Il funnel dell'innovazione: la fase del sogno

La prima fase dell’innovazione può essere chiamata la fase del “sogno”. Nei sogni tutto può accadere: non ci sono limiti, né budget, né piani da rispettare. 

In questa fase si generano nuove idee e si lavora con idee “grezze”, senza preoccuparsi troppo dei dettagli e della realizzabilità delle idee stesse.

 Poiché è troppo presto per valutare se un’idea è “buona” o meno, in questa fase è importante soprattutto avere un gran numero di idee. Per questo motivo spesso non è sufficiente “raccogliere” le idee che nascono spontaneamente, ma è necessario “coltivare” nuove idee.

La “coltivazione” delle idee richiede azioni specifiche quali l’esecuzione di una o più sessioni di generazione di idee o il lancio di una campagna di idee, che può ad esempio concretizzarsi in un’idea contest, nel quale si chiede a persone esterne all’azienda di proporre idee a fronte di un premio per l’idea migliore (si veda ad esempio il sito www.desall.com).

Le sessioni di generazione di idee sono strumenti molto potenti, che permettono di ottenere velocemente un gran numero di idee. Le idee però non sono come i prodotti che escono tutti uguali e con un ritmo costante da una linea produttiva. Sono piuttosto simili a fiori, che sbocciano quando si realizzano alcune condizioni favorevoli e sono tutti diversi tra loro. Le sessioni di generazione di idee hanno dunque l’obiettivo di creare e sostenere le condizioni favorevoli alla generazione di idee. Per fare questo devono essere armonizzati 4 fattori principali, che determinano il risultato finale, come mostrato nella figura seguente.

Il primo fattore è il coinvolgimento delle persone giuste. La generazione di idee richiede infatti ai partecipanti 3 caratteristiche personali importanti: la creatività, l’entusiasmo e la capacità di gestire l’incertezza fisiologica nelle prime fasi del processo di innovazione. Inoltre più il team di generazione di idee è formato da persone con culture e competenze diverse, maggiore è la probabilità di generare idee di innovazione disruptive. Al contrario, un team formato da persone molto simili tra loro porterà probabilmente ad innovazioni incrementali dei prodotti e servizi esistenti.

Il secondo fattore necessario per la generazione di idee è la definizione dell’obiettivo da raggiungere, che generalmente è legato agli obiettivi strategici dell’impresa. La definizione di un obiettivo permette infatti di orientare l’intero processo di generazione delle idee, indicando ai partecipanti una direzione preferenziale. Obiettivi definiti in modo molto specifico porteranno alla generazione di idee molto focalizzate, tra le quali sarà meno probabile trovare idee per innovazioni di tipo disruptive. Obiettivi definiti in modo più generale porteranno invece ad idee molto diverse tra loro, facendo crescere la probabilità di trovare innovazioni di tipo disruptive.

Il terzo ingrediente è la disponibilità di informazioni che possano stimolare la generazione di nuove idee, creando nuovi collegamenti tra idee esistenti. Spesso la condivisione di informazioni tra i partecipanti è proprio il modo di iniziare una sessione di generazione di idee. Anche in questo caso: informazioni molto focalizzate stimoleranno la generazione di idee di innovazione su un tema specifico, mentre la disponibilità di informazioni molto varie stimolerà la generazione di idee molto diverse tra loro.

L’ultimo elemento che favorisce la generazione di idee sono le tecniche di generazione di idee. Ci sono più di 300 tecniche di generazione di idee, che vanno dal brainstorming al TRIZ. I diversi metodi vanno selezionati in base ai partecipanti ed all’obiettivo da raggiungere. Metodi molto “guidati” (ad es. TRIZ) sono particolarmente adatti in contesti omogenei e con obiettivi ben definiti, mentre metodi poco guidati (ad es. brainstorming) funzionano meglio quando l'ambiente non è omogeneo e gli obiettivi non sono troppo specifici. In questi casi aumenta anche la probabilità di generare idee disruptive.

