Il valore dei prodotti

 [Perdente]: Sono contento perchè ho sviluppato un prodotto che funziona bene. Se risolve un problema, è già un successo. Non serve complicare le cose.

[Vincente]: Funzionare è solo l'inizio. Se un prodotto risolve un problema, va bene. Ma se non crea emozioni o connessioni, rischi di essere sostituito al primo concorrente che offre qualcosa di meglio. Il valore emozionale è ciò che fa la differenza.

[Perdente]: Emozioni? Non siamo mica nel B2C! Nel B2B contano solo la funzionalità e il prezzo. A che serve parlare di emozioni?

[Vincente]: È proprio qui che sbagli. Anche nel B2B le emozioni contano. Fiducia, sicurezza, la sensazione che puoi contare su quel fornitore in ogni situazione. Il cliente non compra solo un prodotto, compra un’esperienza e una relazione. Quello crea fedeltà.

[Perdente]: Va bene, magari le emozioni contano. Ma alla fine, è solo una questione di numeri. Non vedo come i valori etici possano influenzare le decisioni d'acquisto.

[Vincente]: Se pensi che i numeri siano tutto, stai perdendo la partita. Oggi il valore intellettivo è fondamentale. Le persone scelgono prodotti che riflettono i loro principi. Sostenibilità, responsabilità sociale, innovazione etica: tutto questo rende un prodotto più di un semplice oggetto. Diventa un simbolo.

[Perdente]: Quindi dici che un prodotto deve fare di più che funzionare e costare poco? Mi sembra complicato.

[Vincente]: Esatto, ed è proprio lì che vinci o perdi. Chi si concentra solo sulla funzionalità, nel lungo periodo perde. Chi costruisce un prodotto che crea emozioni e riflette i valori dei clienti, vince. E' complicato, ma è quello che distingue i leader dagli altri.

[Perdente]: Forse dovrei ripensare la mia strategia...

[Vincente]: Dovresti farlo. I prodotti vincenti oggi non sono solo utili, ma creano connessioni più profonde. Non si limitano a risolvere problemi: lasciano un segno.

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Call to Action: 
E tu, stai puntando solo sulla funzionalità o stai creando prodotti capaci di connettersi emotivamente e intellettualmente con i tuoi clienti?

Decisioni ed emozioni

Per molto tempo si è creduto che le decisioni umane fossero basate principalmente sulla razionalità, tanto che la teoria delle decisioni si basava sul principio dell’utilità attesa, la quale prevede  che il decisore scelga in modo da massimizzare i benefici ottenibili.

Questa teoria ha due grossi difetti di fondo: il primo è che data la miriade di scelte che dobbiamo fare ogni giorno, non abbiamo il tempo di effettuare valutazioni precise (ed allora quasi sempre ci affidiamo a valutazioni euristiche, chiamate “scorciatoie”). Il secondo difetto è ancora più grave: non considera il fatto che la parte razionale e conscia della nostra mente è mescolata ed influenzata in modo inestricabile dalle emozioni e da una serie di fenomeni inconsci (che si collegano ad esempio alle nostre esperienze passate).

Per chi volesse approfondire il tema delle decisioni consiglio la lettura di “Decisioni ed emozioni: come la psicologia spiega il conflitto tra ragione e sentimento” di G. Bellelli e R. Di Schiena.

Quando si parla di nuovi prodotti e servizi, risulta altrettanto evidente che il valore “emotivo” è molto elevato. Un esempio è il seguente: dal punto di vista funzionale una qualsiasi station wagon è sicuramente più “utile” di un’automobile sportiva, che ha prestazioni motoristiche eccezionali, ma pressochè inutili nel traffico quotidiano. Eppure il valore emozionale (ed il prezzo) dell’auto sportiva è generalmente molto più alto. Nel mondo B2B il valore emozionale è altrettanto importante, anche se le emozioni in gioco possono essere diverse. Ad esempio la fiducia acquista maggiore importanza, mentre l’importanza della piacevolezza estetica diminuisce (ma non diventa certamente nulla!).

Troppo spesso quando si progettano nuovi prodotti o servizi ci si concentra soltanto sull’aspetto funzionale e sui costi, trascurando altri fattori di fondamentale importanza. Ho provato allora a riassumere nella figura seguente i diversi punti di vista che devono essere considerati quando si definisce un nuovo prodotto o servizio.

Ecco una breve descrizione dei diversi punti di vista:

• Spazio funzionale: prodotti e servizi vengono acquistati perchè rendono più semplice per l’utilizzatore raggiungere i propri obiettivi. La domanda fondamentale a cui rispondere è: “Mi serve?”. Per approfondire: "What customers want: using outcome-driven innovation to create breaktrough products and services" A. Ulwick.
• Spazio emozionale: la decisione di acquistare un prodotto richiede un coinvolgimento emozionale positivo. La domanda findamentale è dunque: “Mi piace?”. Per approfondire: "Emotional Design: why we love (or hate) everyday things" D. Norman.
• Spazio semantico: come dimostrano molti studi sul design, i prodotti hanno un significato simbolico, che viene influenzato da diversi fattori (esperienze personali, cultura , contesto, ...) e che gioca un ruolo importante nella scelta. Ad esempio una Mercedes ha tutti i significati di un’automobile generica (viaggiare, libertà, ...), ma scegliere una Mercedes significa anche ricercare qualcosa di elegante, prestigioso ed affidabile. La domanda fondamentale dello spazio semantico è: “Che cosa significa per me?". Per approfondire: "Design driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi" D. Verganti.
• Spazio del valore economico: la decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene influenzata in modo importante dal valore economico richiesto per l’acquisto. Tale valore deve essere proporzionato sia al “valore” attribuito dall’utilizzatore al prodotto stesso, sia alla disponibilità di denaro dell’utilizzatore. La domanda fondamentale è: “Me lo posso permettere?”. Per approfondire: "The strategy and tactica of pricing: a guide to growing more profitably" di T. Nagle - J. Hogan - J. Zale.

Esistono (almeno) altri due fattori importanti che influenzano la decisione di acquisto, che però non vengono influenzati direttamente dal prodotto o servizio proposto:

• Il livello di rischio percepito dal compratore: acquistare un prodotto o servizio significa introdurre un cambiamento nella propria vita. La nostra mente naturalmente valuta quindi il rischio di pentirsi della scelta fatta (regret). Questo aspetto viene influenzato da diversi fattori, quali il brand del fornitore, il processo di vendita (ad es. lasciare il prodotto in prova) ed il tipo di “contratto” proposto (ad es. la possibilità di restituire l’oggetto).
• Emozioni incidentali: le decisioni sono inoltre influenzate dalle emozioni pre-esistenti nell’acquirente, ma non correlate con il processo decisionale. Ad esempio l’umore “positivo” può favorire scelte più originali e/o rischiose, mentre l’umore “negativo” tende ad inibire qualsiasi decisione. È molto difficile influenzare le emozioni incidentali, però un buon processo di vendita dovrebbe cercare innanzitutto di mettere a proprio agio e di buon umore il potenziale acquirente.

Come si vede le decisioni d’acquisto di un nuovo prodotto o servizio sono determinate da una molteplicità di fattori, difficilmente separabili tra loro. Risulta però chiaro che ideare nuovi prodotti o servizi concentrandosi soltanto sugli aspetti funzionali ed economici, non è sufficiente per sviluppare prodotti e servizi vincenti.

Elementi che favoriscono la capacità di innovare

La capacità di innovare di un'azienda si basa su un insieme di fattori diversi tra loro, che possono essere suddivisi in fattori "personali" (motivazione, conoscenza e creatività) e fattori "aziendali" (organizzazione, processi, strumenti). I primi riguardano soprattutto comportamenti ed abitudini delle persone, mentre i secondi riguardano soprattutto il modo di operare dell'azienda. 

I sei fattori rappresentati nella figura sono tutti necessari perchè un'azienda sia in grado di innovare sistematicamente ed efficacemente il proprio portafoglio di prodotti e servizi.

Motivazione

L'innovazione richiede la disponibilità delle persone a mettersi in gioco ed a collaborare per la generazione di nuove idee ed il raggiungimento di risultati non garantiti. Essere innovativi è dunque più rischioso e impegnativo, che non esserlo. Per questo la motivazione delle persone è il primo elemento necessario per sviluppare la capacità innovativa di ogni azienda.

Conoscenza

L'innovazione si basa sulle nuove idee, che non sono altro che nuovi collegamenti tra informazioni esistenti. Maggiore è la quantità di informazioni disponibili, maggiore è il numero di idee che possono essere generate. In particolare per essere efficaci nell'innovazione è necessaria la conoscenza approfondita delle tre sorgenti dell'innovazione: il mercato, le tecnologie ed i concorrenti.

