Best practice per l'innovazione

Una best practice è un metodo che ha costantemente dimostrato risultati superiori rispetto a quelli raggiunti con metodi diversi.
Sicuramente non esistono "ricette" valide per tutte le aziende, però io credo che ci siano alcune best practice che possono essere considerate necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto:

• Segmentazione del mercato e focalizzazione su alcuni segmenti o nicchie strategiche: per essere scelto dai clienti, il nostro prodotto deve essere il migliore rispetto a tutti i concorrenti. Poichè è  impossibile raggiungere questo livello di eccellenza per l'intero mercato, è dunque necessario focalizzarsi su alcuni segmenti o nicchie di mercato, alle quali rivolgersi in modo coerente e sistematico (per un metodo di segmentazione del mercato si veda il post: Individuare i segmenti di mercato target).
• Posizionamento strategico ben definito: differenziarsi bene dai propri concorrenti è di importanza fondamentale per generare profitto. Il posizionamento strategico deve essere scelto esplicitamente e quindi raggiunto e mantenuto con decisioni coerenti di portafoglio prodotti e di comunicazione (per un metodo di definizione del posizionamento strategico si veda il post: What do we want to be famous for).
• Conoscenza lucida, dettagliata e diffusa dei bisogni dei clienti: troppe volte le aziende sono così convinte di conoscere i bisogni ed i desideri dei propri clienti, che non si curano di raccogliere in modo sistematico informazioni di prima mano dal mercato. In questi casi accade spesso che alcuni bisogni non vengano colti e/o che vengano a mancare alcuni dettagli importanti. E questo può fare la differenza tra un prodotto vincente ed uno mediocre (per alcuni suggerimenti su  come conoscere i bisogni dei clienti si veda il post: Voice of customer: un approccio per aumentare il successo dei prodotti).
• Empatia verso il mercato: è importante per le aziende essere in grado di costruire una relazione bidirezionale profonda con il mercato e con i propri clienti. Questa relazione è complessa da costruire (soprattutto con coloro che non sono ancora clienti), ma, oltre a essere estremamente utile per la vendita, è necessaria per essere in grado di cogliere precocemente i segnali deboli che provengono dal mercato ed essere in grado di interpretarli nel modo giusto. Gli strumenti del web 2.0 offrono interessanti opportunità in questo campo (alcuni spunti si possono trovare in questo post: Web 2.0: c'è spazio per la fantasia).
• Individuare le opportunità offerte da nuove tecnologie o applicazioni: il progresso tecnologico è talmente veloce che in alcuni casi il collo di bottiglia è la capacità di immaginare applicazioni utili per le nuove tecnologie disponibili (magari già utilizzate in altri settori). Identificare precocemente opportunità di evoluzione tecnologica permette ovviamente di mantenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
• Fase di definizione del prodotto ben strutturata: per sviluppare prodotti di successo è necessario che la definizione del prodotto sia precisa e dettagliata ("sharp"). Se la fase di progettazione inizia troppo presto ed i requisiti del prodotto non sono completi, si hanno due effetti negativi importanti. Il primo è che tutto quello che è ambiguo viene definito dal progettista, probabilmente sulla base di criteri tecnici, piuttosto che di soddisfazione del cliente. Il secondo effetto è che a causa della scarsa chiarezza dei requisiti, probabilmente saranno necessari alcuni ricicli prima di arrivare ad un risultato soddisfacente. Partire troppo presto con la progettazione, peggiora dunque la qualità del prodotto e paradossalmente allunga i tempi di sviluppo.
• Capacità di selezionare le idee vincenti: poichè non è possibile generare soltanto "buone idee", per avere un portafoglio di prodotti vincenti è necessario avere molte idee ed essere in grado di selezionarle in modo efficace nelle prime fasi del ciclo di sviluppo. E' dunque importanti dotarsi di metodi che permettano di confrontare tra loro le diverse idee in modo omogeneo e secondo parametri definiti (per un metodo di selezione delle idee da sviluppare si veda il post: 10 domande per valutare i product concept).
• Gestione per progetti con team dedicati: questa è una best practice già molto diffusa. E' importante che il team sia formato da tutte le persone necessarie (ad es. non soltanto i progettisti) ed abbia un capoprogetto, la cui responsabilità dovrebbe andare dall'inizio alla fine del processo di sviluppo.
• Collaborazione tra le diverse persone e funzioni coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti: l'innovazione è sempre il frutto del lavoro di molte funzioni aziendali, che devono cooperare in condizioni di incertezza, con un processo turbolento e con tempi stretti. Per questo motivo è di importanza fondamentale la capacità di collaborare sia tra le diverse funzioni, sia a livello interpersonale.
• Architettura di prodotto modulare: questa best practice non è in realtà sempre necessaria per avere successo nell'innovazione di prodotto, anche se i benefici che genera sono importantissimi e vanno dall'aumento della varietà del prodotto, alla riduzione del time-to-market e dei costi. Man mano che i prodotti diventano maturi, l'architettura modulare tende ad emergere in maniera "naturale" e tutti i concorrenti devono adeguarsi (per approfondire il tema della modularità si può leggere il post: Architettura modulare: più varietà e meno costi).

