizzando ad esempio le tecniche presentate qui.

Questi temi sono stati oggetto di molti studi. Per chi volesse approfondire, suggerisco i seguenti libri: The Meaning of Things: Domestic Symbols and the Self di Mihaly Csikszentmihalyi (1981), Emotional Design: why we love (or hate) everyday things di Don Norman (2003), The Innovator's Solution: creating and sustaining succesful growth di Clayton Christensen (2003), Design Driven Innovation di Roberto Verganti (2009).

lunedì 28 febbraio 2011

Open innovation: una mappa preliminare

Nel 2003, quando Henry Chesbrough pubblicò il suo famoso libro Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, mise in luce diversi fattori che stavano "erodendo" il precedente modello di business basato sulla closed innovation.

La closed innovation si basa infatti sull' "autosufficienza" delle aziende lungo l'intero processo di innovazione: dalla ricerca, alla generazione di idee innovative fino al loro sviluppo e lancio sul mercato. In questo modello le aziende cercano di assumere i migliori talenti, finanziano le proprie ricerche e sviluppano i prodotti in laboratori isolati e protetti. I principali vantaggi di questo modello sono la riservatezza, la velocità di esecuzione e la semplicità manageriale.

Fino a pochi anni fa il principale lato negativo era il costo complessivo del processo di innovazione.

Con l'aumento della complessità dei prodotti e delle tecnologie e soprattutto con la diffusione del web che ha accelerato lo scambio di conoscenza, il modello "closed" si rivela oggi inadeguato anche in termini di qualità dei risultati. E' chiaro infatti che una parte significativa della conoscenza utile per lo sviluppo dei propri prodotti risiede al di fuori dell'azienda e può oggi essere "facilmente" reperita all'esterno.

Dobbiamo anche ammettere che le persone migliori, spesso non lavorano nella nostra azienda.

Da queste considerazioni nasce il nuovo modello della open innovation, il quale prevede che le aziende considerino l'opportunità di utilizzare idee, tecnologie e soluzioni "esterne", facendole proprie e portandole sul mercato attraverso i propri prodotti. Analogamente se un'azienda ha delle idee o sviluppa delle soluzioni non utili per i propri prodotti, dovrebbe considerare l'opportunità di venderle a qualcun altro, che possa trarne vantaggi economici.


Questo modello di innovazione è complessivamente più efficiente, quindi a poco a poco sta prendendo piede. Le opportunità della open innovation non sono state ancora completamente esplorate, vorrei però tracciare una prima mappa di quello che si può fare con l'open innovation.

Parto dall'idea che il processo di innovazione si può definire "open" se un'azienda coinvolge attori esterni nella realizzazione di alcune attività di sviluppo che prima erano normalmente svolte da personale interno. Non considererei quindi "open" attività che sono sempre state rivolte verso l'esterno, quali l'osservazione dei clienti o lo scouting tecnologico.

Fatta questa premessa, chi sono gli attori esterni che possono essere coinvolti nel processo di sviluppo:
  • crowd (folla = comunità globale): tramite il web è possibile oggi coinvolgere un gruppo indefinito e tendenzialmente grande di persone che partecipano volontariamente ad un appello o una sfida proposta dall'azienda (si parla di crowdsourcing). Il coinvolgimento della comunità globale può avvenire utilizzando portali dedicati all'open innovation (ad es. innocentive), strumenti di social networking, ma anche siti web aziendali creati ad hoc (ad es. BMW - Idea Contest).

  • clienti: non è un'idea nuova quella di coinvolgere i clienti o i potenziali clienti nel processo di sviluppo, nel modello open questo coinvolgimento si fa più importante e strutturato.

  • partner: da tempo le aziende si affidano a partner esterni (altre aziende, università, centri di ricerca, esperti, ...). Anche in questo caso il modello open prevede un coinvolgimento più importante e strutturato. In particolare è possibile ampliare lo spettro delle aziende con cui collaborare: non più soltanto fornitori di tecnologie o soluzioni, ma anche aziende che contribuiscono alla user experience dell'utilizzatore. Ad esempio nel mondo della cucina i produttori di mobili possono collaborare con i produttori di elettrodomestici, con i produttori di sistemi domotici, ma anche con le aziende del settore alimentare e magari con aziende di altri settori contigui.

