What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

Il valore sta nelle differenze

In inglese si dice commoditization. Avviene quando i prodotti dei diversi fornitori non hanno differenze significative e vengono scelti principalmente sulla base del prezzo. La commoditization è un processo “naturale”: tutti i prodotti nascono come innovazioni, poi se hanno successo vengono copiati e perfezionati sempre più, fino a divenire simili tra loro. A questo punto tra i produttori si scatena una sanguinosa guerra al ribasso dei prezzi per mantenere o incrementare i volumi di vendita. In questa guerra le piccole e medie imprese dei paesi sviluppati sono destinate inevitabilmente a perdere, non potendo contare su bassi costi di produzione, nè su grandi volumi di vendita, nè su economie di scala.

Il destino di tutte le aziende (in particolare delle PMI) è dunque quello di “essere differenti”.

Nei mercati attuali, saturi di prodotti e di messaggi, essere differenti è necessario anche solo per catturare l’attenzione dei potenziali clienti. 

Come scriveva Levitt nel suo famoso articolo del 1980 (Market success through differentiation of anything), la differenziazione può avvenire sulla base di diversi fattori. Si può infatti individuare un “ciclo” di differenziazione, che parte dall’introduzione di un prodotto innovativo, procede con la differenziazione per mezzo di servizi migliori e si completa con la differenziazione della cosiddetta “brand experience”, che cerca di costruire una relazione emozionale durevole tra i clienti e l’azienda.

Questi 3 fattori di differenziazione si combinano e si completano vicendevolmente: prodotti e servizi contribuiscono a costruire il valore del marchio, così come poi il marchio concorre a far aumentare il valore dei prodotti e dei servizi.

Torneremo a parlare di metodi per differenziare prodotti e servizi. Oggi parleremo invece di come differenziare la propria azienda tramite la brand experience. È importante considerare che la costruzione della brand experience richiede tempi lunghi (anni) e che la brand experience si forma anche se l’azienda non ne è cosciente ed è passiva.

In estrema sintesi la brand experience deve:

• Generare fiducia: il marchio è una “scorciatoia” che i clienti utilizzano per essere sicuri della qualità ed affidabilità del prodotto (che viene garantita dall'immagine del produttore).
• Creare e mantenere il legame emotivo: ogni marchio richiama alla mente significati e valori emotivi, che costituiscono un potente ed oscuro fattore di scelta nelle decisioni di acquisto.
• Essere riconoscibile: la brand experience è un importante elemento di differenziazione, è quindi importante definire e perseguire un “posizionamento strategico” significativamente diverso da quello dei concorrenti.

Dopo aver definito il sogno aziendale, si tratta ora quindi di farlo percepire al mercato come qualcosa di unico. In questo modo il valore dei prodotti e dei servizi verrà "moltiplicato", così come la fedeltà dei clienti. In fondo come diceva Coco Chanel: “Per essere insostituibili, bisogna essere unici”.

CALL TO ACTION

Il posizionamento strategico si ottiene inviando al mercato "messaggi" coerenti per un periodo di tempo sufficientemente lungo. Questi messaggi sono costituiti innanzitutto dai prodotti e dai servizi, ma anche dal sito web, dalla comunicazione esterna, dal processo di vendita, dalla gestione della relazione con i clienti e da tutto quanto costituisce un'interazione tra azienda e mercato.

Il primo passo per ottenere il posizionamento strategico desiderato è quello di comprendere quali sono i principali fattori di differenziazione importanti per i nostri clienti (ad es. i benefici ricercati, il prezzo, le occasioni d’uso, i valori etici, le caratteristiche fondamentali dei prodotti, ...).

Ad esempio nel settore dei mobili per la casa alcuni fattori importanti potrebbero essere: esclusività, funzionalità, servizio di consegna e montaggio, durata nel tempo, attenzione agli aspetti ecologici, prezzo.

Una volta identificati i fattori di differenziazione, è possibile utilizzare uno schema come quello della figura sottostante, che rappresenta il posizionamento dei principali concorrenti o gruppi di concorrenti. 

Nell’esempio riportato in figura, la linea verde in basso rappresenta il posizionamento dei produttori low cost, mentre la linea nera in alto rappresenta il posizionamento dei produttori top di gamma.