Ognuna di queste best practice, può essere applicata con tecniche e strumenti diversi, però è ormai certo che sono tutte necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto. Ogni azienda che desidera avere successo nell'innovazione di prodotto dovrebbe quindi tenerne conto ed affidarsi con serenità a questi metodi.

Il gap nella capacità di innovare

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul  fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.

Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:

• Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
• Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le  prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
• Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
• Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
• Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
• La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.

Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.

Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali. 

In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

Il governo dell'innovazione

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.

Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.

La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.

Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.

Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:

• Importanza strategica
• Importanza economica
• Livello di rischio

E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:

1. Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
2. Definizione del prodotto: requisiti definiti,
3. Progettazione: prototipo validato,
4. Industrializzazione: processo produttivo definito,
5. Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.

Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:

• Tempi,
• Costi,
• Profitti,
• Qualità (del processo e del prodotto)

I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.

La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.

Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience)

Progettare la parte emozionale della user experience richiede un’attenzione specifica ad aspetti spesso trascurati nella normale definizione dei prodotti, normalmente orientata alla identificazione delle funzioni e delle prestazioni da realizzare.
Non è possibile separare in modo netto la definizione funzionale, da quella emozionale e quindi il processo di definizione dei prodotti rappresentato nella figura sottostante le comprende entrambe.

Un modo efficace per progettare la user experience è quello di formare un team che comprenda punti di vista diversi all’interno dell’azienda (ad es. marketing, vendite, progettazione e produzione) e che può estendersi anche a partner esterni (codesigner, clienti, esperti, ...).

Il team svilupperà il product concept e definirà la user experience mediante alcune sessioni di lavoro che permettono di realizzare il processo rappresentato nella figura precedente.

Tutte le attività possono essere svolte utilizzando tecniche visuali (tabelloni e post-it) che favoriscono la partecipazione, la discussione, la focalizzazione e permettono di tenere sott’occhio contemporaneamente i diversi elementi.
È importante ricordare che questa fase ha lo scopo di definire i bisogni degli utilizzatori, non le caratteristiche del prodotto o del servizio. Però, poichè nell’esperienza pratica è difficile riuscire a pensare esclusivamente ai bisogni, senza ipotizzare alcune caratteristiche del prodotto, il metodo prevede di annotare le eventuali caratteristiche che emergono duante le sessioni di lavoro, identificandole con un colore diverso e considerandole “provvisorie”, nel senso che dovranno essere analizzate e convalidate nella successiva fase di definizione dei requisiti di prodotto.

Definizione del contesto
Il primo passo nella definizione di ogni prodotto è quello di definire il contesto nel quale il prodotto o servizio dovrà essere desiderato ed utilizzato. Come abbiamo visto qui, per i nostri scopi il contesto può essere suddiviso in 3 macro elementi

• Trend: vengono identificati i principali trend di interesse (ad es. la sostenibilità ecologica, la crescente insicurezza, la necessità di condividere, ...).
• Brand: vengono identificati i principali valori emozionali e significati del brand (ad es. affidabilità ed esclusività).
• Community: vengono delineati i principali bisogni emozionali che contraddistinguono la community di utenti potenzialmente interessati al prodotto (ad es. nel caso in cui il prodotto da realizzare sia una “sveglia intelligente”, una delle community potenzialmente interessate è quella dei manager. I bisogni emozionali di questa community sono ad esempio l’essere riconosciuti nel lavoro, la serietà, la libertà, ...).

Durante la sessione di analisi del contesto è possibile utilizzare un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto per visualizzare gli elementi importanti del contesto (ad es. il trend “green”), identificare i principali bisogni che ne conseguono (ad es. minimizzare il consumo di energia) ed esplorare alcune potenziali caratteristiche prodotto che si dovrà realizzare (ad es. utilizzare batterie solari).

