Innovazione liquida

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati. 

Secondo Bauman: “Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso. Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporaneamente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno.”

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Un processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi però questi capisaldi si stanno liquefacendo e le imprese stanno cercando di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

La figura sottostante rappresenta le principali radici che permettono alla innovazione liquida di sopravvivere.

Liquid innovation strategy

La liquid innovation strategy è innanzitutto la continua ricerca del mercato più adatto al DNA aziendale. È dunque necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti, identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Bisogna quindi sviluppare la propria gamma di prodotti e servizi creando valore per i clienti, differenziandosi dalla concorrenza, innovando spesso il business model e gestendo il prezzo dei prodotti in modo flessibile ed intelligente. Questa focalizzazione sul breve termine deve essere guidata da una chiara visione a medio-lungo termine di quello che l'impresa vuole diventare.

Liquid innovation process

Il processo di innovazione liquido si basa sul modello di fasi e gate di sviluppo (Winning at new products - R.Cooper - 1986), sull’innovation funnel (Revolutionizing Product Development - S. Wheelwright e K. Clark - 1992 ) e comprende i concetti di lean innovation (The lean startup - E. Ries - 2008).

Le principali differenze dal classico modello a cascata sono:

• Il lancio del prodotto sul mercato avviene più precocemente possibile,
• Lo sviluppo del prodotto continua dopo il lancio sul mercato con il rilascio di release successive, basate su feedback reali dei clienti (approccio iterativo, anziché a cascata),
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono concordate sulla base del progetto da realizzare,
• I gate non sono predefiniti, ma il team di progetto li richiede quando sente il bisogno di decisioni importanti,
• Gli investimenti vengono gestiti in modo progressivo, facendoli crescere man mano che i rischi diminuiscono,
• Gli investimenti e le risorse utilizzate possono essere esterne all’azienda.

La figura successiva rappresenta un possibile processo di liquid innovation.

Due elementi sono fondamentali per il successo di questo processo:

• la velocità di esecuzione, che richiede l’eliminazione di ogni attività non necessaria
• la definizione intelligente del prodotto da rilasciare ad ogni release.

Liquid innovation organization

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: è meglio immaginare una rete, piuttosto che una struttura gerarchica. In ogni caso è necessario lavorare per team di progetto, formati da persone coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi ed il più possibile autonome nelle decisioni. La diversità dei progetti e la necessità di ridurre i tempi richiedono un’organizzazione in grado di utilizzare efficacemente anche risorse esterne (open innovation). Un ulteriore elemento fondamentale della smart organization è la serendipity, cioè la possibilità da parte dei collaboratori di impiegare una parte del proprio tempo “vagabondando” alla ricerca di stimoli ed idee nuove.

Liquid innovation products and services

Per sostenere l’innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere quanto più possibile modulari: in questo modo infatti l’evoluzione risulta più veloce e meno costosa. L’architettura modulare permette inoltre ai clienti di personalizzare i prodotti e di modificarli man mano che le loro esigenze mutano, garantendo quindi da un lato la “liquidità” dei prodotti e dall'altro la salvaguardia degli investimenti effettuati.

L’utilizzo di un’architettura modulare aperta permette inoltre ad altre aziende di “aggiungere” funzionalità ai nostri prodotti, rafforzandone la presenza sul mercato (l'esempio più importante sono le app per gli smartphone).

Liquid innovation governance

La governance dell’innovazione deve continuamente identificare i prodotti ed i servizi da sviluppare per garantire uno sviluppo armonico della gamma, utilizzando al meglio le risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, è necessario utilizzare metodologie di coordinamento dei progetti efficaci e flessibili. Per questo motivo vengono spesso utilizzati metodi di project management lean, che sono meno sofisticati rispetto a quelli classici, ma "consumano" meno risorse, migliorano la qualità delle decisioni ed aumentano il coinvolgimento dei team.

Liquid innovation tools

Per supportare la smart innovation sono necessari tutti gli strumenti classici utilizzati nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi (ad es. CAD, PLM, configuratore, gestionale, …). Sono spesso però necessari anche altri strumenti, in particolare quelli che permettono di interagire con comunità esterne all’azienda: portali di crowdfunding, piattaforme per la open innovation ed infine i social networks, per interagire direttamente con i clienti.

L’innovazione liquida ha l'obiettivo di adeguare continuamente la gamma di prodotti e servizi ai cambiamenti del mondo liquido. La complessità dell'approccio all'innovazione aumenta, mentre diminuiscono l’efficienza e la coerenza del processo, ma probabilmente non esistono alternative per avere successo nel mondo liquido.

