Ottenere il massimo dal proprio portafoglio progetti

Per ottenere il massimo dagli investimenti in innovazione e sviluppo dei nuovi prodotti, è necessario scegliere accuratamente quali prodotti sviluppare.
Per orientare questa scelta è necessario definire quali criteri utilizzare per confrontare tra loro i diversi progetti in corso di sviluppo e le idee di nuovi prodotti da sviluppare.
In genere i parametri per confrontare tra loro progetti ed idee sono:
- tempo necessario al lancio sul mercato,
- valore economico del prodotto,
- allineamento strategico,
- livello di rischio.

Un metodo pratico per confrontare i diversi progetti e le idee è quello di utilizzare un grafico come quello riportato qui sotto, in cui vengono rappresentati:
- in ascisse: la data di lancio prevista per il prodotto,
- in ordinate: l'importanza del prodotto,
- la dimensione delle bubble rappresenta invece il valore economico stimato del prodotto.

Nel grafico i progetti già in corso di sviluppo sono rappresentati in colore blu, mentre le nuove idee sono rappresentate in rosso.
Utilizzando il grafico è dunque possibile valutare gli impatti derivanti dall'introduzione di un nuovo progetto, nel portafoglio dei progetti esistenti. Nell'esempio seguente si vede chiaramente che i nuovi progetti "A" e "B" costituiscono opportunità interessanti, per lo sviluppo delle quali vale la pena di ritardare alcuni progetti già in corso di sviluppo (probabilmente il "3", il "4" ed il "6"). Mentre il nuovo progetto "C" probabilmente non verrà attivato, se non in caso di risorse disponibili inutilizzate.

Per valutare l'importanza economica del prodotto si può utilizzare il net present value (NPV) o, in modo semplificato si può sommare il guadagno stimato dei primi 3 anni di vita del prodotto ed a questo sottrarre gli investimenti necessari al suo sviluppo. In questo modo si ottiene un valore approssimato del net present value.

Per valutare l'importanza del prodotto, è utile avere un questionario di valutazione come quello riportato di seguito (questo è solo un esempio: ogni azienda deve avere il proprio per valutare correttamente l'importanza dei propri progetti).

Il questionario è composto da una serie di domande, ognuna con un proprio peso. Durante la valutazione dell'idea o del progetto, ogni partecipante al team di valutazione, esprime un voto per ogni domanda. Viene quindi calcolata la media dei voti, il risultato viene pesato secondo il peso della domanda ed il punteggio finale viene normalizzato in un range tra 0 e 5.

Ottenere il massimo dal proprio portafoglio prodotti attuale

Le aziende investono molto denaro, tempo ed energie nello sviluppo della propria gamma di prodotti, non sempre però riescono ad ottenere il massimo beneficio dagli investimenti fatti. Le cause sono molteplici e distribuite lungo l’intero ciclo di vita dei prodotti. Possono infatti partire da una non completa conoscenza dei requisiti del cliente, fino ad arrivare alla gestione non ottimale della fase di declino dei prodotti.
In generale la gestione efficiente del portafoglio prodotti richiede il coordinamento di molte attività, la cui responsabilità è assegnata a funzioni diverse. Per questo motivo è importante dotarsi di un metodo semplice, ma strutturato che permetta di gestire nel modo migliore il proprio portafoglio di prodotti e di progetti.

In questo post descriverò un metodo semplice per preparare un piano di miglioramento delle prestazioni del portafoglio di prodotti attuale. Nel prossimo post descriverò come migliorare le prestazioni del portafoglio progetti.

L'obiettivo è quindi quello di migliorare alcuni o tutti i seguenti indicatori:

• volumi di vendita,
• fatturati,
• margini.

Il primo passo è quello di costituire un team interfunzionale (a volte chiamato team di portfolio governance) costituito da rappresentanti di tutte le funzioni direttamente coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti (ad es. marketing, progettazione, produzione, acquisti, vendite, assistenza post-vendita). Il team deve avere il potere di prendere decisioni sulle azioni da svolgere per i diversi prodotti, per questo motivo spesso viene coinvolta anche l'alta direzione aziendale.

Il metodo consiste nell' effettuare alcuni incontri del team di portfolio governance, allo scopo di esaminare ogni prodotto secondo criteri quantitativi e qualitativi, definendo quindi le strategie di evoluzione di ogni prodotto ed identificando le azioni utili per la realizzazione delle strategie desiderate.

Per quanto riguarda l'analisi quantitativa delle prestazioni dei prodotti attuali, possono essere utilizzati i seguenti grafici:

• Grafico andamento del fatturato dei prodotti, che riporta il fatturato mensile o trimestrale dei diversi prodotti in un periodo definito (ad es. gli ultimi 3 o 5 anni). Questo grafico permette di monitorare l'andamento delle vendite nel tempo, analizzando le curve di ramp-up dei diversi prodotti ed identificando lo stato del ciclo di vita in cui si trovano effettivamente i prodotti (ad es. ramp-up, maturità o declino).
• Grafico fatturato/margine, che riporta il fatturato ed il margine (medio) di ogni prodotto in un periodo definito (ad es. nell'ultimo anno). Questo grafico permette di identificare i prodotti che maggiormente contribuiscono al fatturato ed al profitto aziendale.
  

Per effettuare l'analisi qualitativa delle prestazioni, è possibile utilizzare la seguente matrice che permette di effettuare la SWOT Analysis di ogni prodotto, cioè di valutare i punti di forza (Strenghts), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) per ogni prodotto. Generalmente è utile suddividere la SWOT analisi secondo le seguenti dimensioni:

• caratteristiche del prodotto: importanza dei bisogni per il cliente, caratteristiche del prodotto, user experience, prezzo, servizi, esistenza di prodotti sostitutivi, ...
• concorrenti: strategie dei concorrenti, caratteristiche dei prodotti, prezzi, servizi, quote di mercato, ...
• mercato: attrattività del mercato target, barriere all'ingresso, intensità competitiva, possibilità di vendere ricambi/altri servizi, trend, quote di mercato, canali di distribuzione, percezione del brand, ...
• importanza strategica: fatturato, margini, potenzialità, importanza per il marchio, cannibalizzazioni, ...