Identificazione dei clienti target
Il secondo passo è quello di identificare chi saranno i clienti ai quali il prodotto o servizio sarà rivolto. Ci sono molti modi di farlo, uno dei quali è quello di definire alcuni “profili” di persone, rappresentativi di uno o più segmenti di mercato (questo strumento di progettazione è stato reso popolare nel 1998 da Alan Cooper nel libro The Inmates Are Running the Asylum).

I profili possono essere ottenuti in modi diversi: dall’utilizzo di ricerche sociologiche ad hoc, alla ricerca di profili “generici” già esistenti, fino alla creazione di profili utilizzando le conoscenze disponibili all’interno dell’azienda. Quest’ultimo metodo è sicuramente il più naive, ma permette di ottenere buoni risultati ad un costo praticamente nullo. Per rappresentare efficacemente i segmenti di mercato target è importante definire (almeno) 4-5 profili con caratteristiche diverse: dovranno quindi normalmente esserci profili maschili e femminili, di differenti fasce di età, con caratteristiche demografiche, psicografiche e comportamentali diverse.
Un esempio di quali elementi considerare nella definizione di un profilo è riportato nella figura seguente (i profili reali sono normalmente più ricchi di quelli rappresentati qui).

Definizione dei task della user experience
È possibile a questo punto descrivere la user experience, cioè il processo di “interazione” dell’utilizzatore con il prodotto. Come tutti i processi, anche la user experience può essere rappresentata come una serie di attività o task, come rappresentato nella figura qui sotto.

La user experience inizia quando il potenziale cliente apprende dell’esistenza del prodotto, prosegue fino alla decisione di acquisto e continua nell’utilizzo vero e proprio del prodotto, fino al termine della sua vita utile. Non è necessario definire in questa fase iniziale tutti i task della user experience: spesso è sufficiente limitarsi a quelli che descrivono l’utilizzo del prodotto. Tutti i task dovrebbero però essere definiti e descritti prima del lancio del prodotto sul mercato.

Definizione dei bisogni funzionali
A questo punto è necessario definire i bisogni funzionali primari del prodotto o del servizio, cioè i motivi di base per cui il prodotto viene acquistato. In generale infatti i prodotti o servizi vengono acquistati perchè ci aiutano nell’esecuzione di alcune nostre attività (ad es. svegliarci al mattino ed arrivare puntuali al lavoro).
I bisogni funzionali di base possono essere definiti ad esempio costruendo l’albero delle funzioni (si veda il post Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni). Per alcuni prodotti l’albero delle funzioni di base sarà molto complesso (ad es. un’automobile), per altri potrebbe essere molto semplice (ad es. un gioiello).

Definizione dei bisogni emozionali
Una volta definiti i bisogni funzionali primari, il passo successivo è quello di definire i bisogni emozionali che il prodotto deve soddisfare. Ricordando il processo di generazione delle emozioni (stimolo, attribuzione di significato, valutazione ed emozione) è possibile considerare i fattori di valutazione degli stimoli sensoriali (sicurezza, piacere, dovere e meraviglia,) come i bisogni emozionali di base, che devono essere soddisfatti mediante adeguati significati attribuiti agli stimoli provenienti dalla user experience.

Il processo di definizione dei bisogni emozionali utilizza un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto, nel quale per ogni bisogno emozionale di base (ad es. sicurezza) vengono rappresentati i significati che lo soddisfano (ad es. appartenenza) e quindi i corrispondenti stimoli che si vogliono realizzare tramite la user experience (ad es. esclusività). Se nella discussione emergono delle caratteristiche del prodotto, vengono anch’esse mappate sul tabellone (in colore diverso).

Nel prossimo post presenterò uno schema che lega bisogni emozionali di base, significati e stimoli della user experience e che può costituire un buon punto di partenza per la progettazione della parte emozionale della user experience.

Progettazione della user experience
L’ultimo passo consiste nella progettazione vera e propria della user experience, tenendo conto dei bisogni funzionali ed emozionali e delle caratteristiche definite nelle fasi precedenti. Ogni task della user experience viene dunque descritto mediante gli “elementi” che lo costituiscono. Ogni elemento è descritto da una semplice frase ed è classificato secondo 3 diversi livelli di piacevolezza:

• Piacevole: elemento positivo inaspettato (sono quelli che danno il vero valore alla user experience),
• Atteso: elemento considerato necessario dagli utilizzatori (ad es. perchè presente nelle user experience dei concorrenti),
• Spiacevole: elemento negativo della user experience, (se si riuscisse ad eliminarlo, il prodotto il prodotto acquisterebbe maggior valore).

