La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.
Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.
Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.
Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:
- il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
- il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.
Il marketing strategico si occupa dunque di:
- definire il mercato target,
- conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
- conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
- conoscere i concorrenti,
- identificare le opportunità di business
- ideare prodotti e servizi vincenti,
- gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).
Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.
E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.
E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.
L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.
Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.
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