Sharing economy: un'opportunità per ideare nuovi servizi

Due interessanti articoli dell'Economist sulla sharing economy:

All eyes on the sharing economy

The rise of sharing economy

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

Un semplice strumento per progettare i servizi

Lo sviluppo di un nuovo servizio dovrebbe essere gestito con un processo, simile a quello per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Si dovrebbe infatti gestire un "Service Innovation Funnel", simile al Product Innovation Funnel (si veda il post Il governo dell'innovazione).

Nella fase di definizione del servizio può essere utilizzata la Service Blueprint, strumento introdotto per la prima volta da Lynn Shostack nell'articolo "Designing Services That Deliver" apparso sulla Harvard Business Review nel 1984 (non è quindi uno strumento nuovo, ma è molto efficace e nel mondo manifatturiero è ancora poco conosciuto ed utilizzato).
La service blueprint permette di rappresentare il processo che costituisce l'erogazione del servizio, partendo dal punto di vista del cliente e di chi interagisce con lui.
Ci sono ormai molte varianti dello schema per costruire la service blueprint, utilizzabili per diversi tipi di servizi. La figura seguente rappresenta un modello visuale, che oltre ai campi "classici", introduce anche la descrizione delle emozioni del cliente durante l'esperienza del servizio.

Le colonne rappresentano le macro-fasi di esecuzione del servizio (possono essere diverse a seconda del tipo di servizio).
Le righe rappresentano:

• Cliente (emozioni): le emozioni del cliente (post-it di colore diverso per emozioni positive e negative).
• Cliente (azioni): le azioni che il cliente effettua per ottenere il servizio.
• On-stage: le azioni che vengono eseguite da chi sta interagendo direttamente con il cliente e che risultano "visibili" al cliente stesso.
• Back-stage: le azioni che vengono eseguite in modo non visibile al cliente (potrebbero essere eseguite da chi interagisce con il cliente o da un team di back-office).
• Evidenza fisica: le eventuali evidenze fisiche (oggetti) che vengono utilizzati nell'interazione ed eventualmente consegnati al cliente.
• Note: possono comprendere le indicazioni più varie. Spesso nelle note si descrivono le durate temporali indicative o massime della fase, eventuali indicatori da misurare per monitorare la qualità del servizio, ...

Questo poster viene utilizzato nella fase di progettazione del servizio ed è un metodo molto efficace per far collaborare il team multifunzionale che dovrebbe sempre essere coinvolto nella definizione dei servizi.
Una volta completata la fase di progettazione, la blueprint viene trasformata in un documento come quello rappresentato nella figura seguente, che può essere utilizzato ad esempio per la formazione del personale che dovrà erogare il servizio stesso.

Il principale vantaggio della service blueprint consiste nel fatto che la progettazione del servizio viene guidata attraverso l'analisi e la definizione di tutti i dettagli (soprattutto nei servizi, i dettagli possono fare la differenza). Essa è inoltre un efficace strumento per rappresentare in modo sintetico tutte le informazioni sul servizio stesso.

Adding value by adding services

Un prodotto è un oggetto, progettato, realizzato e venduto sul mercato per soddisfare bisogni e desideri dei clienti. I prodotti vengono costruiti ed utilizzati in momenti e luoghi diversi e non è necessaria  una relazione diretta tra il produttore e l'utilizzatore.

Un servizio è un processo che viene realizzato e consumato nello stesso istante, coinvolgendo il produttore e l'utilizzatore nella co-creazione di valore per entrambi. I servizi non prevedono il possesso di qualcosa.

Prodotti e servizi sono profondamente diversi tra loro, ma sono "simbioticamente collegati" (How to Design a Service - G. Lynn), tanto che è difficile immaginare un prodotto senza alcun servizio collegato (si pensi banalmente alla consegna e all'assistenza). Si può pertanto affermare che ogni offerta è composta da una parte tangibile (prodotto) e da una parte intangibile (servizio).
La proposta al mercato di un'offerta integrata di prodotti e servizi viene chiamata "servitization" (brutto termine introdotto da Vandemerwe & Rada nell'articolo "Servitization of Business: Adding Value by Adding Services" del 1988). Un esempio ormai comune di "servitization" è il leasing di una macchina operatrice (si veda la figura sottostante).

L'abbinamento di servizi ai prodotti venduti (ad es. l'assistenza) è il primo passo verso la servitization. I passi successivi portano alla costruzione di un'offerta integrata di prodotti e servizi, dove i servizi sono parte distintiva dell'offerta stessa (ad es. la possibilità di personalizzare il prodotto per ogni cliente) fino ad arrivare ad offerte nelle quali il valore viene generato dall'uso come per i servizi (ad es. il pay-per-use di uno strumento).
Negli ultimi anni l'economia dei servizi sta crescendo molto più di quella dei prodotti (si vedano ad esempio le figure sottostanti):

Le principali cause della crescita dell'economia dei servizi sono:

• il focus del cliente è sul servizio: il prodotto viene acquistato per avere un supporto (=servizio) per raggiungere i propri obiettivi, non per possedere un oggetto,
• i mercati sono saturi di prodotti, ma non di servizi
• la possibilità di differenziarsi è molto maggiore nei servizi (differenziazione=valore),
• l'evoluzione tecnologica (in particolare software, sensori ed interconnessione) permette di offrire servizi complessi attraverso il prodotto,
• in molti settori non è possibile la concorrenza sui servizi da parte dei paesi low-cost,
• il tasso di innovazione è così veloce, che alcuni clienti preferiscono poter "utilizzare" un prodotto sempre nuovo piuttosto che acquistarne uno e doverlo tenere fino a quando sarà obsoleto (per  ripagare l'investimento),
• la sostenibilità ambientale frena la crescita economica basata sui prodotti.

Dato il trend di crescita dell'economia dei servizi e la difficoltà nel mondo dei prodotti, credo che per tutte le  aziende manifatturiere sia necessario considerare i servizi come leve importanti nella propria strategia di crescita.

Per chi è nato come produttore di oggetti, però, la crescita attraverso i servizi è una sfida impegnativa, che richiede capacità, organizzazione e strumenti diversi da quelli necessari per la realizzazione di prodotti. I servizi, infatti:

• hanno un ciclo di sviluppo diverso da quello dei prodotti,
• devono avere un team responsabile del loro sviluppo (probabilmente formato da persone diverse da quelle che sviluppano il prodotto),
• richiedono una conoscenza del cliente molto approfondita,
• devono essere perfettamente integrati nell'offerta del prodotto,
• devono avere un prezzo adeguato,
• devono avere qualità elevata,
• richiedono spesso un'organizzazione ad hoc per l'erogazione.

Nei prossimi post svilupperemo un approccio pratico per lo sviluppo di servizi.

Innovare nei servizi - Articolo di Business Week

Un interessante articolo di Business Week sull'innovazione nel mondo dei servizi.
Vengono presentati 5 passi che possono essere seguiti anche dalle aziende manifatturiere che vogliono incrementare il proprio fatturato derivante dai servizi.
I 5 passi sono:
- Sviluppare la conoscenza del mercato,
- Creare "value proposition" radicalmente innovative,
- Esplorare modelli di servizio creativi (in termini di convenienza economica),
- Permettersi di sbagliare,
- Partire da un prototipo e migliorarlo progressivamente.

Importanza dei servizi e della user experience intorno ai prodotti

Mi è rimasta impressa qualche anno fa una figura che rappresentava il valore dei servizi rispetto al valore del prodotto nel caso della tazzina di caffè.
Riporto la figura qui sotto, con l'ulteriore considerazione che i servizi devono essere forniti localmente e quindi la concorrenza dei paesi con bassi costi di produzione non è efficace.
Nel mondo dei servizi è inoltre generalmente più facile differenziarsi rispetto alla concorrenza.
Penso che in tutti i segmenti del mercato manifatturiero ci sia spazio per aumentare ricavi e profitti aumentando la quantità e qualità dei servizi forniti ai clienti.