Per definire il posizionamento strategico desiderato della propria azienda può essere utile porsi le seguenti domande:

• Dove devo eccellere, perchè anche i miei concorrenti lo fanno ed i clienti lo considerano assolutamente irrinunciabile? (nel nostro esempio: funzionalità, durata),
• Che cosa posso ridurre o eliminare che gli altri fanno? (nel nostro esempio: consegna e montaggio),
• Che cosa posso fare meglio degli altri? (nel nostro esempio: prezzo, green).

Rispondendo in modo originale a queste domande è possibile costruire un posizionamento strategico originale rispetto a quello dei concorrenti.

Indovinate a chi si riferisce il posizionamento rappresentato dalla linea rossa tratteggiata nel mercato dei mobili?

NOTA: Alcuni dei concetti presentati, sono descritti in maniera più ampia nel libro: "Strategia oceano blu. Vincere senza competere", di Kim Chan e Renèe Mauborgne, un must per chi non l'avesse ancora letto.

Che cos'è la strategia?

Questo è il titolo di un articolo di Michael Porter del 2011, che si apre con la frase “operational effectiveness is not strategy”. Porter evidenzia il fatto che negli ultimi anni molte aziende hanno focalizzato i loro sforzi soprattutto sul miglioramento dell’efficacia operativa, cioè sulla capacità di realizzare velocemente ed a basso costo prodotti e servizi di qualità. Questo ha portato finora a significativi miglioramenti del profitto aziendale, così a poco a poco, una serie di best practice, tecniche e strumenti quali l’outsourcing, la lean production ed il total quality management hanno preso il posto e sono stati confusi con la strategia aziendale.

Efficacia operativa e strategia aziendale sono in effetti i due elementi base necessari per la generazione di profitto, ma lavorano in modo opposto. L’efficacia operativa punta massimizzare il profitto riducendo i costi, mentre la strategia ha l’obiettivo di far crescere il profitto aumentando il fatturato, cioè creando maggior valore riconosciuto dal mercato.

La sfida delle aziende giapponesi al mercato occidentale iniziata negli anni ’80 del secolo scorso si è basata essenzialmente sull’efficacia operativa, che non significa soltanto efficienza e riduzione degli sprechi, ma anche miglioramento della qualità e maggior velocità. La focalizzazione sull’efficacia operativa, ha portato però inevitabilmente ad una competizione basata principalmente sul prezzo e quindi a lungo andare ad una riduzione dei margini di profitto di interi segmenti di mercato ed all’impoverimento generale delle imprese. Inoltre ha reso le imprese molto simili tra loro, perché le tecniche che funzionavano per un’organizzazione sono state velocemente replicate nelle altre. Pur essendo necessaria, l’efficacia operativa a lungo andare non è dunque sufficiente a garantire il profitto.
Se l’efficacia operativa consiste nell'eseguire le medesime attività meglio dei concorrenti, la strategia consiste invece nello scegliere deliberatamente attività diverse per fornire ai clienti un mix di valore unico. In tal caso i clienti sceglieranno i nostri prodotti e servizi non soltanto in base al prezzo, ma anche perché attribuiranno loro un valore maggiore.

Esaminiamo un esempio reale. In un mercato maturo come quello del mobile, Ikea ha scelto un segmento di mercato: le coppie giovani, che sono nella fase della vita in cui è più probabile l’acquisto di mobili. Ha quindi identificato il bisogno particolarmente importante per loro di avere mobili di buona qualità ad un prezzo contenuto. Per soddisfare al meglio questo bisogno, ha scelto deliberatamente di non soddisfare altri bisogni, quali la consegna ed il montaggio a domicilio.  

È interessante notare che il posizionamento strategico di Ikea parte da un bisogno pre-esistente (abbastanza ovvio da identificare!) e che la sua unicità non deriva dalla miglior esecuzione di alcune attività che anche i concorrenti eseguono, ma dall’esecuzione di attività diverse. Ad esempio per assicurare la facilità di montaggio, la qualità elevata ed il controllo dei costi, Ikea, al contrario della maggior parte dei propri concorrenti, progetta i propri mobili.

Questa attività è di importanza fondamentale per il posizionamento strategico, ma potrebbe non essere ancora sufficiente. In particolare potrebbe essere copiata dai concorrenti con una certa facilità. Ciò che rende Ikea veramente unica è la combinazione di diverse attività caratteristiche, tutte coerenti tra loro e con il posizionamento strategico desiderato. Ad esempio la scelta di non eseguire attività di trasporto e montaggio verso il domicilio del cliente, richiede una diversa organizzazione dei magazzini, che devono essere gestiti presso i punti vendita. Diventa così possibile anche la consegna immediata dei mobili, che soddisfa un altro bisogno caratteristico del mercato attuale: la fretta.

Analogamente la necessità di semplificare le operazioni di montaggio, spinge verso la progettazione di mobili modulari e questo permette sia di contenere ulteriormente i costi, sia di rendere più agevole lo spostamento dei mobili in una nuova abitazione, evento probabile per una giovane coppia. Si possono identificare numerose attività che si rafforzano a vicenda moltiplicando il valore dell'offerta e che nel complesso rendono Ikea difficilmente imitabile.

La competizione strategica consiste dunque di tre elementi:

1. l’identificazione di un insieme di bisogni da soddisfare,
2. l’ideazione di un modo originale di soddisfarli,
3. l'esecuzione di un insieme coerente di attività aziendali, diverse da quelle normalmente eseguite dai concorrenti.

Soltanto in questo modo è infatti possibile ottenere un posizionamento strategico unico, che risulterà difficilmente imitabile perchè se può essere relativamente facile per i concorrenti copiare alcune attività, risulterà invece molto difficile riuscire a replicare un'intera combinazione di attività coerenti. Il vantaggio competitivo così ottenuto è inoltre sostenibile nel lungo periodo, in quanto basato sulla creazione di valore, piuttosto che sulla sola riduzione dei costi.

Best practice per l'innovazione

Una best practice è un metodo che ha costantemente dimostrato risultati superiori rispetto a quelli raggiunti con metodi diversi.
Sicuramente non esistono "ricette" valide per tutte le aziende, però io credo che ci siano alcune best practice che possono essere considerate necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto:

• Segmentazione del mercato e focalizzazione su alcuni segmenti o nicchie strategiche: per essere scelto dai clienti, il nostro prodotto deve essere il migliore rispetto a tutti i concorrenti. Poichè è  impossibile raggiungere questo livello di eccellenza per l'intero mercato, è dunque necessario focalizzarsi su alcuni segmenti o nicchie di mercato, alle quali rivolgersi in modo coerente e sistematico (per un metodo di segmentazione del mercato si veda il post: Individuare i segmenti di mercato target).
• Posizionamento strategico ben definito: differenziarsi bene dai propri concorrenti è di importanza fondamentale per generare profitto. Il posizionamento strategico deve essere scelto esplicitamente e quindi raggiunto e mantenuto con decisioni coerenti di portafoglio prodotti e di comunicazione (per un metodo di definizione del posizionamento strategico si veda il post: What do we want to be famous for).
• Conoscenza lucida, dettagliata e diffusa dei bisogni dei clienti: troppe volte le aziende sono così convinte di conoscere i bisogni ed i desideri dei propri clienti, che non si curano di raccogliere in modo sistematico informazioni di prima mano dal mercato. In questi casi accade spesso che alcuni bisogni non vengano colti e/o che vengano a mancare alcuni dettagli importanti. E questo può fare la differenza tra un prodotto vincente ed uno mediocre (per alcuni suggerimenti su  come conoscere i bisogni dei clienti si veda il post: Voice of customer: un approccio per aumentare il successo dei prodotti).
• Empatia verso il mercato: è importante per le aziende essere in grado di costruire una relazione bidirezionale profonda con il mercato e con i propri clienti. Questa relazione è complessa da costruire (soprattutto con coloro che non sono ancora clienti), ma, oltre a essere estremamente utile per la vendita, è necessaria per essere in grado di cogliere precocemente i segnali deboli che provengono dal mercato ed essere in grado di interpretarli nel modo giusto. Gli strumenti del web 2.0 offrono interessanti opportunità in questo campo (alcuni spunti si possono trovare in questo post: Web 2.0: c'è spazio per la fantasia).
• Individuare le opportunità offerte da nuove tecnologie o applicazioni: il progresso tecnologico è talmente veloce che in alcuni casi il collo di bottiglia è la capacità di immaginare applicazioni utili per le nuove tecnologie disponibili (magari già utilizzate in altri settori). Identificare precocemente opportunità di evoluzione tecnologica permette ovviamente di mantenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
• Fase di definizione del prodotto ben strutturata: per sviluppare prodotti di successo è necessario che la definizione del prodotto sia precisa e dettagliata ("sharp"). Se la fase di progettazione inizia troppo presto ed i requisiti del prodotto non sono completi, si hanno due effetti negativi importanti. Il primo è che tutto quello che è ambiguo viene definito dal progettista, probabilmente sulla base di criteri tecnici, piuttosto che di soddisfazione del cliente. Il secondo effetto è che a causa della scarsa chiarezza dei requisiti, probabilmente saranno necessari alcuni ricicli prima di arrivare ad un risultato soddisfacente. Partire troppo presto con la progettazione, peggiora dunque la qualità del prodotto e paradossalmente allunga i tempi di sviluppo.
• Capacità di selezionare le idee vincenti: poichè non è possibile generare soltanto "buone idee", per avere un portafoglio di prodotti vincenti è necessario avere molte idee ed essere in grado di selezionarle in modo efficace nelle prime fasi del ciclo di sviluppo. E' dunque importanti dotarsi di metodi che permettano di confrontare tra loro le diverse idee in modo omogeneo e secondo parametri definiti (per un metodo di selezione delle idee da sviluppare si veda il post: 10 domande per valutare i product concept).
• Gestione per progetti con team dedicati: questa è una best practice già molto diffusa. E' importante che il team sia formato da tutte le persone necessarie (ad es. non soltanto i progettisti) ed abbia un capoprogetto, la cui responsabilità dovrebbe andare dall'inizio alla fine del processo di sviluppo.
• Collaborazione tra le diverse persone e funzioni coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti: l'innovazione è sempre il frutto del lavoro di molte funzioni aziendali, che devono cooperare in condizioni di incertezza, con un processo turbolento e con tempi stretti. Per questo motivo è di importanza fondamentale la capacità di collaborare sia tra le diverse funzioni, sia a livello interpersonale.
• Architettura di prodotto modulare: questa best practice non è in realtà sempre necessaria per avere successo nell'innovazione di prodotto, anche se i benefici che genera sono importantissimi e vanno dall'aumento della varietà del prodotto, alla riduzione del time-to-market e dei costi. Man mano che i prodotti diventano maturi, l'architettura modulare tende ad emergere in maniera "naturale" e tutti i concorrenti devono adeguarsi (per approfondire il tema della modularità si può leggere il post: Architettura modulare: più varietà e meno costi).

Ognuna di queste best practice, può essere applicata con tecniche e strumenti diversi, però è ormai certo che sono tutte necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto. Ogni azienda che desidera avere successo nell'innovazione di prodotto dovrebbe quindi tenerne conto ed affidarsi con serenità a questi metodi.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

Alcuni concetti di base sul posizionamento strategico dei prodotti

Il posizionamento strategico di un prodotto è la sua collocazione nel mercato in una posizione adeguata rispetto alle esigenze del mercato target e differenziata rispetto ai concorrenti.

Per essere efficace il posizionamento deve essere: 

• chiaro, cioè facilmente comprensibile dai potenziali clienti,
• coerente, tutti gli elementi del posizionamento devono essere allineati tra loro,
• credibile, questo aspetto riguarda soprattutto le caratteristiche del prodotto e del servizio
• competitivo, cioè sufficientemente differenziato rispetto alle altre offerte disponibili sul mercato.

Per quanto riguarda i prodotti, il posizionamento può essere ottenuto secondo i tre principali elementi di valutazione considerati dai clienti nella decisione d'acquisto:

ELEMENTO DI VALUTAZIONE	VARIABILE DI POSIZIONAMENTO
Mi serve?	Valore tangibile
Mi piace?	Valore intangibile
Me lo posso permettere?	Prezzo

In generale si possono identificare 3 macro aree di posizionamento:

Area	Clienti	Prodotti e servizi vincenti	Prezzo	Strategie	Prerequisiti necessari
Premium	Numero limitato di clienti, per i quali l’elevato valore tangibile è scontato ed il valore intangibile è molto importante.	Prodotti con elevato valore tangibile ed intangibile. I prodotti premium devono fornire un’esperienza superiore ed unica, sostenuta da un brand e da servizi di elevato valore.	Elevato	Rendere esclusiva l’esperienza di utilizzo, massimizzare il valore intangibile.	Elevato valore del brand
Average	Questo segmento normalmente contiene la maggior parte dei potenziali clienti. È il segmento più affollato, quindi la competizione è più intensa e la lotta sul prezzo è spesso molto serrata.	Prodotti con prestazioni e prezzi confrontabili con quelli della maggior parte dei concorrenti, ma differenziati e dedicati a nicchie di mercato specifiche.	Medio	Differenziare il prodotto rivolgendosi a nicchie di mercato specifiche	Conoscenza delle nicchie di mercato
Economic	Clienti spesso interessati alle funzionalità di base dei prodotti. Limitata importanza del valore intangibile.	Prodotti essenziali, con funzionalità semplificate e basso valore intangibile. In certi segmenti di mercato anche prodotti di scarsa qualità (del tipo “usa e getta”).	Basso	Identificare le funzionalità specifiche da realizzare,  mantenere bassi i costi.	Capacità di mantenere bassi i costi

Per definire il prezzo del prodotto all’interno della macro area prescelta, è necessario conoscere la curva di elasticità della domanda. 

L’elasticità della domanda misura le variazioni nei volumi di vendita rispetto al variare dei prezzi. Normalmente l'aumento di prezzo causa una diminuzione dei volumi venduti, come rappresentato come nella figura sottostante:

Per definire il prezzo di un prodotto bisogna inoltre definire l'obiettivo che si vuole ottenere. Infatti se si cerca la penetrazione del mercato, normalmente la strategia vincente è quella di proporre un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti. La figura sottostante rappresenta infatti la variazione dei volumi al variare del prezzo, con una curva di elasticità della domanda come quella rappresentata nella figura precedente.

Nel caso invece di ricerca della massimizzazione del profitto, l'aumento del prezzo causerà una diminuzione dei volumi, ma anche un maggior profitto unitario, che deve dunque essere considerato nel calcolo del profitto complessivo. 

La figura sottostante rappresenta la variazione del profitto complessivo ottenuto da un prodotto sulla base della variazione dei prezzi e della conseguente variazione dei volumi secondo la curva di elasticità della domanda della figura precedente:

Si vede che rispetto al prezzo ipotizzato (100), una riduzione del prezzo farebbe diminuire anche il profitto, mentre l'aumento del prezzo farebbe dapprima crescere il profitto, per poi farlo diminuire se l'aumento fosse troppo elevato. 

La determinazione del punto di massimo profitto si basa sulla curva dell'elasticità della domanda, che non è un'informazione scientifica, ma soltanto un'ipotesi: non è dunque possibile fidarsi ciecamente di questo grafico. Nella pratica sarebbe però possibile far crescere lentamente il prezzo fino ad individuare il punto nel quale il profitto incomincia a scendere.

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

Liquid project management

Nel 1936, con 2 anni di anticipo e 15 milioni di dollari di risparmio sul budget, venne completata la diga di Hoover, il primo progetto gestito con tecniche di project management “moderne”, tra le quali il diagramma di Gantt. Un’altra pietra miliare per lo sviluppo del project management è il programma Polaris della marina americana per la realizzazione di un missile da installare su sottomarini nucleari (1956 – 1961). Nel corso del progetto vennero utilizzate per la prima volta la Work Breakdown Structure, le tecniche PERT, le riunioni di avanzamento periodico del progetto e la gestione di una project room.

Il project management si è dunque sviluppato inizialmente su progetti di grandi dimensioni, con obiettivi chiari e team di lavoro dedicati. In questi casi le chiavi per il successo sono la pianificazione intelligente delle attività e la capacità di gestire gli avanzamenti del progetto. Molte tecniche e strumenti del project management classico ruotano infatti intorno a questi temi, che però oggi non sono sempre sufficienti a garantire il successo dei progetti, perché le condizioni del mondo liquido sono spesso molto diverse da quelle dei progetti classici:

• sviluppo contemporaneo di numerosi piccoli progetti, in competizione tra loro per le risorse,
• definizione dei requisiti durante lo sviluppo dei progetti,
• turbolenza dell’ambiente esterno (priorità che cambiano, persone che cambiano, …).

Il liquid project management richiede dunque nuovi punti di vista e nuovi approcci, che spesso sono comunque basati su tecniche e strumenti classici.

Diversi livelli di pianificazione

Se è impossibile preparare piani di progetto precisi ed affidabili nel medio-lungo periodo, diventa necessario gestire diversi livelli di pianificazione con scopi, orizzonti temporali e strumenti diversi.

