ISTAT - Noi Italia

Una miniera di informazioni quantitative sull'Italia e l'Europa: Noi Italia.

Innovazione attiva

“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi – Il Corriere della Sera 02/01/2012

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

• Spinta del top management,
• Conoscenza del mercato,
• Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

• Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
• Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
• Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

• Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
• Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

• Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
• Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

Adaptive project management

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.

In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.

Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:

• significativi per il cliente,
• con requisiti sufficientemente chiari e stabili, 
• ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).

Una volta definito in linea di massima il contenuto dello sprint, il cliente descrive con maggior precisione al team di progetto che cosa si aspetta. L'incontro si conclude dopo aver definito esattamente gli "oggetti" che dovranno essere rilasciati  al termine dello sprint (ad es. quali disegni, quali documenti o parti di documenti, etc.).

Il team inizia quindi a lavorare per produrre i risultati dello sprint. Durante lo sprint il cliente è a disposizione per chiarire eventuali dubbi del team (è anche possibile prevedere degli incontri periodici tra cliente e team). Idealmente nel corso dello sprint non ci dovrebbero essere modifiche ai requisiti, nè perturbazioni che richiedano ai membri del team di fare cose diverse da quelle concordate. Non è necessario che le persone lavorino esclusivamente su un progetto, è però importante che la disponibilità di tempo da dedicare al progetto durante lo sprint resti il più possibile stabile.

Lo sprint termina con un incontro finale, nel corso del quale si consegnano i risultati al cliente e si pianifica lo sprint successivo

.

Un punto da definire prima di iniziare il progetto è come gestire l'accettazione dei risultati da parte del cliente. Il caso più semplice è quello in cui i risultati prodotti in uno sprint vengono verificati dal cliente nello sprint seguente ed eventuali modifiche vengono quindi inserite come carico di lavoro nello sprint successivo. In questo modo si realizza un ciclo nel quale ogni "richiesta" viene rilasciata dopo 2 o al massimo in 3 sprint. A volte è invece conveniente far verificare al cliente i risultati di più sprint o al contrario integrare in ogni sprint la verifica ed approvazione dei risultati da parte del cliente.

I benefici dello scrum project management sono principalmente tre:

• l'efficienza di utilizzo del team, pur in un contesto estremamente "dinamico"
• la frequenza di rilascio di risultati concreti per il cliente
• la flessibilità rispetto al cambio di requisiti e priorità

Il principale aspetto negativo è che il metodo scrum non permette di fare una pianificazione a medio-lungo termine (del resto questo metodo viene utilizzato proprio quando la pianificazione di medio termine risulta troppo difficile).

La figura sottostante presenta un tabellone che si può utilizzare per gestire in modo visuale lo scrum project management.

Un approccio per scoprire nuove opportunità di business

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.

Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.

E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di  raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.

Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.

Le opportunità di business rimanenti  seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee.