Far nascere il cambiamento dall'interno

Sto lavorando in questo periodo con due imprese leader nel loro settore e che vogliono essere ancora più veloci e più flessibili per continuare ad avere successo nel mondo liquido. Sono entrambe di medie dimensioni e lavorano per settori molto diversi: una lavora per una piccola nicchia di clienti appassionati e realizza prodotti che costano più di 1000 euro, mentre la seconda lavora per la grande distribuzione ed i suoi prodotti vengono venduti a pochi euro.

Con entrambe il ragionamento iniziale è stato: per essere più veloci e flessibili bisogna essere più lean, nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti. Abbiamo quindi fatto l’analisi delle criticità ed è emerso che i problemi sono (sempre) gli stessi: mancanza di comunicazione tra funzioni, requisiti poco definiti o in continua modifica, troppi progetti contemporaneamente attivi.

La risposta iniziale è stata quella di introdurre un metodo visuale per la definizione e condivisione dei requisiti ed il visual planning per pianificare coinvolgendo meglio tutto il team. La gestione del portafoglio progetti è stata lasciata ad un secondo momento.

Fin qui tutto logico ed apparentemente facile.

Poiché l’unico modo di imparare è “provarci seriamente”, abbiamo subito iniziato ad organizzare gli incontri di team per la pianificazione delle attività e per la definizione dei requisiti.

C’è sempre una fase nella quale i team imparano ad essere concreti nella pianificazione e ad evitare discussioni poco utili al raggiungimento degli obiettivi (questo è il segreto del successo nel lavoro per sprint). In entrambe le aziende questa fase durava da più settimane e non si vedevano miglioramenti significativi. Qualsiasi affermazione di qualsiasi partecipante veniva messa in discussione, si perdeva tempo a rivangare eventi successi nel passato, si entrava profondamente nelle questioni tecniche del prodotto. Ogni decisione richiedeva lunghe discussioni e doveva essere letteralmente conquistata superando un muro di obiezioni e di difficoltà apparentemente insormontabili. Inoltre gli obiettivi concordati in fase di pianificazione, spesso non venivano raggiunti (ed era sempre colpa di qualcun altro!).

Un giorno, al termine dell’ennesima riunione faticosa e poco produttiva, nella pausa caffè ho posto esplicitamente la domanda: “Ma perché qui è tutto così difficile?”. Non mi aspettavo di trovare una risposta, invece il responsabile dell’ufficio tecnico ha detto “Perché non siamo abituati a lavorare in team. Ognuno fa il suo pezzo ed usa gli altri come giustificazione se non riesce a raggiungere gli obiettivi”.

Questa frase, per quanto banale è stata il punto di partenza per una riflessione più approfondita. In entrambe le aziende organizzazione e processi si sono formati negli anni sulla base delle persone presenti, senza regole chiare o punti di controllo formalizzati. Ed è così che il responsabile degli acquisti definisce alcuni particolari d’acquisto del prodotto senza nemmeno informare il responsabile tecnico. Il responsabile di produzione definisce i prezzi di vendita e li comunica ai commerciali ed il responsabile della progettazione definisce i requisiti dei prodotti senza nemmeno parlarne con i commerciali. Inoltre le decisioni chiave sono sempre state prese dall’imprenditore e alla ricerca della massima efficienza il lavoro è stato organizzato per silos.

Ecco la tempesta perfetta: scarsa capacità di lavorare e decidere in team e scarsa abitudine a rispettare delle regole. Questo mix rende infatti estremamente difficile ogni cambiamento. Il lavoro di ogni silos è infatti spesso già ottimizzato e quindi nessuno vede la necessità di cambiare. Inoltre tradizionalmente non ci sono regole da rispettare, quindi le nuove regole che potrebbero stimolare il cambiamento vengono spesso disattese.

Siamo ripartiti da queste considerazioni. Abbiamo definito alcune regole elementari e ne abbiamo preteso il rispetto. Le regole sono molto semplici: ad esempio per attivare un progetto è necessario organizzare una riunione per la condivisione dei requisiti oppure tutte le modifiche che comportano una variazione del costo del prodotto devono essere approvate dal product manager.

Per facilitare il lavoro in team ci siamo focalizzati su 5 azioni concrete:

• E' stata introdotta la figura di un product manager per ogni prodotto, con la responsabilità di prendere le decisioni strategiche sui prodotti e di coordinarne il processo di sviluppo.
• Sono state create occasioni di lavoro in team sia per il coordinamento delle attività, che per la definizione dei requisiti dei prodotti da sviluppare.
• Alle persone è stato chiesto di lavorare in team con atteggiamento costruttivo che consiste in:
• assumersi la responsabilità, ovvero chiedersi che cosa posso fare io per raggiungere l’obiettivo e non che cosa dovrebbero fare gli altri,
• essere concreti, ovvero evitare le discussioni inutili sui casi generali, ma cercare di convergere verso una soluzione conveniente.
• Ai team è stato richiesto di prendere tutte le decisioni necessarie, eventualmente proponendole alla direzione per avere la conferma definitiva, ma senza aspettare decisioni provenienti dall'esterno.
• Sono stati introdotti indicatori di team per misurare i tempi di sviluppo ed il profitto generato dai prodotti

A volte si ricade ancora nelle vecchie abitudini, ma il cambiamento si è innescato, sta portando i primi frutti e soprattutto sta nascendo dall’interno delle persone.