Per raccogliere le informazioni si può utilizzare una matrice simile alla seguente:

Con i risultati dell'analisi qualitativa e quantitativa e della strategia aziendale, si definiscono le strategie di evoluzione per ogni prodotto in portafoglio. Le strategie sono fondamentalmente una combinazione delle seguenti:

• Far crescere/difendere i volumi di vendita (aumentando la penetrazione nei mercati esistenti, identificando nuovi mercati target e/o mediante espansione geografica),
• Far crescere/difendere il margine (ad es. riducendo il costo o aumentando il prezzo del prodotto),
• Gestire il declino (effettuando un restyling del prodotto, sostituendo il prodotto con un altro o semplicemente accompagnandone il declino).

Una volta definite le strategie di evoluzione desiderate per ogni prodotto, è necessario individuare le azioni utili alla loro realizzazione. Trattandosi di prodotti già lanciati sul mercato le leve che si possono utilizzare sono ad es.:

• migliorare l'efficacia delle vendite (ad es. effettuare maggiori sforzi di vendita, lanciare campagne promozionali, migliorare il processo di vendita, identificare meglio i clienti target, modificare i criteri per l'accettazione degli ordini, ...),
• migliorare la comunicazione (ad es. partecipare a fiere, informare meglio i rivenditori, utilizzare il web, lanciare campagne pubblicitarie, ...),
• migliorare il processo di distribuzione (ad es. individuare nuovi distributori, individuare nuovi canali di distribuzione, ridurre i tempi di distribuzione, ...),
• migliorare la qualità del prodotto,
• migliorare i servizi associati al prodotto,
• ridurre il costo del prodotto,
• ridurre i tempi di consegna,
• aumentare il grado di personalizzazione dei prodotti (se possibile),
• modificare la strategia di definizione del prezzo,
• modificare le strategie produttive (ad es. make or buy),
• modificare le strategie di acquisto,
• ...

La matrice successiva può essere utilizzata per guidare la preparazione del piano delle azioni da effettuare per ogni prodotto.

Una volta definito il piano d'azioni per ogni prodotto è necessario definire degli obiettivi quantitativi (ad es. aumento del 5% del fatturato del prodotto X nei prossimi 6 mesi) e gestire tutte le attività come un progetto assegnando le responsabilità e verificando i progressi periodicamente.

Importanza delle metafore

Spesso utilizziamo attributi e situazioni concrete per descrivere cose astratte come le nostre emozioni: ad esempio parliamo di una giornata "pesante" anche se in realtà gli impegni di una giornata non si possono pesare o di "cuore tenero" quando in realtà ci riferiamo a comportamenti, non al cuore e comunque non alla sua durezza e tenerezza in senso fisico. Le metafore sono molto presenti nel nostro modo di parlare e di ragionare, tanto che spesso le utilizziamo senza nemmeno accorgercene.
La spiegazione più convincente dell'importanza delle metafore (almeno per me), è il fatto che il nostro cervello trova molto più semplice riportare i ragionamenti e le qualità astratte ad attributi fisici, sperimentabili dai nostri cinque sensi.

Vari esperimenti psicologici sembrano dimostrare che le metafore sono talmente profonde nel nostro modo di pensare, da influenzare anche le nostre decisioni ed i nostri comportamenti (si veda ad esempio qui).
In uno di questi esperimenti si chiedeva ai volontari di ricordare periodi in cui si erano sentiti esclusi o abbandonati, durante l'esperimento una (finta) persona di servizio entrava per chiedere informazioni sulla temperatura in quanto stava regolando la caldaia. Le persone che stavano ricordando questi periodi "freddi" avvertivano la temperatura della stanza più fredda in media di 3 gradi rispetto alla realtà.
In un altro esperimento i volontari credevano di fare un videogioco online in cui dovevano passare la palla, in realtà un computer decideva quando passare loro la palla. Alla fine del gioco veniva chiesto di valutare una lista di alimenti. E' risultato che i volontari ai quali la palla era stata passata soltanto all'inizio e poi erano stati trascurati, hanno privilegiato bevande e cibi caldi.

Nello sviluppo dei nuovi prodotti è servizi è dunque importante capire quali "metafore" vengono evocate dai nostri prodotti mediante le loro caratteristiche, per capire quali emozioni e desideri suscitino nei potenziali clienti.
Di seguito riporto una tabella con alcune emozioni e le loro metafore primarie. Applicare le metafore allo sviluppo dei prodotti è un campo di ricerca ancora abbastanza nuovo: probabilmente altre metafore potranno essere identificate e la tabella potrà essere arricchita.

Mulini a vento

Girovagando su internet ho trovato una frase, che mi sembra si adatti bene a questo periodo in cui sembra che la crisi stia dando un colpo di coda (almeno qui in Italia):
"Quando soffia il vento, alcuni costruiscono ripari, altri mulini a vento."

Un semplice strumento per definire la User Experience

Per sviluppare un prodotto o servizio vincente, è necessario definire con cura ed intelligenza la sua user experience.

Di seguito viene riportata una semplice matrice che può essere utilizzata per definire gli elementi chiave della user experience. L'esempio utilizzato è, come al solito, quello di una mountain bike (la matrice è incompleta).

Le righe (uguali per tutti i prodotti e servizi) rappresentano 6 diversi "gradi" di user experience, dal peggiore al migliore. Le colonne contengono i momenti che rappresentano la user experience e che devono essere definiti in modo specifico per ogni prodotto e servizio. Nelle celle della matrice vengono riportate le caratteristiche della user experience che si vogliono realizzare o evitare.

La matrice viene generalmente utilizzata come "canovaccio" durante una riunione multidisciplinare per definire la user experience desiderata.

Elenco base di emozioni

Ho preparato un elenco base delle possibili emozioni tra le quali selezionare quelle che un prodotto o servizio dovrebbe suscitare.
Le emozioni sono suddivise tra primarie e secondarie e sono abbinate per coppie di opposti.
Non è detto che un prodotto debba suscitare l'intera gamma di emozioni positive: è necessario infatti armonizzare tra loro le diverse emozioni e le loro sfumature costruendo l'albero delle emozioni (anche qui la differenza tra un prodotto mediocre ed uno vincente si gioca sui dettagli).
Le emozioni "negative" sono presentate per ragionare su come evitarle.

L'utilità di questo elenco sta nel costituire una possibile base di partenza per costruire l'albero delle emozioni di un prodotto o di un servizio vincente, non approfondirò pertanto le pur interessanti discussioni su che cosa sia un'emozione, quali siano le emozioni di base, etc.