• Piano strategico: Su un orizzonte temporale di 12-18 mesi, vengono identificati i prodotti e servizi che dovranno essere lanciati. Questo piano viene costruito sulla base delle esigenze del mercato, della strategia aziendale e della disponibilità di risorse. Le informazioni contenute sono molto sintetiche e basate su stime di massima.
• Piano multiprogetto: a partire dal piano strategico vengono pianificati gli eventi principali di tutti i progetti con orizzonte temporale medio (ad es. 6 mesi). Questo piano serve per allineare tutte le funzioni aziendali sulle scadenze da rispettare per la realizzazione del piano strategico.
• Piano delle attività: è un piano con orizzonte temporale breve (ad es. 2 settimane) nel quale ogni risorsa pianifica le attività necessarie per rispettare le milestone del piano multiprogetto. È un piano dettagliato, che ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

L’allineamento tra i diversi piani viene gestito durante riunioni periodiche di aggiornamento, evitando la propagazione automatica e cieca delle modifiche tra i diversi livelli, che spesso genera effetti imprevedibili.

Pianificazione social

In passato il project management aveva spesso come modello di riferimento una struttura gerarchica in cui il project manager definiva il piano delle attività ed i team member eseguivano le attività loro assegnate. Oggi la pianificazione è diventata troppo complessa per essere lasciata ai project manager!

Pianificare serve infatti al team per immaginare il percorso che porterà il team alla realizzazione del progetto. Come tutte le attività creative, immaginare è un’attività che produce risultati migliori se eseguita in team.

La partecipazione del team alla preparazione del piano permette di rendere la pianificazione più flessibile: la durata di un’attività può infatti essere ridefinita sulla base di una contrattazione con chi dovrà utilizzarne i risultati ed i vincoli di precedenza rigidi possono essere in parte sostituiti con approcci più creativi ed intelligenti. Inoltre in questo modo vi è un maggior coinvolgimento delle persone, che tendono a rispettare più scrupolosamente gli impegni presi, piuttosto che quelli imposti.

Per gestire il piano  di progetto ed allinearlo con i piani aziendali, ogni team può decidere se e come utilizzare i diversi strumenti del project management classico (work breakdown structure, gantt chart, baseline, metodi per stimare l’avanzamento...).

Definizione progressiva dei requisiti

L'essenza della flessibilità è la capacità di gestire in modo efficiente le modifiche ai requisiti. 

Diventa dunque necessario armonizzare le attività di sviluppo con la definizione progressiva dei requisiti. Questa esigenza è già stata affrontata più di 20 anni fa dagli sviluppatori di software ed ha portato a metodi chiamati di “agile project management”. 

In effetti per sviluppare un prodotto in modo efficiente non è necessario avere tutti i requisiti definiti fin dall’inizio del progetto. Il progetto può infatti essere suddiviso in sprint successivi (di durata pari all’orizzonte di pianificazione a breve). Per ogni sprint vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, sulla base (anche) dei requisiti disponibili.

Poiché la gestione dei requisiti è un’attività complessa, è utile:

• aumentare le occasioni di comunicazione diretta tra marketing e progettazione,
• utilizzare strumenti visuali per la definizione dei requisiti,
• allineare tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo di un nuovo prodotto sugli obiettivi finali da raggiungere (clienti target, bisogni, posizionamento del prodotto, …). In questo modo sarà infatti più facile allineare le scelte tecniche con le “aspettative” del marketing,
• la progettazione dovrebbe inoltre sforzarsi di fare scelte il più possibile robuste rispetto al possibile cambio di alcuni requisiti.

Strumenti visuali di pianificazione

La gestione dei progetti non è l’interesse primario delle imprese: il vero obiettivo è lo sviluppo dei prodotti. Per questo motivo gli strumenti da utilizzare per il project management devono essere semplici, veloci e funzionali.

È dunque necessario innanzitutto evitare livelli di dettaglio eccessivi sia nella pianificazione, che nella rendicontazione.

Possono inoltre essere utilizzati strumenti visuali, che hanno molteplici vantaggi: sono facili da comprendere, modificare e personalizzare, facilitano sia la comunicazione, che il coinvolgimento delle persone, stimolano circuiti cerebrali diversi da quelli logico-matematici migliorando la qualità dei piani ed infine sono molto economici.

È importante muoversi verso il project management liquido, perché gestire progetti liquidi con il project management classico richiede molti sforzi, spesso con scarso successo.