Un esempio di progettazione della user experience è riportato nella figura qui sotto.

Al termine delle sessioni di lavoro del team, i diversi elementi della user experience avranno diversi gradi di definizione e di certezza: approfondimenti (ad es. di costo e di fattibilità) verranno effettuati nella fase successiva, di definizione dei requisiti del prodotto, che verrà descritta in un post successivo.

È però importante verificare al termine della fase di progettazione, che la user experience definita possa soddisfare tutti i bisogni funzionali ed emozionali identificati precedentemente.

10 domande per valutare i Product Concept

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

• Importanza strategica
• Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
• Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

• È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
• È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
• La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

• Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
• I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
• Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

• Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
• Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.


Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.

Il Design Brief

La trasformazione di un'idea in un prodotto o servizio è un processo che deve avvenire per gradi: bisognerebbe infatti prima definire chi? saranno i miei clienti, che cosa? voglio realizzare e perchè? e soltanto in seguito focalizzarsi sul come? realizzarlo. La risposta a queste domande dovrebbe inoltre essere definita per approssimazioni successive.
Purtroppo accade invece spesso di mescolare nelle fasi iniziali dello sviluppo prodotto considerazioni sul che cosa? con considerazioni sul come? e di affrontare contemporaneamente problemi che sono a livelli di dettaglio diversi.
Questo comporta almeno tre conseguenze negative:

• "affollamento" delle fasi iniziali dello sviluppo con una serie di informazioni/decisioni che possono far perdere la focalizzazione sulla definizione del prodotto (ottenendo come risultato la definizione di prodotti mediocri),
• introduzione di vincoli (anche mentali) non necessari, derivanti dall'aver già scelto una soluzione prima di aver definito esattamente che cosa si vuole fare,
• spreco di energie nella definizione di dettagli che hanno un'elevata probabilità di essere modificati nel seguito.

Per questo motivo il framework di sviluppo prodotto presentato nella figura sottostante (si veda anche il post Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione) prevede una fase iniziale chiamata Definizione del Concept che ha come obiettivo un primo approfondimento dell'idea di prodotto con lo scopo di fornire una prima risposta “macro” alle domande: Chi?, Che cosa? e Perchè?

La fase di Definizione del Concept dovrebbe avere una durata prefissata e limitata nel tempo (in genere da 2 a 4 settimane) e dovrebbe affrontare i seguenti argomenti:

1. Mercato Target: Descrizione dei segmenti di mercato ai quali il prodotto e/o servizio sarà destinato (risponde alla domanda Chi?),
2. Descrizione del prodotto: descrizione sintetica del prodotto e/o del servizio dal punto di vista dell’utilizzatore (risponde alla domanda Che cosa?),
3. Value Proposition: Descrizione dei benefici che il prodotto e/o servizio porta ai suoi utilizzatori (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
4. Differenziatori: Descrizione dei principali elementi di differenziazione rispetto ai prodotti e servizi della concorrenza (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
5. Obiettivi di business: Descrizione dei benefici che l’azienda desidera ottenere dal prodotto e/o servizio (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'azienda),
6. Data di lancio: data di lancio desiderata (opzionale),
7. Note/Vincoli: Note o vincoli che dovranno essere considerati durante lo sviluppo del prodotto e/o servizio.

Il risultato di questa fase dovrebbe essere un documento di 1 o 2 pagine chiamato Design Brief, che serve per decidere se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea e per indirizzare le fasi di sviluppo successive.

Di seguito un esempio di modello per il design brief.

Eseguire bene questa fase iniziale permette di migliorare la qualità delle decisioni che verranno prese nel corso del processo di sviluppo del prodotto, di ridurre il numero di modifiche e di aumentare la probabilità di ideare un prodotto vincente.

Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione

Il successo nell'innovazione dei prodotti e servizi richiede la capacità di gestire in modo coordinato diversi componenti e diverse capacità.

La figura qui sotto rappresenta uno schema (framework) degli elementi necessari all'innovazione.