Animazione: Ideare Prodotti e Servizi Vincenti

Open Innovation ha messo a disposizione sul suo sito una interessante animazione della durata di 5 minuti, che presenta un approccio pratico alla ideazione di prodotti e servizi vincenti.Chi fosse interessato può scaricarla o visualizzarla qui.
Il file è in formato powerpoint. Se l'animazione non dovesse avviarsi automaticamente, bisogna visualizzarla in modalità "presentazione" dall'interno di powerpoint (premendo Shift+F5).

Valutazione delle idee in Whirlpool (da Business Week)

Ho trovato questo articolo su Business Week che descrive il processo di valutazione delle nuove idee in Whirlpool. Nulla di nuovo, ma un buon esempio di applicazione dei metodi del portafoglio delle idee.

Elementi pratici per definire la strategia aziendale

Ci sono molte definizioni e molte fonti che parlano di strategia aziendale, perciò non voglio fare una trattazione teorica, ma definire quali sono gli elementi fondamentali che devono essere definiti perchè possa essere formulata una strategia praticamente utilizzabile.

Gli elementi fondamentali che costituiscono la strategia sono:
- MERCATI: su quali mercati ed a quali clienti l'azienda vuole rivolgersi (ad es. segmentazione geografica e per tipo di cliente),
- OBIETTIVI: quali risultati l'azienda vuole raggiungere sui mercati in cui opera (ad esempio fatturato e margine di contribuzione per ogni segmento di mercato),
- COMPETENZE: Quali sono le competenze che dovranno essere sviluppate e costituire le attività "core" dell'azienda (ad esempio la conoscenza dei propri clienti, quali tecniche di progettazione, etc.),
- DIFFERENZIATORI: chi sono i concorrenti e quali sono i principali differenziatori che caratterizzano l'azienda (ad esempio tempi di consegna ridotti , personalizzabilità dei prodotti, ...),
- LINEE DI PRODOTTI E DI SERVIZI: quali linee di prodotti e di servizi dovranno essere sviluppate,
- RISORSE: quali e quante risorse sono a disposizione per la realizzazione della strategia (ad esempio quanti investimenti saranno possibili per ogni linea di prodotto o servizio).

Altri elementi che possono contribuire a formulare la strategia sono:
- TECNOLOGIE: quali tecnologie si intendono utilizzare nei propri prodotti,
- MODALITA' PRODUTTIVE: quali processi e modalità produttive si intendono utilizzare,
- PARTNER: con quali partner l'azienda intende collaborare,
- CANALI DI DISTRIBUZIONE: attraverso quali canali saranno distribuiti i prodotti.

Bisogni ed emozioni

Ho trovato su Internazionale un articolo di Binyavanga Wainaina, giornalista keniano, che mi ha fatto riflettere (qui il link alla versione originale in inglese).
Parlando del progetto di PC a manovella che costa 100 dollari e che dovrebbe essere distribuito in Africa, il giornalista afferma che i prodotti, come questi, destinati esclusivamente "a risolvere problemi" soddisfano il donatore, ma si rivelano un fallimento perchè sono fuori dal contesto e non hanno nessun rapporto con l'idea che chi li riceve ha di sè.
Riporta infatti anche altri esempi di prodotti fuori dal contesto che non hanno avuto successo, pur essendo stati resi disponibili gratuitamente (radio a manovella, biogas e farina gialla di mais, quando quella abituale in Africa è bianca).
I telefoni cellulari invece, pur costando molto rispetto allo standard africano si sono diffusi capillarmente e velocemente perchè oltre a soddisfare il bisogno di comunicare (bisogno sicuramente più debole del mangiare o dell'energia) soddisfano anche il lato emozionale degli utilizzatori.
Anche il mercato delle suonerie per cellulare (che non soddisfano nessun bisogno, ma solo emozioni) si sta espandendo in Africa.
Ancora una volta viene ribadita l'importanza delle emozioni che i prodotti devono suscitare.

User Experience

"Product definition starts with understanding the user."
Ken Jarboe nel blog The Intangible Economy.

Paradossalmente infatti nella definizione di un nuovo prodotto, non è tanto importante focalizzarsi sul prodotto stesso (come sarà fatto, come verrà costruito, ...), quanto invece focalizzarsi su che cosa gli utilizzatori faranno con il prodotto e quali saranno le emozioni che il prodotto susciterà in loro. Questo è uno dei motivi principali per cui non si può delegare esclusivamente ai tecnici la definizione dei nuovi prodotti.

How the weak win wars

In questo studio sui conflitti asimmetrici Ivan Arreguin-Toft analizza tutte le guerre degli ultimi due secoli nelle quali un avversario era almeno 10 volte più forte dell'altro in termini di armamenti e di popolazione.
Secondo Arreguin-Toft l'interazione tra le strategie utilizzate tra i contendenti può far aumentare di molto le probabilità di successo del più debole. Dallo studio emerge infatti che se entrambi i contendenti hanno utilizzato la stessa strategia (ad es. attacco diretto vs. difesa diretta) i deboli hanno vinto soltanto nel 24% dei casi, mentre nel caso di utilizzo strategie diverse (ad es. attacco diretto vs. guerriglia), i deboli hanno vinto nel 63% dei casi.

La più importante considerazione che emerge da questo studio è che se i deboli utilizzano la stessa strategia dei forti sono destinati a perdere la maggior parte delle volte, se invece adottano una strategia diversa le loro probabilità di vittoria aumentano significativamente, sino a renderli i favoriti.

Le logiche della competizione di mercato non sono sicuramente le stesse di un conflitto armato tra stati. Penso però che sia comunque vero che per poter competere con successo le aziende medie e piccole debbano adottare strategie non convenzionali, diverse da quelle delle grosse multinazionali.

Alcuni esempi di piccole aziende che hanno avuto successo (e sono cresciute) adottando una strategia non convenzionale sono:

• IKEA, che produce mobili di qualità e riduce i costi eliminando la fase di montaggio e vendendoli direttamente al cliente finale.
• CIRQUE DU SOLEIL, che si rivolge ad un pubblico di adulti anzichè di bambini ed offre un intrattenimento circense senza animali, ma con spettacoli raffinati che avvicinano il circo al teatro.
• iGuzzini, che introduce il design nel mercato dell'illuminazione e si propone di utilizzare la luce per valorizzare l'architettura e la qualità degli spazi, diventando la prima azienda italiana nel settore illuminotecnico.

Nei prossimi post fornirò alcuni spunti di riflessione per l'elaborazione di strategie non convenzionali.

Importanza della fase di concezione

"The biggest mistakes in any product development are usually made on the first day." R. Spinrad

Caratteristiche dei prodotti di successo

“Companies are successful when they make it easier for their customers to get done what they were already trying to do." Clayton Christensen.

Ci sono 6 caratteristiche che possono predire con certezza se un prodotto avrà successo (rielaborazione di uno schema presentato da Christensen):

Ogni prodotto che abbia tutte queste caratteristiche avrà sicuramente successo.

Voice of Customer - Un approccio per aumentare il successo dei prodotti

Comprendere esattamente i bisogni ed i desideri dei potenziali clienti è un passaggio chiave nella fase di ideazione di ogni nuovo prodotto o servizio. Esistono molte tecniche per raccogliere ed analizzare i bisogni ed i desideri dei clienti e molte aziende le utilizzano in modo raffinato. Altre aziende invece non sono abituate a coinvolgere direttamente i potenziali clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, perdendo opportunità importanti di aumentare il successo dei propri prodotti.
Il coinvolgimento diretto dei potenziali clienti è utile in particolare durante:
- la fase di concezione di un nuovo prodotto,
- la validazione dei requisiti,
- la validazione di un mock-up o di un prototipo.

L'introduzione della "Voice of Customer" nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti si realizza mediante un processo composto dalle 3 fasi rappresentate nella figura seguente.

Raccolta di informazioni dal cliente
Di seguito sono elencati alcuni metodi per la raccolta della voce del cliente:
- ricerche di mercato
- surveys
- community
- focus group
- interviste
- analisi dell'utilizzo
- altri contratti / richieste di personalizzazione
- analisi dati supporto utente / garanzie


Normalmente questi metodi vengono usati in combinazione tra loro e possono fornire informazioni sia per l'innovazione incrementale, che radicale. Se l'obiettivo è l'innovazione incrementale, le informazioni da raccogliere saranno focalizzate soprattutto sulle funzionalità (esistenti e desiderate) del prodotto e sulle modalità di utilizzo. Se invece si cerca un'innovazione più radicale, si raccoglieranno informazioni sui bisogni profondi, sulle emozioni e sullo stile di vita dei potenziali clienti.
Un semplice esempio di informazioni da raccogliere da parte un produttore di biciclette nei diversi casi è riportato nella tabella seguente.

Intepretazione delle informazioni raccolte
Una volta raccolti i dati dai clienti, è necessario interpretarli e trasformarli in informazioni utili per chi dovrà sviluppare un nuovo prodotto.
Esistono molti metodi per elaborare le informazioni raccolte dai clienti trasformandole in requisiti del prodotto (ad es. per citarne due molto diffusi: Quality Function Deployment e Conjoint Analysis). Questi metodi generalmente funzionano molto bene per le informazioni di tipo funzionale, mentre risultano a volte "innaturali" per altri tipi di informazioni, essendo troppo strutturati.
Un metodo meno strutturato e molto efficace è quello di creare un team di lavoro multifunzionale che, analizzando i dati raccolti, costruisca l'albero delle funzioni e l'albero delle emozioni per il nuovo prodotto (si vedano i post precedenti: albero delle funzioni, albero delle emozioni).

Diffusione della Voice of Customer all'interno dell'azienda
La terza fase è la diffusione delle informazioni a tutte le persone coinvolte nello sviluppo dei prodotti. La conoscenza dei reali bisogni e desideri dei clienti permette a ciascuno di fare meglio il proprio lavoro, assicurando una maggiore coerenza tra le varie caratteristiche del prodotto.
Generalmente la Voice of Customer viene raccolta ed interpretata da un team formato da persone del marketing, delle vendite e della progettazione. Questo team dovrebbe organizzare per ogni prodotto una presentazione della Voice of Customer da tenersi a tutto il team di sviluppo (compresi gli appartenenti alle funzioni di supporto, ad es. acquisti) nella fase iniziale dello sviluppo.

Approccio semplificato per iniziare ad introdurre la Voice of Customer
Se un'azienda non è abituata a coinvolgere i clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, un approccio semplificato per iniziare potrebbe essere questo:

1. Stabilire le informazioni da raccogliere (sulla base anche del tipo di innovazione desiderato)
2. Ricercare analisi di mercato esistenti e che possano essere riutilizzate (anche se normalmente è difficile trovare esattamente quello che serve). Oltre alle associazioni di categoria che potrebbero avere delle ricerche di mercato mirate, alcuni siti italiani che possono fornire informazioni utili sono: nielsen, istat, eurisko, doxa.
3. Effettuare interviste o focus group con almeno 12-15 potenziali clienti
4. Analizzare i dati esistenti in azienda come: richieste di personalizzazione, supporto utenti, garanzie, ...
5. Utilizzare i dati raccolti sia nella fase di concezione del nuovo prodotto, sia diffondendoli a tutte le persone coinvolte nello sviluppo del prodotto

Diversi approcci per diversi tipi di innovazione

Nel post precedente abbiamo visto una possibile classificazione dei tipi di innovazione.
Ogni tipo di innovazione porta con sé opportunità e minacce diverse: spostandoci dal light blue verso il dark blue l’intensità della competizione diminuisce, mentre la difficoltà di generare una buona idea aumenta, così come il rischio di fallimento tecnico e commerciale.
L’innovazione incrementale è dunque più facile e meno rischiosa, ma si pone in una zona ad alta intensità competitiva, rendendo pertanto difficile la conquista di nuove quote di mercato e richiedendo una forte attenzione ai costi.
D’altro lato l’innovazione radicale è più difficile e rischiosa da realizzare, ma in generale offre opportunità migliori dal punto di vista sia dei margini di contribuzione, che della possibilità di conquistare nuove quote di mercato.

Anche se tutti sogniamo di realizzare un'innovazione "new-to-the-world", da un punto di vista di strategia aziendale non esiste un tipo di innovazione migliore degli altri in assoluto. Ogni azienda deve essere in grado di scegliere quali tipi di innovazione applicare ai diversi prodotti sulla base della situazione del mercato e della competizione. Ad esempio se le dimensioni dei segmenti di mercato si riducono, la competizione aumenta ed è quindi necessario muoversi verso l’innovazione più spinta. Al contrario in un mercato in crescita potrebbe essere conveniente minimizzare i costi ed i rischi dell’innovazione, poiché comunque i fatturati saranno in crescita.

Poiché è raro che l’innovazione nasca casualmente, è importante rendersi conto che per ottenere i diversi tipi di innovazione, è necessario utilizzare strategie e tecniche diverse. Focalizzandosi sul miglioramento continuo dei prodotti esistenti, ci si muove nella zona dell’innovazione incrementale. Per spingersi verso la zona new-to-the-company è necessario partire da una migliore comprensione dei bisogni dei clienti, cercando nuovi modi per soddisfarli. Per affrontare la zona new-to-the-world è invece necessario individuare bisogni non ancora soddisfatti di alcuni segmenti di mercato ed individuare risposte completamente nuove.

