Liquid project management

Nel 1936, con 2 anni di anticipo e 15 milioni di dollari di risparmio sul budget, venne completata la diga di Hoover, il primo progetto gestito con tecniche di project management “moderne”, tra le quali il diagramma di Gantt. Un’altra pietra miliare per lo sviluppo del project management è il programma Polaris della marina americana per la realizzazione di un missile da installare su sottomarini nucleari (1956 – 1961). Nel corso del progetto vennero utilizzate per la prima volta la Work Breakdown Structure, le tecniche PERT, le riunioni di avanzamento periodico del progetto e la gestione di una project room.

Il project management si è dunque sviluppato inizialmente su progetti di grandi dimensioni, con obiettivi chiari e team di lavoro dedicati. In questi casi le chiavi per il successo sono la pianificazione intelligente delle attività e la capacità di gestire gli avanzamenti del progetto. Molte tecniche e strumenti del project management classico ruotano infatti intorno a questi temi, che però oggi non sono sempre sufficienti a garantire il successo dei progetti, perché le condizioni del mondo liquido sono spesso molto diverse da quelle dei progetti classici:

• sviluppo contemporaneo di numerosi piccoli progetti, in competizione tra loro per le risorse,
• definizione dei requisiti durante lo sviluppo dei progetti,
• turbolenza dell’ambiente esterno (priorità che cambiano, persone che cambiano, …).

Il liquid project management richiede dunque nuovi punti di vista e nuovi approcci, che spesso sono comunque basati su tecniche e strumenti classici.

Diversi livelli di pianificazione

Se è impossibile preparare piani di progetto precisi ed affidabili nel medio-lungo periodo, diventa necessario gestire diversi livelli di pianificazione con scopi, orizzonti temporali e strumenti diversi.

• Piano strategico: Su un orizzonte temporale di 12-18 mesi, vengono identificati i prodotti e servizi che dovranno essere lanciati. Questo piano viene costruito sulla base delle esigenze del mercato, della strategia aziendale e della disponibilità di risorse. Le informazioni contenute sono molto sintetiche e basate su stime di massima.
• Piano multiprogetto: a partire dal piano strategico vengono pianificati gli eventi principali di tutti i progetti con orizzonte temporale medio (ad es. 6 mesi). Questo piano serve per allineare tutte le funzioni aziendali sulle scadenze da rispettare per la realizzazione del piano strategico.
• Piano delle attività: è un piano con orizzonte temporale breve (ad es. 2 settimane) nel quale ogni risorsa pianifica le attività necessarie per rispettare le milestone del piano multiprogetto. È un piano dettagliato, che ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

L’allineamento tra i diversi piani viene gestito durante riunioni periodiche di aggiornamento, evitando la propagazione automatica e cieca delle modifiche tra i diversi livelli, che spesso genera effetti imprevedibili.

Pianificazione social

In passato il project management aveva spesso come modello di riferimento una struttura gerarchica in cui il project manager definiva il piano delle attività ed i team member eseguivano le attività loro assegnate. Oggi la pianificazione è diventata troppo complessa per essere lasciata ai project manager!

Pianificare serve infatti al team per immaginare il percorso che porterà il team alla realizzazione del progetto. Come tutte le attività creative, immaginare è un’attività che produce risultati migliori se eseguita in team.

La partecipazione del team alla preparazione del piano permette di rendere la pianificazione più flessibile: la durata di un’attività può infatti essere ridefinita sulla base di una contrattazione con chi dovrà utilizzarne i risultati ed i vincoli di precedenza rigidi possono essere in parte sostituiti con approcci più creativi ed intelligenti. Inoltre in questo modo vi è un maggior coinvolgimento delle persone, che tendono a rispettare più scrupolosamente gli impegni presi, piuttosto che quelli imposti.

Per gestire il piano  di progetto ed allinearlo con i piani aziendali, ogni team può decidere se e come utilizzare i diversi strumenti del project management classico (work breakdown structure, gantt chart, baseline, metodi per stimare l’avanzamento...).

Definizione progressiva dei requisiti

L'essenza della flessibilità è la capacità di gestire in modo efficiente le modifiche ai requisiti. 