La parte centrale della figura (in azzurro) rappresenta le fasi del ciclo di vita di un prodotto o servizio, che viene spesso rappresentato come un imbuto ed in inglese viene infatti chiamato "Innovation Funnel" (funnel = imbuto).
Normalmente le fasi dell'innovation funnel sono:

• Definizione del concept: è la fase nella quale vengono generate le idee dei prodotti e servizi che dovranno essere sviluppati. In questa fase i fattori critici di successo sono la capacità di generare idee vincenti e la conoscenza delle 3 principali forze in gioco: i clienti, i concorrenti e l'azienda (in termini di competenze, brand, ...).
• Definizione del prodotto: in questa fase vengono definiti i requisiti del prodotto da realizzare, vengono effettuate le prime verifiche di fattibilità e viene stimato il ritorno economico dell'investimento. I fattori critici di successo in questa fase sono legati alla conoscenza dei bisogni e dei desideri dei clienti, ai prodotti ed alle strategie della concorrenza ed alla capacità dell'azienda di definire in modo completo i requisiti del prodotto (inclusi i requisiti economici di costo e prezzo).
• Progettazione: è la fase in cui viene definita l'architettura del prodotto, vengono progettati i componenti e normalmente vengono realizzati uno o più prototipi che servono a verificare le caratteristiche tecniche del prodotto. I fattori critici di successo in questa fase sono molteplici e riguardano sia la capacità di definire un'architettura di prodotto adeguata (ad es. modulare), sia la capacità di progettare e verificare efficacemente il prodotto.
• Industrializzazione: una volta verificato il raggiungimento degli obiettivi tecnici, è necessario mettere a punto il processo produttivo fino alla realizzazione della preserie. Anche in questa fase i fattori critici di successo sono molti, legati alla velocità ed alla capacità di definire un processo di produzione flessibile ed economico. In particolare è importante giungere a questa fase con un prodotto facilmente industrializzabile e questo si ottiene sia favorendo lo sviluppo di conoscenza "produttiva" nei progettisti, sia coinvolgendo la produzione sin dalle prime fasi di sviluppo.
• Vendita: è la fase nella quale il prodotto viene lanciato sul mercato e commercializzato fino al termine del suo ciclo di vita. In questa fase è importante effettuare il lancio del prodotto in modo efficace, coordinando le diverse funzioni aziendali coinvolte e poi monitorare costantemente le prestazioni del prodotto (volumi, prezzi, margini, scorte, ...) in modo da massimizzare il profitto lungo tutta la durata della fase di commercializzazione.
  

Per poter essere efficaci nell'innovation funnel, sono inoltre necessarie le competenze rappresentate in giallo nello schema:

• Gestione della conoscenza del mercato: la conoscenza del mercato e dei concorrenti guida inevitabilmente tutte le scelte aziendali, se questa conoscenza è imprecisa, incompleta o addirittura errata, le decisioni aziendali saranno meno efficaci e con un maggior livello di rischio. Ogni azienda dovrebbe quindi dedicare la massima attenzione allo sviluppo della conoscenza del proprio mercato.
• Pianificazione strategica di prodotto: dalla conoscenza del mercato e dalla mission aziendale dovrebbero derivare le scelte di sviluppo a medio termine dell'azienda (ad es. quali mercati e quali tecnologie dovranno essere sviluppati). Tali scelte guideranno la definizione del piano strategico dei prodotti da realizzare.
• Governo del processo di innovazione: nella parte iniziale del funnel (dove l'imbuto si stringe) è di importanza fondamentale essere in grado di identificare e selezionare le idee giuste da portare avanti fino al lancio sul mercato, in modo da focalizzare le risorse disponibili sullo sviluppo dei prodotti vincenti. Nella seconda parte del funnel è invece necessario essere in grado di gestire tempi e costi di sviluppo in modo da essere in grado di lanciare sul mercato i nuovi prodotti tempestivamente e con costi inferiori a quelli della concorrenza.
• Gestione dei costi: in questo periodo di elevata concorrenza e di scarsa crescita del mercato, è necessario essere in grado di minimizzare tutti i costi legati ai prodotti ed al funnel dell'innovazione, per poter lasciare il massimo grado di libertà alla leva del prezzo.
• Gestione del prezzo: il prezzo è la leva più importante per massimizzare il profitto derivante da ogni prodotto. Ci sono diverse strategie che vanno messe in atto nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto per ottenere questo scopo.
• Gestione della conoscenza di prodotto: la conoscenza che ogni azienda ha dei propri prodotti e la capacità di svilupparne di nuovi è sicuramente il più importante patrimonio aziendale. La conoscenza di prodotto deve dunque essere gestita accuratamente allo scopo di accrescerla, proteggerla e favorirne il riutilizzo.

Questo schema rappresenta dunque gli elementi principali del "puzzle" che ogni azienda deve gestire per avere successo nell'innovazione dei prodotti e servizi.
Nei prossimi post descriverò con maggior dettaglio i singoli elementi.