La tabella successiva presenta uno schema (semplificato) dei diversi approcci da utilizzare per ottenere i diversi tipi di innovazione

Ricerca di nuove opportunità di business

Una grande città sorgeva sulle sponde di un lago. Sulla sponda opposta c'erano diversi paesi dai quali molte persone raggiungevano quotidianamente la città per recarsi al posto di lavoro.
Il lago era lungo e stretto e raggiungere la città in automobile richiedeva molto tempo. Per questo motivo erano nate due compagnie di navigazione, che collegavano le sponde del lago con un tragitto di 30 minuti.

Quando venne presa la decisione di costruire un ponte che unisse le due città, una compagnia di navigazione reagì acquistando imbarcazioni più veloci e comode in modo da ridurre il tempo della traversata aumentando nello stesso tempo il comfort. L'altra comprò dei terreni da entrambi i lati del ponte, costruì dei parcheggi per le automobili ed organizzò un servizio di navette verso il centro della città.

Quando il ponte fu completato gli automobilisti scoprirono che attraversare il lago in automobile richiedeva meno di 5 minuti, mentre in navigazione, pur con le barche veloci, ne occorrevano almeno 20. Nel giro di pochi giorni i traghetti di entrambe le compagnie dovettero interrompere il servizio per mancanza di clienti.

La prima compagnia di navigazione fallì, la seconda vide crescere la propria clientela ed il proprio fatturato attraverso i parcheggi ed il servizio di navette.

Accade inevitabilmente che le opportunità di business in una certa area si riducano drasticamente. A me vengono in mente ad esempio i produttori di siringhe in vetro, i produttori di pellicole fotografiche ed il servizio di consegna a domicilio del gasolio per il riscaldamento, ma ognuno può costruire una lunga lista di mercati "scomparsi" o "in via di estinzione".

La figura successiva rappresenta le "aree" nelle quali ogni azienda può muoversi per cercare nuove opportunità di business.

Dalla semplice storia della costruzione di un ponte possiamo ricavare alcune lezioni importanti sulla ricerca di nuove opportunità di business:

1) quando il mercato di riferimento si riduce drasticamente, l'innovazione incrementale (barche più veloci) non è sufficiente: è necessario spingersi verso le zone "deep blue" (new to the company) o "dark blue" (new to the world).

2) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è necessario avere una mission aziendale sufficientemente chiara, ampia e basata su un bisogno (andare al lavoro) e non su una soluzione (navigare).

3) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è più importante conoscere bene i bisogni dei clienti (andare al lavoro), che essere esperti di una certa tecnologia o di un certo settore (navigare).

4) è necessario che ogni azienda abbia chiaro uno scenario futuro sulla base del quale orientare tempestivamente le proprie decisioni: rendendosi conto che il servizio di navigazione sarebbe scomparso, l'azienda di navigazione si mosse tempestivamente comperando i terreni da entrambi i lati del ponte, assicurandosi sia il mezzo per fare nuovo business, che l'eliminazione della concorrenza.

Poichè in questo periodo di recessione molti mercati si stanno riducendo, nei prossimi post presenterò un approccio pratico per affrontare il "deep blue" ed il "dark blue".

Quattro possibili scenari per la recessione

Questa è una rielaborazione degli scenari presentati da McKinsey e già citati qui in questo blog.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 4: Definizione dei moduli fisici

Una volta definiti i moduli funzionali, è il momento di iniziare a definire l'architettura "fisica" del prodotto. Un prodotto è formato da parti e componenti che a loro volta sono organizzati in "building blocks" fisici.

Semplificando un po', se i building block sono strutturati in modo da poter essere ricombinati per formare diversi prodotti, si parla di architettura modulare.

In pratica, per parlare di architettura modulare, ogni modulo deve soddisfare le seguenti tre regole:

1) deve realizzare in modo completo una o più funzioni,

2) deve poter essere costruito autonomamente e poi "applicato" al prodotto,

3) le interfacce tra i diversi moduli devono essere definite e standardizzate.

Nell'esempio della mountain bike, un modulo potrebbe essere il freno a disco anteriore:

1) realizza la funzione "applicazione della forza frenante",

2) viene costruito in modo separato dalla bicicletta (normalmente viene acquistato da un fornitore),

3) ha un'interfaccia standard verso il mozzo della ruota ed un'altra verso il cavo di trasmissione della forza frenante.

Queste tre caratteristiche fanno sì che lo stesso freno a disco anteriore possa essere utilizzato su più biciclette diverse.

Non esistono regole "matematiche" per definire nel modo migliore i moduli fisici dei prodotti. E' necessario procedere per tentativi ed esperienze tenendo conto almeno dei seguenti fattori:

- funzioni realizzate (molto spesso più di una)

- possibilità di definire e standardizzare le interfacce

- caratteristiche fisiche (vicinanze, ingombri, ancoraggi, ...)

- processo produttivo

- fornitori.

Una volta definiti i moduli fisici del prodotto è possibile descrivere ciascuno di essi in termini di:

- Funzioni da realizzare (ad es. "Applicazione della forza frenante")

- Emozioni da suscitare (ad es. "Sicurezza")

- Interfacce (ad es. mozzo ruota, cavo di trasmissione forza frenante)

- Input (ad es. forza frenante)

- Output (ad es. nessuno)

- Caratteristiche (ad es. materiale leggero, disco con diametro maggiorato, ...)

- Costo target (deve essere definito).

Con queste informazioni i progettisti iniziano a disegnare i moduli ed i loro componenti.

Una volta terminata la progettazione, i moduli potranno essere descritti in termini molto più precisi per facilitarne il riutilizzo su prodotti diversi. Un esempio di descrizione dei diversi moduli "freno a disco anteriore" è riportata nella figura sottostante.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 3: Definizione dei moduli funzionali

Anche nel caso in cui l'obiettivo non sia quello di realizzare un prodotto modulare, è utile identificare i moduli funzionali che costituiranno il prodotto. Si tratta infatti di raggruppare le funzioni che il prodotto dovrà svolgere in termini di "sottosistemi". Un esempio, sempre nel caso della mountain bike, potrebbe essere quello riportato nella figura sottostante:

Fino a questo momento non ho ancora pensato ad un prodotto fisico, ho soltanto strutturato i bisogni a cui voglio rispondere.