La figura seguente riporta una mappa delle principali attività che possono essere eseguite in maniera open durante il processo di innovazione. Poichè l'open innovation non è ancora stata completamente esplorata, questa mappa deve essere considerata come uno strumento in evoluzione e sicuramente perfezionabile.



sabato 19 febbraio 2011

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

  • i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
  • i trend di mercato,
  • le opportunità tecnologiche,
  • le strategie ed i prodotti della concorrenza,
  • le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.
Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:
  • assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
  • visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
  • creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
  • organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.
L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

martedì 15 febbraio 2011

RoboEarth: internet dei robot

Un articolo sul Corriere della Sera parla di RoboEarth: la rete che permetterà ai robot di condividere informazioni.

sabato 12 febbraio 2011

Low cost innovation

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.
Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.
  1. Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.

    Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
  2. Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
  3. Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
  4. Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
  5. Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
  6. Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
  7. Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
  8. Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
  9. Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
  10. Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
  11. Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
  12. Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!

sabato 29 gennaio 2011

web 2.0: c'è spazio per la fantasia

Si parla molto di web 2.0 e di come cambierà il modo di fare business delle aziende.
Web 2.0 significa che su web l'utente può non solo leggere i contenuti presenti, ma anche crearne di propri e condividerli mediante strumenti di social networking e tutto questo può essere fatto in qualsiasi momento ed in qualsiasi luogo (ad es. tramite smartphone).

In pratica oggi ogni azienda può aprire a costo praticamente nullo un canale di comunicazione bidirezionale con chiunque nel mondo abbia un accesso a internet (persona, azienda, istituzione o prodotto). Attraverso questo canale possono transitare informazioni (testi, immagini, video, voce ...) e denaro. Questo apre nuove opportunità dal punto di vista del marketing, ma la possibilità di scambiare più informazioni con persone al di fuori dell'azienda permette anche di favorire l'innovazione ed in particolare la open innovation.

C'è molta attenzione ai diversi strumenti e piattaforme che possono essere utilizzati per creare il canale (ad es. posso caricare video su YouTube, posso creare network su Linkedin o Facebook, posso pubblicare cataloghi interattivi su iPAD, ...), ma io credo che la vera domanda per molte aziende sia: "OK posso parlare con chiunque, ma... che cosa gli dico?"

Vorrei fare allora presentare uno schema, che non esaurisce le potenzialità del web 2.0, ma può fornire alcuni spunti pratici per iniziare ad utilizzare alcuni dei nuovi strumenti e piattaforme.

Le aziende possono utilizzare il web 2.0 per:
  • creare più valore nell'esperienza di utilizzo dei propri prodotti e servizi,
  • creare e mantenere relazioni più strette con il proprio mercato,
  • trovare soluzioni a problemi mediante l'open innovation.

Ecco dunque alcune linee guida che descrivono quello che si può fare con il web 2.0, differenziandolo a seconda del tipo di destinatari:

  • Interconnettere: aumentare lo scambio di informazioni durante la user experience permette di aumentare il valore ricevuto da entrambi gli attori (cliente ed azienda). Gli esempi di interconnessione sono ormai moltissimi, ne cito alcuni: monitorare da remoto lo stato delle macchine utensili per fornire assistenza mirata in tempo reale, fornire in tempo reale informazioni sul traffico ai navigatori satellitari, utilizzare il telefonino come "telecomando domotico" intelligente , ... Penso che ogni azienda debba porsi il problema di come aumentare la quantità di informazioni scambiate durante l'utilizzo dei propri prodotti e servizi.
  • Coinvolgere: la sempre maggiore "necessità" di condividere le proprie esperienze sull'web da parte di persone, aziende ed istituzioni, rende possibile la creazione di comunità che collaborano intorno a qualche elemento di interesse comune. La creazione di una comunità di interesse attorno ad un'azienda è una grande opportunità non solo per fidelizzare i propri clienti utilizzando strumenti di marketing ad hoc, ma anche per ottenere spunti e nuove idee per l'innovazione. Tra i moltissimi esempi riporto: la community degli studenti di Autodesk (qui e su facebook) nella quale l'azienda mette a disposizione licenze gratuite del software per studenti e disoccupati che imparano ad utilizzarlo e tramite i loro commenti e le domande forniscono un feedback molto utile all'azienda. Sono interessanti anche la community degli appassionati di Gardaland e la community della Tata .
  • Gestire la relazione: è possibile raggiungere velocemente ed a basso costo ogni singola persona conosciuta inviandogli informazioni precise ed opportunità di rinforzare la propria relazione con l'azienda. Un esempio è la distribuzione di voucher di sconto, ma anche la segnalazione di opportunità di incontro fisico (ad es. fiere o eventi sponsorizzati). A volte basta poco per mantenere un legame: ad esempio nel campeggio austriaco dove lascio la roulotte per l'inverno, mi mandano email che mi informano delle feste nei paesi vicini, delle prime nevicate e delle principali iniziative.
  • Risolvere problemi: avere un canale dove chiunque sia interessato può porre le proprie domande ed ottenere risposte dall'azienda o da altri utenti è un valore importante per chi utilizza un prodotto o un servizio. Dal punto di vista dell'azienda, un canale di questo tipo ha notevoli benefici: permette di ottenere l'attenzione dei potenziali clienti, di conoscerli e di capire quali sono i loro bisogni. Si veda ad esempio il Forum Artigiano Tecnologico della Roland.
  • Raccontare: comunicare raccontando una storia desta più interesse ed ha un impatto emotivo molto più profondo su chi ci ascolta. Ogni azienda dovrebbe utilizzare questi nuovi canali per raccontare se stessa, i propri obiettivi, i propri clienti, i propri progetti... Esistono tecniche precise per farlo (si può iniziare ad approfondire l'argomento qui). Un buon esempio di storytelling si può trovare nel sito della Shell.
  • Distribuire informazioni: le aziende hanno normalmente competenze molto profonde su temi di grande interesse per i loro clienti. Sono stato ad esempio colpito dalla grande competenza sui problemi di igiene da parte di una piccola azienda che produce macchine per la pulizia industriale. Distribuire queste conoscenze (ad es. attraverso un blog) permette di costruirsi una credibilità e di attirare l'interesse di un gran numero di potenziali clienti.
  • Far conoscere il brand ed i prodotti: è l'utilizzo più classico del web. Negli ultimi tempi è divenuto necessaria la presenza (oltre che con la pagina aziendale) sui vari social network. Si veda ad esempio la pagina della Nutella su Facebook.
  • Open Innovation: il web può anche essere utilizzato per favorire la open innovation. Un metodo ormai diffuso è quello di pubblicare le domande alle quali si sta cercando una risposta. Si vedano ad esempio il sito Innocentive nel quale le aziende possono proporre delle "sfide", che in caso di successo verranno ricompensate. Un esempio simile è il portale Connect + Develop della Procter & Gamble.

Questi sono soltanto alcuni esempi, ognuno di noi ne avrà in mente anche molti altri. L'importante però è utilizzare la propria fantasia, magari secondo lo schema qui presentato, per "inventare" nuovi modi di sfruttare le opportunità messe a disposizione dal web 2.0.

domenica 16 gennaio 2011

Emotional Target - Un punto di partenza

Abbiamo visto (qui) che ogni user experience dovrebbe soddisfare almeno 4 tipi di bisogni emozionali di base:
- la sicurezza (la user experience non ci mette in pericolo),
- il piacere (è piacevole),
- il dovere (è utile ed è in sintonia con i nostri valori etici e morali),
- la meraviglia (è in grado di destare il nostro interesse emozionale).

I bisogni emozionali di base vengono soddisfatti attribuendo un significato agli stimoli derivanti dalla user experience. Possiamo ad esempio ipotizzare che il bisogno emozionale di "Piacere", possa essere (in parte) soddisfatto mediante il significato di "Bellezza", che a sua volta può essere il risultato di una user experience caratterizzata da "Armonia" di forme e colori.

Parlando di emozioni è impossibile definire confini netti e fare schemi precisi. Per facilitare la definizione delle caratteristiche emozionali della user experience, è però possibile aiutarsi con un modello come quello riportato nella figura qui sotto, che lega (dall'interno verso l'esterno) bisogni emozionali, significati e stimoli della user experience.


Il modello può essere utilizzato come "checklist" nella fase di definizione dei bisogni emozionali della user experience (si veda qui), invece di partire dal generico foglio bianco.

E' importante però notare che il modello è stato costruito su base empirica e che non esistono ricerche scientifiche che lo convalidino, ma soprattutto bisogna considerare che ogni user experience deve avere il proprio target emozionale e quindi nel modello ci potrebbero essere degli stimoli di troppo (ad es. la "Dolcezza", nel caso di progettazione di una macchina utensile) o degli stimoli mancanti (ad es. l'unico stimolo legato al gusto ("Piacere al gusto") è sicuramente insufficiente per i prodotti alimentari).