Ricerca di nuove opportunità di business

Una grande città sorgeva sulle sponde di un lago. Sulla sponda opposta c'erano diversi paesi dai quali molte persone raggiungevano quotidianamente la città per recarsi al posto di lavoro.
Il lago era lungo e stretto e raggiungere la città in automobile richiedeva molto tempo. Per questo motivo erano nate due compagnie di navigazione, che collegavano le sponde del lago con un tragitto di 30 minuti.

Quando venne presa la decisione di costruire un ponte che unisse le due città, una compagnia di navigazione reagì acquistando imbarcazioni più veloci e comode in modo da ridurre il tempo della traversata aumentando nello stesso tempo il comfort. L'altra comprò dei terreni da entrambi i lati del ponte, costruì dei parcheggi per le automobili ed organizzò un servizio di navette verso il centro della città.

Quando il ponte fu completato gli automobilisti scoprirono che attraversare il lago in automobile richiedeva meno di 5 minuti, mentre in navigazione, pur con le barche veloci, ne occorrevano almeno 20. Nel giro di pochi giorni i traghetti di entrambe le compagnie dovettero interrompere il servizio per mancanza di clienti.

La prima compagnia di navigazione fallì, la seconda vide crescere la propria clientela ed il proprio fatturato attraverso i parcheggi ed il servizio di navette.

Accade inevitabilmente che le opportunità di business in una certa area si riducano drasticamente. A me vengono in mente ad esempio i produttori di siringhe in vetro, i produttori di pellicole fotografiche ed il servizio di consegna a domicilio del gasolio per il riscaldamento, ma ognuno può costruire una lunga lista di mercati "scomparsi" o "in via di estinzione".

La figura successiva rappresenta le "aree" nelle quali ogni azienda può muoversi per cercare nuove opportunità di business.

Dalla semplice storia della costruzione di un ponte possiamo ricavare alcune lezioni importanti sulla ricerca di nuove opportunità di business:

1) quando il mercato di riferimento si riduce drasticamente, l'innovazione incrementale (barche più veloci) non è sufficiente: è necessario spingersi verso le zone "deep blue" (new to the company) o "dark blue" (new to the world).

2) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è necessario avere una mission aziendale sufficientemente chiara, ampia e basata su un bisogno (andare al lavoro) e non su una soluzione (navigare).

3) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è più importante conoscere bene i bisogni dei clienti (andare al lavoro), che essere esperti di una certa tecnologia o di un certo settore (navigare).

4) è necessario che ogni azienda abbia chiaro uno scenario futuro sulla base del quale orientare tempestivamente le proprie decisioni: rendendosi conto che il servizio di navigazione sarebbe scomparso, l'azienda di navigazione si mosse tempestivamente comperando i terreni da entrambi i lati del ponte, assicurandosi sia il mezzo per fare nuovo business, che l'eliminazione della concorrenza.

Poichè in questo periodo di recessione molti mercati si stanno riducendo, nei prossimi post presenterò un approccio pratico per affrontare il "deep blue" ed il "dark blue".

Quattro possibili scenari per la recessione

Questa è una rielaborazione degli scenari presentati da McKinsey e già citati qui in questo blog.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 4: Definizione dei moduli fisici

Una volta definiti i moduli funzionali, è il momento di iniziare a definire l'architettura "fisica" del prodotto. Un prodotto è formato da parti e componenti che a loro volta sono organizzati in "building blocks" fisici.

Semplificando un po', se i building block sono strutturati in modo da poter essere ricombinati per formare diversi prodotti, si parla di architettura modulare.

In pratica, per parlare di architettura modulare, ogni modulo deve soddisfare le seguenti tre regole:

1) deve realizzare in modo completo una o più funzioni,

2) deve poter essere costruito autonomamente e poi "applicato" al prodotto,

3) le interfacce tra i diversi moduli devono essere definite e standardizzate.

Nell'esempio della mountain bike, un modulo potrebbe essere il freno a disco anteriore:

1) realizza la funzione "applicazione della forza frenante",

2) viene costruito in modo separato dalla bicicletta (normalmente viene acquistato da un fornitore),

3) ha un'interfaccia standard verso il mozzo della ruota ed un'altra verso il cavo di trasmissione della forza frenante.

Queste tre caratteristiche fanno sì che lo stesso freno a disco anteriore possa essere utilizzato su più biciclette diverse.

Non esistono regole "matematiche" per definire nel modo migliore i moduli fisici dei prodotti. E' necessario procedere per tentativi ed esperienze tenendo conto almeno dei seguenti fattori:

- funzioni realizzate (molto spesso più di una)

- possibilità di definire e standardizzare le interfacce

- caratteristiche fisiche (vicinanze, ingombri, ancoraggi, ...)

- processo produttivo

- fornitori.

Una volta definiti i moduli fisici del prodotto è possibile descrivere ciascuno di essi in termini di:

- Funzioni da realizzare (ad es. "Applicazione della forza frenante")

- Emozioni da suscitare (ad es. "Sicurezza")

- Interfacce (ad es. mozzo ruota, cavo di trasmissione forza frenante)

- Input (ad es. forza frenante)

- Output (ad es. nessuno)

- Caratteristiche (ad es. materiale leggero, disco con diametro maggiorato, ...)

- Costo target (deve essere definito).

Con queste informazioni i progettisti iniziano a disegnare i moduli ed i loro componenti.