Innovare il business model

Una delle più grandi innovazione degli ultimi anni è stata l’introduzione di iTunes, che ha cambiato le modalità di distribuzione della musica. Analogamente l’introduzione degli “App store” ha rivoluzionato il modo di sviluppare e distribuire il software. Queste innovazioni non sono frutto soltanto del progresso tecnologico: esse sono il risultato dell’introduzione di un nuovo business model.

Che cos’è un business model

Il business model è il modo con il quale un’impresa crea profitto attraverso le attività che esegue.

Secondo Christensen, un business model è formato da 4 componenti strettamente interallacciati tra loro:

1. La value proposition per il cliente: l’origine del profitto per l’impresa è infatti l’esistenza di un cliente disposto a riconoscere un valore a quanto gli viene proposto (prodotto o servizio),
2. La formula del valore: è la formula che descrive i flussi economici generati dalla value proposition. La formula più semplice è quella che descrive la vendita diretta di un prodotto: il profitto è pari alla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo del prodotto,
3. I processi di creazione del valore: la catena di creazione del valore è spesso lunga e complessa. È possibile modificarla cambiando le modalità di esecuzione di alcuni processi. Ad esempio l’outsourcing di alcune attività produttive o l'introduzione di un nuovo canale di vendita sono una modifica della catena del valore,
4. Le risorse necessarie per l’esecuzione dei processi: per eseguire i processi di creazione del valore sono necessarie persone, competenze ed un'infrastruttura adeguata. Queste risorse possono essere considerate gli asset, cioè il patrimonio aziendale.

Come si può modificare il business model

Vi sono due possibili punti di partenza, che possono anche essere combinati tra loro.

Un primo punto di partenza è la modifica della value proposition. In questo caso si individuano bisogni e desideri dei clienti e si definisce una soluzione originale, utile e desiderabile per soddisfarli. La modifica del business model si realizza quindi in questo caso con l'introduzione di un nuovo prodotto o servizio.

L'altro punto di partenza è la modifica della formula del valore. Per fare questo è normalmente necessario modificare i processi che costituiscono la catena del valore. 

È dunque utile disegnare l'albero del valore rappresentando ogni processo di creazione del valore come un segmento di lunghezza (indicativamente) proporzionale al valore creato. Spingendosi in un’analisi molto dettagliata la figura può diventare molto complessa, ma spesso presenta una forma simile a quella rappresentata qui sotto.

Le ramificazioni nella parte sinistra della figura rappresentano i diversi processi produttivi che portano alla realizzazione del prodotto e che convergono nel costo industriale del prodotto. Sul lato destro vengono invece rappresentati i processi legati ai canali di distribuzione, alla comunicazione ed agli eventuali servizi aggiuntivi erogati all'utilizzatore (ad es. il trasporto e l’estensione della garanzia). Tali processi si diramano dal “tronco” in corrispondenza del prezzo di uscita dall'impresa ed arrivano fino al prezzo pagato dal cliente finale (utilizzatore).

Il colore dei diversi segmenti indica se il valore generato resta all’impresa o viene distribuito ad altri partecipanti all'ecosistema legato al prodotto (ad es. l'azienda di trasporto).

Una volta rappresentato l'albero del valore, è più semplice analizzarlo e modificarne i processi di creazione del valore. Sulla base dei processi, devono quindi essere armonizzate le competenze necessarie per la loro esecuzione.

Quando è necessario valutare la modifica di un business model

La modifica del business model può essere una leva competitiva molto importante, ma non è semplice e deve essere sempre valutata attentamente.

Può essere la mossa più conveniente quando:

• Si rende disponibile una nuova tecnologia, che permette di cambiare uno degli elementi del business model attuale. Ad esempio l’introduzione degli smartphone ha reso di fatto conveniente la creazione di un mercato delle applicazioni.
• Si vuole modificare il proprio mercato target. È possibile ad esempio introdurre la possibilità di affittare alcuni prodotti anziché acquistarli per estendere la propria base di clienti.
• Si vuole differenziarsi dai concorrenti. Ad esempio rendendo configurabili i propri prodotti per permetterne ai clienti la personalizzazione.
• Vengono introdotti nuovi prodotti o servizi, che permettono la modifica del business model. È possibile ad esempio regalare alcuni servizi invece di fare sconti sul prezzo del prodotto.
• Lo stanno modificando i concorrenti. In questo caso la modifica del business model può essere necessaria, come nel caso dei pagamenti con carte di credito, che non sono convenienti, ma hanno dovuto comunque essere accettate dagli esercenti.

In questo periodo di iper-competizione, a volte la semplice innovazione dei prodotti e dei servizi può non essere sufficiente e quindi le imprese dovrebbero chiedersi spesso se il business model attuale sia adeguato o meno.