Diventa dunque necessario armonizzare le attività di sviluppo con la definizione progressiva dei requisiti. Questa esigenza è già stata affrontata più di 20 anni fa dagli sviluppatori di software ed ha portato a metodi chiamati di “agile project management”. 

In effetti per sviluppare un prodotto in modo efficiente non è necessario avere tutti i requisiti definiti fin dall’inizio del progetto. Il progetto può infatti essere suddiviso in sprint successivi (di durata pari all’orizzonte di pianificazione a breve). Per ogni sprint vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, sulla base (anche) dei requisiti disponibili.

Poiché la gestione dei requisiti è un’attività complessa, è utile:

• aumentare le occasioni di comunicazione diretta tra marketing e progettazione,
• utilizzare strumenti visuali per la definizione dei requisiti,
• allineare tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo di un nuovo prodotto sugli obiettivi finali da raggiungere (clienti target, bisogni, posizionamento del prodotto, …). In questo modo sarà infatti più facile allineare le scelte tecniche con le “aspettative” del marketing,
• la progettazione dovrebbe inoltre sforzarsi di fare scelte il più possibile robuste rispetto al possibile cambio di alcuni requisiti.

Strumenti visuali di pianificazione

La gestione dei progetti non è l’interesse primario delle imprese: il vero obiettivo è lo sviluppo dei prodotti. Per questo motivo gli strumenti da utilizzare per il project management devono essere semplici, veloci e funzionali.

È dunque necessario innanzitutto evitare livelli di dettaglio eccessivi sia nella pianificazione, che nella rendicontazione.

Possono inoltre essere utilizzati strumenti visuali, che hanno molteplici vantaggi: sono facili da comprendere, modificare e personalizzare, facilitano sia la comunicazione, che il coinvolgimento delle persone, stimolano circuiti cerebrali diversi da quelli logico-matematici migliorando la qualità dei piani ed infine sono molto economici.

È importante muoversi verso il project management liquido, perché gestire progetti liquidi con il project management classico richiede molti sforzi, spesso con scarso successo.

Visualizzare per decidere meglio

Le numerose decisioni che devono essere prese durante lo sviluppo di ogni nuovo prodotto sono caratterizzate da:

• incompletezza delle informazioni disponibili,
• incertezza (sia sull'affidabilità delle informazioni, che sulle conseguenze delle decisioni),
• vincoli temporali (time pressure),
• dinamiche sociali (mancanza di allineamento sugli obiettivi, mancanza di condivisione delle informazioni, diverse interpretazioni, competizione, simpatie/antipatie, ...).

Le ricerche sul funzionamento della nostra mente hanno dimostrato che tutte le decisioni hanno una componente non razionale e non riconducibile a nessun tipo di algoritmo deterministico (se non fosse così si potrebbe infatti costruire un programma che prende sempre le migliori decisioni).

La parte conscia della nostra mente funziona in modo logico-analitico, ma è in grado di considerare soltanto un sottoinsieme degli elementi che costituiscono il contesto ed inoltre valuta le diverse alternative utilizzando soltanto un sottoinsieme di criteri e regole, che spesso escludono l'esperienza e l'intuizione. 

La parte inconscia della nostra mente funziona invece basandosi sull'interpretazione olistica della realtà, operando però secondo schemi non espliciti e giungendo dunque a conclusioni probabilmente giuste, ma non sempre dimostrabili. Per prendere buone decisioni è dunque necessario utilizzare sia la parte conscia, che quella inconscia della nostra mente.  

L'utilizzo di mappe e metodi di visualizzazione risulta quindi di fondamentale importanza per prendere buone decisioni in quanto permette di coinvolgere efficacemente i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-analitico.

L'utilizzo di metodi di visualizzazione delle informazioni ha dunque 3 vantaggi importanti per migliorare la qualità delle decisioni prese nei team di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi:

• stimola la parte inconscia coinvolgendo i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-intuitivo,
• permette di rappresentare e condividere tra i partecipanti grandi quantità di informazioni ("un'immagine vale più di mille parole!")
• permette di tracciare collegamenti tra le diverse informazioni ed alimentare così la creatività nelle decisioni.

In questo video viene descritto un esperimento che dimostra l'efficacia dell'utilizzo di metodi visuali nel processo decisionale dei team.

Qui invece potete trovare la tavola periodica dei metodi di visualizzazione.