A questo punto è possibile collegare l'albero delle funzioni, l'albero delle emozioni ed i moduli funzionali ed iniziare a pensare a "come" voglio realizzare il prodotto.

Un metodo per definire i requisiti dei singoli moduli funzionali è quello di raccogliere un gruppo di persone che generino idee su come potrebbero essere realizzati. Rispetto a molti dei metodi classici di generazione delle idee, che spesso sono troppo "aperti" e danno origine ad un numero molto limitato di idee pratiche, utilizzando i tre alberi sviluppati, ci si focalizza sui bisogni e desideri dei clienti e si pensa a modi realistici di ottenere un prodotto. Avere la lista delle funzioni e delle emozioni aiuta inoltre a mantenere coerente la visione sul prodotto fino ai dettagli ed a verificare che non vi siano bisogni non soddisfatti.

Nel prossimo post parleremo di come trasformare i moduli funzionali in un'architettura di prodotto ed iniziare la progettazione.

The Story of Stuff - Per riflettere

Un punto di vista ecologico sui prodotti e sul capitalismo. Secondo me interessante per tutti, ma soprattutto per chi lavora nel mondo manifatturiero: The Story of Stuff.
E' un'animazione di 20 minuti in inglese. Non occorre registrazione.

The future of Capitalism - Un'analisi sociale e macroeconomica del Financial Times

Un serie di approfondimenti molto interessanti sulla crisi e su quello che potrebbe succedere in futuro: The future of Capitalism

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 2: L'albero delle emozioni

L'ultimo passo nella decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene sempre fatto in modo emozionale: ogni possibile ragionamento logico ci porta fino ad un certo punto, oltre quale possiamo procedere soltanto facendo un "salto nel buio". Per fare il salto (e prendere una qualsiasi decisione) dobbiamo desiderarlo e dobbiamo fidarci: qui entrano in gioco le emozioni.
Le ultime scoperte scientifiche sul funzionamento del cervello danno ancora più importanza alle emozioni: sembra che il nostro cervello non sia in grado di ragionare in modo puramente "razionale" e che le emozioni guidino passo passo i nostri ragionamenti logici, creando una combinazione inscindibile di logica ed emozioni che guida i nostri comportamenti.

Tutto questo per dire quanto sono importanti le emozioni che un prodotto o servizio devono suscitare nei clienti.

Per descrivere in modo strutturato le emozioni che un prodotto deve suscitare, si può utilizzare una struttura ad albero, simile all'albero delle funzioni: l'albero delle emozioni.

L'albero delle emozioni viene impostato descrivendo le emozioni primarie che rendono il prodotto desiderabile agli occhi dei potenziali clienti.
Ad esempio per la mountainbike del post precedente le emozioni primarie potrebbero essere:

• Bellezza
• Gioia
• Libertà
• Meraviglia / Unicità
• No limits
• Perfezione
• Sicurezza

A questo punto si passa a descrivere quali sono i requisiti emozionali che permetteranno di suscitare le emozioni primarie.
Ad esempio per la bellezza, i requisiti emozionali potrebbero essere:

• Armonia di forme
• Armonia di colori
• Leggerezza
• Aggressività
• ...

I requisiti emozionali possono essere a loro volta suddivisi in sottorequisiti fino al livello di dettaglio desiderato.

Alcune considerazioni:

• Al primo livello si descrivono le emozioni primarie che l'utilizzatore deve provare utilizzando il prodotto. A questo livello si risponde alla domanda "Perchè?" il cliente desidera il prodotto a livello emozionale. Leggendo l'albero dall'alto verso il basso si risponde alla domanda: "Che cosa?" suscita le emozioni. Dal basso verso l'alto si risponde alla domanda "A che cosa serve?" ogni requisito emozionale. Come nell'albero delle funzioni, non ci si domanda "Come?" i requisiti emozionali verranno realizzati.
• La cosa più importante è definire e caratterizzare bene l'insieme di emozioni primarie che devono essere suscitate. Partendo da emozioni banali, si realizzeranno prodotti senza personalità.
• Poichè le emozioni umane sono complesse e profonde, è importante costruire un insieme di requisiti emozionali intrinsecamente coerente ed armonico. Le distonie e le mancanze vengono percepite immediatamente, distruggendo buona parte del valore del prodotto.
• Poichè la sensibilità naturale dei clienti è molto maggiore a livello emozionale che a livello tecnico, le sfumature sono molto più importanti nell'albero delle emozioni piuttosto che nell'albero delle funzioni.
• Come per l'albero delle funzioni, molte emozioni e requisiti emozionali saranno ovvii, in quanto già considerati in maniera implicita nell'ideazione del prodotto. Costruire l'albero delle emozioni è comunque importante per fornire una visione d'insieme coerente, per facilitare la gestione dei dettagli e delle sfumature e soprattutto perchè durante la sua costruzione viene stimolata la generazione di idee innovative.
• Anche per l'albero delle emozioni, accade che alcuni requisiti emozionali permettano di suscitare diverse emozioni primarie. La struttura ad albero, pur mantenendo un'impostazione gerarchica, si trasforma dunque in una rete.

Le prossime figure rappresentano un albero delle emozioni disegnato a mano ed uno gestito con Personal Brain.

Nei prossimi post parlerò di come utilizzare gli alberi delle funzioni e delle emozioni per ideare prodotti vincenti.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni (Aggiornato 01/03/09)

Il valore di un prodotto o servizio per il cliente può sempre essere riassunto in termini di funzioni che il prodotto o servizio svolge e di emozioni che genera.

Per ideare un prodotto di elevato valore per il cliente il primo passo è la costruzione dell'albero delle funzioni, che è la descrizione strutturata di tutte le funzioni che il prodotto deve svolgere per l'utente e che verrà utilizzato come base durante tutto il processo di ideazione e di sviluppo del prodotto.

Al più alto livello dell'albero si identificano gli "Obiettivi" del prodotto, che nascono direttamente dai bisogni e desideri dei clienti.

Ad esempio nel caso di una mountain bike destinata a cicloamatori dilettanti (il target dovrebbe essere qualificato meglio!) gli obiettivi potrebbero essere:

• Spostarsi su sentieri di montagna
• Fare movimento fisico
• Vivere indimenticabili esperienze all'aria aperta
• Garantire la sicurezza
• ...

Una volta chiariti gli obiettivi del potenziale cliente ("perchè?") si passa a definire "che cosa?" la bicicletta dovrà fare.