Una volta terminata la progettazione, i moduli potranno essere descritti in termini molto più precisi per facilitarne il riutilizzo su prodotti diversi. Un esempio di descrizione dei diversi moduli "freno a disco anteriore" è riportata nella figura sottostante.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 3: Definizione dei moduli funzionali

Anche nel caso in cui l'obiettivo non sia quello di realizzare un prodotto modulare, è utile identificare i moduli funzionali che costituiranno il prodotto. Si tratta infatti di raggruppare le funzioni che il prodotto dovrà svolgere in termini di "sottosistemi". Un esempio, sempre nel caso della mountain bike, potrebbe essere quello riportato nella figura sottostante:

Fino a questo momento non ho ancora pensato ad un prodotto fisico, ho soltanto strutturato i bisogni a cui voglio rispondere.

A questo punto è possibile collegare l'albero delle funzioni, l'albero delle emozioni ed i moduli funzionali ed iniziare a pensare a "come" voglio realizzare il prodotto.

Un metodo per definire i requisiti dei singoli moduli funzionali è quello di raccogliere un gruppo di persone che generino idee su come potrebbero essere realizzati. Rispetto a molti dei metodi classici di generazione delle idee, che spesso sono troppo "aperti" e danno origine ad un numero molto limitato di idee pratiche, utilizzando i tre alberi sviluppati, ci si focalizza sui bisogni e desideri dei clienti e si pensa a modi realistici di ottenere un prodotto. Avere la lista delle funzioni e delle emozioni aiuta inoltre a mantenere coerente la visione sul prodotto fino ai dettagli ed a verificare che non vi siano bisogni non soddisfatti.

Nel prossimo post parleremo di come trasformare i moduli funzionali in un'architettura di prodotto ed iniziare la progettazione.

The Story of Stuff - Per riflettere

Un punto di vista ecologico sui prodotti e sul capitalismo. Secondo me interessante per tutti, ma soprattutto per chi lavora nel mondo manifatturiero: The Story of Stuff.
E' un'animazione di 20 minuti in inglese. Non occorre registrazione.

The future of Capitalism - Un'analisi sociale e macroeconomica del Financial Times

Un serie di approfondimenti molto interessanti sulla crisi e su quello che potrebbe succedere in futuro: The future of Capitalism

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 2: L'albero delle emozioni

L'ultimo passo nella decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene sempre fatto in modo emozionale: ogni possibile ragionamento logico ci porta fino ad un certo punto, oltre quale possiamo procedere soltanto facendo un "salto nel buio". Per fare il salto (e prendere una qualsiasi decisione) dobbiamo desiderarlo e dobbiamo fidarci: qui entrano in gioco le emozioni.
Le ultime scoperte scientifiche sul funzionamento del cervello danno ancora più importanza alle emozioni: sembra che il nostro cervello non sia in grado di ragionare in modo puramente "razionale" e che le emozioni guidino passo passo i nostri ragionamenti logici, creando una combinazione inscindibile di logica ed emozioni che guida i nostri comportamenti.

Tutto questo per dire quanto sono importanti le emozioni che un prodotto o servizio devono suscitare nei clienti.

Per descrivere in modo strutturato le emozioni che un prodotto deve suscitare, si può utilizzare una struttura ad albero, simile all'albero delle funzioni: l'albero delle emozioni.

L'albero delle emozioni viene impostato descrivendo le emozioni primarie che rendono il prodotto desiderabile agli occhi dei potenziali clienti.
Ad esempio per la mountainbike del post precedente le emozioni primarie potrebbero essere:

• Bellezza
• Gioia
• Libertà
• Meraviglia / Unicità
• No limits
• Perfezione
• Sicurezza

A questo punto si passa a descrivere quali sono i requisiti emozionali che permetteranno di suscitare le emozioni primarie.
Ad esempio per la bellezza, i requisiti emozionali potrebbero essere:

• Armonia di forme
• Armonia di colori
• Leggerezza
• Aggressività
• ...

I requisiti emozionali possono essere a loro volta suddivisi in sottorequisiti fino al livello di dettaglio desiderato.

Alcune considerazioni:

• Al primo livello si descrivono le emozioni primarie che l'utilizzatore deve provare utilizzando il prodotto. A questo livello si risponde alla domanda "Perchè?" il cliente desidera il prodotto a livello emozionale. Leggendo l'albero dall'alto verso il basso si risponde alla domanda: "Che cosa?" suscita le emozioni. Dal basso verso l'alto si risponde alla domanda "A che cosa serve?" ogni requisito emozionale. Come nell'albero delle funzioni, non ci si domanda "Come?" i requisiti emozionali verranno realizzati.
• La cosa più importante è definire e caratterizzare bene l'insieme di emozioni primarie che devono essere suscitate. Partendo da emozioni banali, si realizzeranno prodotti senza personalità.
• Poichè le emozioni umane sono complesse e profonde, è importante costruire un insieme di requisiti emozionali intrinsecamente coerente ed armonico. Le distonie e le mancanze vengono percepite immediatamente, distruggendo buona parte del valore del prodotto.
• Poichè la sensibilità naturale dei clienti è molto maggiore a livello emozionale che a livello tecnico, le sfumature sono molto più importanti nell'albero delle emozioni piuttosto che nell'albero delle funzioni.
• Come per l'albero delle funzioni, molte emozioni e requisiti emozionali saranno ovvii, in quanto già considerati in maniera implicita nell'ideazione del prodotto. Costruire l'albero delle emozioni è comunque importante per fornire una visione d'insieme coerente, per facilitare la gestione dei dettagli e delle sfumature e soprattutto perchè durante la sua costruzione viene stimolata la generazione di idee innovative.
• Anche per l'albero delle emozioni, accade che alcuni requisiti emozionali permettano di suscitare diverse emozioni primarie. La struttura ad albero, pur mantenendo un'impostazione gerarchica, si trasforma dunque in una rete.

Le prossime figure rappresentano un albero delle emozioni disegnato a mano ed uno gestito con Personal Brain.

Nei prossimi post parlerò di come utilizzare gli alberi delle funzioni e delle emozioni per ideare prodotti vincenti.