È evidente che soltanto poche idee tra quelle generate durante una sessione di idea generation diventeranno prodotti, ma partire da una ampia base di idee, permette di aumentare la probabilità di successo dei prodotti e servizi che verranno lanciati. Nel prossimo post parleremo quindi di come selezionare le idee per identificare quelle vincenti.

Il funnel dell'innovazione

Senza fiducia non c’è innovazione. 

Innovare significa infatti investire (e rischiare) per migliorare lo status quo. Il clima di generale pessimismo e sfiducia, così diffuso in questi ultimi tempi, spegne l'entusiasmo, rallenta l’innovazione e la crescita, generando così ulteriore sfiducia ed innescando una spirale negativa che paralizza le imprese.

È dunque necessario (ri)trovare il coraggio di innovare.

Le imprese in particolare devono innovare sistematicamente il proprio portafoglio di prodotti e servizi. Il punto di partenza è dunque un processo di innovazione che garantisca:

• massima probabilità di successo del prodotto sviluppato,
• minima durata (time-to-market),
• minimi costi e investimenti.

Il  processo di innovazione di prodotto ha almeno tre caratteristiche importanti, che lo rendono  diverso dagli altri processi aziendali:

• Decision-intensive: lo sviluppo di un prodotto richiede moltissime decisioni, anche complesse e che spesso devono essere prese sulla base di dati incerti o insufficienti e con poco tempo a disposizione. Un’ulteriore complicazione nasce dal fatto che gli effetti di tali decisioni non si manifestano immediatamente, ma dopo un periodo di tempo lungo (tipicamente dopo il lancio del prodotto sul mercato) e concatenati in modo indistricabile con gli effetti di altre decisioni.
• Non codificabile: il processo di sviluppo dei nuovi prodotti, dovendo realizzare ogni volta qualcosa di nuovo, non può essere sempre uguale a se stesso e pertanto non può venire codificato con regole precise ed immutabili.
• Interfunzionale: per sviluppare un nuovo prodotto è necessario coinvolgere persone appartenenti a funzioni diverse e quindi con culture e caratteristiche diverse e che devono collaborare in un processo complesso, rischioso e non codificato.

Il processo di innovazione potrebbe dunque essere rappresentato da un uragano non governabile, come nella figura seguente.

Dopo l’intuizione di Barry Boehm del 1986 (relativa per la precisione allo sviluppo del software), il processo di sviluppo di un nuovo prodotto viene spesso rappresentato come una spirale, che parte da un’idea e procede ripetendo ciclicamente le stesse attività (ideare, definire, verificare) con un livello di dettaglio maggiore e di incertezza minore, fino alla completa definizione del prodotto e del suo processo produttivo. Comprendere l'andamento a spirale del processo di sviluppo, permette di ottimizzare i diversi livelli di dettaglio delle decisioni da prendere e di ridurre l'impatto delle modifiche (tempi e costi).

Un'evoluzione di questa rappresentazione, che rende più evidente lo scorrere lineare del tempo, è quella che vede il processo di innovazione come un imbuto (in inglese: funnel) nel quale entrano molte idee ed escono alcuni prodotti.

Il funnel può essere suddiviso in fasi, separate da momenti di decisione (si veda ad esempio il libro: Winning at new products di Robert Cooper). Definire in questo modo il processo di innovazione permette di:

• armonizzare l'intero processo, a partire dalle idee,
• identificare i diversi livelli di dettaglio e di incertezza dell'innovazione (le fasi),
• evidenziare le decisioni chiave (i gate),
• focalizzarsi sugli obiettivi da raggiungere e le decisioni da prendere, anzichè su regole e procedure,
• identificare un modello comune per lo sviluppo di diversi prodotti,
• condividere e rendere evidente lo stato dei diversi progetti in corso di sviluppo.

La figura successiva rappresenta un esempio di funnel che può essere considerato un punto di partenza per la definizione del processo di sviluppo in molte aziende manifatturiere.

Nei prossimi post faremo alcune considerazioni sui quattro stadi attraverso i quali si sviluppa la parte iniziale del ciclo di vita di ogni prodotto:

• sogno,
• ipotesi,
• target,
• realizzazione.