domenica 12 febbraio 2012

Il gap nella capacità di innovare

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul  fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.
Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:
  • Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
  • Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le  prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
  • Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
  • Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
  • Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
  • Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
  • La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.
Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.
Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali. 
In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

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