Ad esempio l'obiettivo "Spostarsi su sentieri di montagna" potrebbe essere realizzato dalle seguenti funzioni:

• Gestire propulsione
• Sterzare
• Frenare
• Sostenere l'utilizzatore
• Garantire stabilità
• ...

A loro volta le funzioni possono essere scomposte in sottofunzioni fino al livello di dettaglio desiderato.

Si genera in questo modo un albero di funzioni che descrive tutto quello che il prodotto deve fare per l'utilizzatore.

Alcune considerazioni importanti:

• La cosa più importante per ottenere un prodotto di successo è quella di chiarire bene i bisogni e desideri dei clienti, altrimenti partendo da informazioni mediocri, si definirà un prodotto mediocre.
• Gli obiettivi descrivono "Perchè?" il cliente desidera certe funzioni, leggendo l'albero dall'alto verso il basso si risponde alla domanda "Che cosa la bicicletta deve fare per realizzare i desideri dei clienti?", dal basso verso l'alto mi chiedo "A che cosa serve?" ogni funzione.
• Le funzioni dovrebbero essere descritte nella forma verbo+sostantivo, in generale per ogni funzione deve esserci un verbo.
• Nella costruzione dell'albero non bisognerebbe mai pensare al "Come?" le funzioni verranno realizzate (il come verrà definito in un secondo momento).
• La maggior parte delle funzioni descritte saranno ovvie (a meno che non si stia inventando un prodotto o servizio completamente nuovo per il mercato), però l'albero delle funzioni è utile perchè fornisce una visione d'insieme, chiarisce i dettagli, permette di assegnare importanza diversa alle funzioni, ma soprattutto perchè durante la sua costruzione, viene stimolata la generazione di idee innovative che permettono di "fare la differenza" sul mercato.
• Nella vita reale l'albero delle funzioni, pur mantenendo un'impostazione gerarchica del tipo padre-figlio, si trasforma in una rete, in cui alcune sottofunzioni sono utilizzate da più funzioni o permettono di realizzare più obiettivi
• Lo strumento informatico migliore che ho trovato per gestire l'albero delle funzioni (anche nella sua versione a rete) è uno strumento di mind mapping chiamato Personal Brain, che si può scaricare da qui (si scarica una versione trial che dopo 30 giorni si trasforma in free edition, con funzionalità ridotte, ma sufficienti a questo scopo).

Le prossime figure rappresentano un esempio di albero delle funzioni disegnato a mano ed uno gestito con Personal Brain.

Nei prossimi post parlerò dell'albero delle emozioni e di come utilizzare questi alberi nel processo di ideazione e sviluppo dei prodotti.

Ideare prodotti intelligenti - 1

Esempi di comportamenti intelligenti:

Conoscere il contesto:

• Conoscere il proprio stato (ad es. acceso/spento, fermo/in movimento, orizzontale/verticale, velocità, accelerazione/frenata, consumo di energia, energia residua, ...)
• Conoscere la propria posizione (ad es. coordinate GPS, alto/basso rispetto all'ambiente, davanti/dietro rispetto all'ambiente, ...)
• Conoscere l'ambiente (ad es. data e ora, temperatura, luce, umidità, presenza di persone, presenza di altri dispositivi, ...)
• Conoscere la storia degli eventi passati (ad es. ingresso di una "seconda" persona, tempo intercorso tra l'inizio e la fine della frenata, ...)

Elaborare informazioni e prendere decisioni:

• Eseguire calcoli
• Eseguire ricerche di informazioni (ad es. chiedere lo stato del traffico per eseguire il calcolo del miglior percorso, chiedere informazioni su negozi nelle vicinanze, ...)
• Prendere decisioni o fornire suggerimenti sulla base di regole memorizzate o imparate (ad es. percorso suggerito, accendere o spegnere il riscaldamento, ...)
• Archiviare informazioni (ad es. consumo medio, storia degli stati interni, storia di alcune caratteristiche dell'ambiente - ad es. temperatura)

Interagire con l'utilizzatore o con altri dispositivi:

• Identificare e reagire ad eventi nell'ambiente (ad es. ingresso di una persona, passaggio luce/buio, apertura/chiusura di una porta, ...)
• Identificare e reagire ai propri cambiamenti di stato (ad es. fermo/movimento, inizio della frenata, ...)
• Identificare e reagire ad eventi nell'ambiente (ad es. raggiungimento di un orario predefinito, cambiamento nella temperatura, cambiamento del fondo stradale, ...)
• Inviare/ricevere comandi
• Inviare/Ricevere informazioni
• Inviare/Ricevere richieste

Imparare:

• Riconoscere risultato di azioni (ad es. quando freno troppo bruscamente le ruote slittano, riconoscere che un prodotto viene utilizzato poco e ridurne le quantità suggerite d'acquisto, ...)
• Riconoscere l'utilizzatore e le sue preferenze (ad es. settaggio del posto guida di un'automobile, suggerire ricette sulla base delle scelte precedenti)
• Riconoscere comportamenti (ad es. velocità troppo elevata, ...)
• Cambiare regole di comportamento (ad es. non suggerire più un certo alimento se non viene mai selezionato, ...)
• Prevedere bisogni futuri (ad es. chiedere l'aggiornamento dello stato del traffico per le zone previste nel percorso pianificato, ...)

Eseguire azioni complesse:

• Eseguire sequenze di comandi (ad es. pagamenti con carta di credito)
• Collaborare con utilizzatore (ad es. facilitare i movimenti)
• Modificare il proprio stato interno (ad es. acceso/spento)

Questa lista di comportamenti, opportunamente personalizzata e completata, può essere utilizzata insieme all'albero delle funzioni di prodotto per ideare nuovi comportamenti intelligenti per i prodotti da sviluppare.

