Adaptive project management

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.

In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.

Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:

• significativi per il cliente,
• con requisiti sufficientemente chiari e stabili, 
• ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).

Una volta definito in linea di massima il contenuto dello sprint, il cliente descrive con maggior precisione al team di progetto che cosa si aspetta. L'incontro si conclude dopo aver definito esattamente gli "oggetti" che dovranno essere rilasciati  al termine dello sprint (ad es. quali disegni, quali documenti o parti di documenti, etc.).

Il team inizia quindi a lavorare per produrre i risultati dello sprint. Durante lo sprint il cliente è a disposizione per chiarire eventuali dubbi del team (è anche possibile prevedere degli incontri periodici tra cliente e team). Idealmente nel corso dello sprint non ci dovrebbero essere modifiche ai requisiti, nè perturbazioni che richiedano ai membri del team di fare cose diverse da quelle concordate. Non è necessario che le persone lavorino esclusivamente su un progetto, è però importante che la disponibilità di tempo da dedicare al progetto durante lo sprint resti il più possibile stabile.

Lo sprint termina con un incontro finale, nel corso del quale si consegnano i risultati al cliente e si pianifica lo sprint successivo

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Un punto da definire prima di iniziare il progetto è come gestire l'accettazione dei risultati da parte del cliente. Il caso più semplice è quello in cui i risultati prodotti in uno sprint vengono verificati dal cliente nello sprint seguente ed eventuali modifiche vengono quindi inserite come carico di lavoro nello sprint successivo. In questo modo si realizza un ciclo nel quale ogni "richiesta" viene rilasciata dopo 2 o al massimo in 3 sprint. A volte è invece conveniente far verificare al cliente i risultati di più sprint o al contrario integrare in ogni sprint la verifica ed approvazione dei risultati da parte del cliente.

I benefici dello scrum project management sono principalmente tre:

• l'efficienza di utilizzo del team, pur in un contesto estremamente "dinamico"
• la frequenza di rilascio di risultati concreti per il cliente
• la flessibilità rispetto al cambio di requisiti e priorità

Il principale aspetto negativo è che il metodo scrum non permette di fare una pianificazione a medio-lungo termine (del resto questo metodo viene utilizzato proprio quando la pianificazione di medio termine risulta troppo difficile).

La figura sottostante presenta un tabellone che si può utilizzare per gestire in modo visuale lo scrum project management.