(In un prossimo post ritornerò su questo argomento)

Trend per prodotti di successo (Aggiornato 01/03/09)

12 caratteristiche necessarie per i prodotti di successo nei prossimi anni:

1. Smart: i prodotti dovranno essere sempre più intelligenti per poter soddisfare in modo completo e piacevole le esigenze ed i desideri sempre più complessi degli utilizzatori.
2. Green: è ormai chiara nel mondo occidentale la necessità di ridurre l'impatto dei nostri consumi sull'ambiente ed i clienti richiedono pertanto prodotti più ecologici.
3. Low Cost: in tempi di incertezza e con poca liquidità disponibile, saranno favoriti i prodotti che non richiedono grandi investimenti per l’acquisto e che hanno bassi costi di gestione/manutenzione.
4. Sicurezza: è un bisogno fondamentale, soprattutto per le nazioni occidentali, che dalla seconda guerra mondiale hanno visto soltanto crescita e sviluppo economico ed ora sentono tutte le loro certezze crollare.
5. Durata: con la fine della crescita e del consumo indiscriminati, gli investimenti saranno fatti in maniera più oculata ed ai prodotti sarà richiesto di avere una vita più lunga.
6. Design: i prodotti belli hanno sempre avuto maggiori probabilità di essere venduti rispetto a quelli banali o brutti. Nei mercati maturi la bellezza è un fattore differenziante fondamentale.
7. Usabilità: la sempre maggiore attenzione alla qualità della vita, fa sì che gli utilizzatori si rivolgano verso i prodotti che sono semplici e piacevoli da utilizzare.
8. Novità: in tempi di recessione i clienti tendono a rimandare gli acquisti volti a sostituire prodotti che hanno già. Prodotti veramente innovativi stimolano invece la voglia d’acquisto.
9. Modularità: per minimizzare l’investimento iniziale e salvaguardarne la durata nel tempo, i clienti si orientano verso prodotti modulari che possano crescere e modificarsi sulla base del mutare delle loro esigenze.
10. Personalizzabilità: in un mercato estremamente competitivo, chi riesce a proporre prodotti che si possano adattare alle esigenze specifiche di ogni cliente, ha maggiori probabilità di successo.
11. Unicità: per non competere esclusivamente sul prezzo, è necessario proporre sul mercato prodotti con personalità unica.
12. Servizi: completare l’offerta di un prodotto con alcuni servizi permette di soddisfare meglio le esigenze degli utilizzatori, di differenziarsi rispetto alla concorrenza, di limitare la concorrenza da parte di aziende lontane (i servizi spesso vanno erogati localmente) ed in alcuni casi di ottenere delle fonti di profitto molto significative.
    

Nella fase di concezione di ogni nuovo prodotto bisognerebbe chiedersi come soddisfare ognuna di queste caratteristiche irrinunciabili.

Lo schema riportato di seguito mappa l’importanza delle caratteristiche sulla base dei trigger per l’acquisto identificati nel post "Trigger per l'acquisto di un prodotto".

Potrebbe essere utile per ogni azienda costruire una matrice simile sulla base dei propri segmenti target di mercato.

Scenari globali McKinsey

McKinsey Quarterly in dicembre ha pubblicato questo articolo che presenta quattro possibili scenari globali per la crisi ed afferma che le aziende devono essere flessibili ed avere una strategia per ognuno di essi perchè oggi nessuno sa quale dei quattro scenari sarà quello reale. (Per accedere all'articolo bisogna registrarsi gratuitamente). E' interessante utilizzare scenari come questi per definire le possibili strategie di prodotto per i prossimi anni.

Imagination (se lo dice lui!)

"Imagination is more important than knowledge."

"The true sign of intelligence is not knowledge but imagination"

(Albert Einstein)

Trigger per l'acquisto di un prodotto

L'acquisto di un prodotto viene scatenato fondamentalmente da tre motivazioni:

1. Acquisto di un prodotto per soddisfare un bisogno precedentemente non soddisfatto
2. Sostituzione di un prodotto esistente
3. Innamoramento

In periodo di recessione la domanda di prodotti in sostituzione di prodotti esistenti cala perchè i clienti tendono a rimandare la spesa a meno che non vi siano costretti (usura, obsolescenza del prodotto esistente) o non venga dimostrata la convenienza economica della sostituzione con un nuovo prodotto.

L'acquisto di prodotti per soddisfare un bisogno finora non soddisfatto tende a calare, ma la motivazione all'acquisto da parte dei clienti è più forte. Si pensi ad esempio ad un cinese che non ha mai posseduto un'automobile: appena avrà i soldi necessari, non si lascerà fermare dalla crisi per soddisfare il suo bisogno.

L'acquisto di prodotti per innamoramento è un processo fortemente emozionale ed è indipendente dallo stato dell'economia globale. Prodotti di cui ci si innamora e che hanno un costo limitato potrebbero addirittura trarre vantaggio dalla recessione in quanto potrebbero essere utilizzati come "gratificazioni" in un momento difficile. Un esempio di prodotti di cui ci si innamora è l'i-Phone.

Le prime conclusioni di questa semplice schematizzazione sono che in tempi di recessione bisogna puntare su:

• Prodotti innovativi o mercati non saturi (Novità)
• Convenienza economica per prodotti di sostituzione (Low Cost)
• Prodotti di cui innamorarsi

Vanno quindi fermati i progetti di prodotti che non rientrino in queste categorie: prodotti me-too, prodotti destinati a mercati di sostituzione che non siano low cost o prodotti di cui innamorarsi, prodotti con scarsa personalità, ...

La tabella seguente riassume queste considerazioni.

Nei prossimi post, a partire da questo schema, cercherò di presentare alcuni spunti per identificare le caratteristiche dei prodotti vincenti durante la recessione.

L'arte della guerra

Tutte le aziende possono essere innovative

"Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have…It's not about money. It's about the people you have, how you're led, and how much you get it."

Steve Jobs

Il valore dell'innovazione

L'innovazione dei prodotti e servizi non genera valore soltanto come profitto derivante dalle vendite, ma aumenta anche il valore complessivo dell'azienda.

Roadmap per affrontare la crisi (aggiornato 14/03/09)

La figura riportata di seguito presenta un punto di partenza per costruire una strategia ed un piano di modifica del portafoglio prodotti per affrontare la crisi.

95% of Mobile Users Would Use More Data Services If Setup Were Easier

"Complexity is preventing uptake and use of mobile apps and services."
Queste le conclusioni di uno studio svolto in Inghilterra e Stati Uniti da Mformation.

Il telefono cellulare sembra dunque essere un esempio di prodotto intelligente la cui interfaccia troppo complessa ne limita la diffusione (ed infatti stanno tornando i telefonini con poche funzioni ed a basso costo).

Il problema è sicuramente dei produttori dei telefoni: il 45% degli intervistati afferma di essere frenato nell'acquisto di un nuovo telefonino dalle difficoltà di setup e di passaggio dei dati.

Ma è un problema anche per gli operatori che forniscono i servizi di rete: l' 88% degli intervistati afferma di non utilizzare alcuni servizi (ad es. mail, internet, instant messaging) a causa della difficoltà di accesso.