Creatività

La capacità di generare nuove idee e si basa sia sulle caratteristiche personali dei singoli (alcuni sono più creativi di altri), che sul lavoro di team. La creatività in azienda è un processo spontaneo, che può essere migliorato sia in modo indiretto, creando in azienda un ambiente libero e ricco di stimoli, che in modo diretto utilizzando metodi adeguati per la generazione di nuove idee.

Organizzazione

Un'organizzazione molto rigida, la tendenza al micro-management e l'abitudine a "punire" gli errori costituiscono spesso i più grossi ostacoli all'innovazione in azienda, perchè impediscono alle persone di sviluppare la motivazione e la creatività necessarie per essere innovative.
Spesso l'organizzazione per progetti stimola la collaborazione tra persone di funzioni diverse e facilita l'innovazione.

Processi

I processi sono un elemento chiave per lo sviluppo della capacità innovativa: essi hanno infatti il delicato compito di guidare i comportamenti delle persone attraverso due fasi molto diverse tra loro e che richiedono approcci quasi opposti. La fase iniziale dell'innovazione (front end of innovation) richiede infatti creatività, libertà ed attenzione ai bisogni dei clienti. La fase successiva (back end of innovation) richiede invece  disciplina, competenze tecniche ed attenzione al prodotto ed ai costi.

Strumenti

Gli strumenti che favoriscono l'innovazione possono essere di tipo diverso: si va dai metodi di generazione di idee, ai metodi per la selezione delle idee vincenti, fino agli strumenti per la condivisione della conoscenza. Se sono presenti tutti gli elementi descritti nei punti precedenti, gli strumenti sono molto importanti, in quanto costituiscono il catalizzatore dell'innovazione.

Tutti i fattori descritti sono necessari per avere una buona capacità innovativa. Essi sono stati rappresentati in forma di piramide perchè da quelli sottostanti è possibile "costruire" quelli superiori. Al contrario gli strumenti superiori, senza la solida base di quelli inferiori risultano inefficaci.

E' chiaro che i sei fattori si influenzano vicendevolmente. Ad esempio la motivazione ad innovare costituisce lo stimolo per identificare processi e strumenti adeguati, così come l'utilizzo di strumenti di condivisione della conoscenza può favorire la motivazione ad innovare delle persone. L'influenza reciproca può anche essere negativa:  l'assenza di motivazione farà sì che anche i migliori strumenti vengano a poco a poco abbandonati, mentre strumenti poco efficaci possono penalizzare la motivazione ad innovare.

Nei prossimi post, esamineremo in dettaglio singolarmente i sei fattori necessari per ottenere l'innovazione di prodotto ad alte prestazioni.

Serial Innovators: How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovation in Mature Firms

Gli “innovatori seriali” sono persone che hanno realizzato più di una innovazione importante nella loro carriera e sono risorse molto preziose per le aziende. In maggio 2012 è uscito il libro: “Serial Innovators: how individuals create and deliver breaktrough innovations in mature firms” di Abbie Griffin, Raymond Price e Bruce Vojak, che analizzando il lavoro di 50 serial innovators, ne descrive le caratteristiche e gli approcci, evidenziando alcuni tratti comuni.

Gli innovatori seriali possiedono una complessa combinazione di competenze: generalmente sono dei bravi tecnici, ma hanno anche una grande attenzione a comprendere e soddisfare i bisogni dei clienti. Sono curiosi a 360 gradi, pensano in modo sistemico (system thinking = sono in grado di vedere le cose  come parte di un ecosistema più ampio, dove esistono molte interrelazioni). La curiosità permette loro di raccogliere molteplici informazioni, mentre il pensiero sistemico permette loro di collegarle in modo efficace e non convenzionale. Essi hanno inoltre sufficienti capacità di leadership per “convincere” i loro colleghi e l’organizzazione a sperimentare le loro idee.

È inoltre interessante scoprire che nella fase creativa del loro lavoro, gli innovatori seriali raramente seguono un processo lineare: essi procedono liberamente seguendo il flusso delle loro curiosità senza un percorso prestabilito o una meta precisa. Questo, unito al fatto che essi tendono a dedicare molto tempo alle fasi veramente iniziali dello sviluppo (comprensione del problema da punti di vista diversi) si può scontrare con l’attesa dell’organizzazione di produrre risultati tangibili in breve tempo. E’ dunque necessario che l’organizzazione in cui lavorano, lasci loro lo “spazio” e l’autonomia per seguire il loro metodo, senza  pretendere di guidarli in modo troppo preciso, limitandone la creatività.

Nel libro si dice che gli innovatori seriali sono molto rari (gli autori stimano 1 su 50 nelle piccole organizzazioni, 1 su 500 nelle grandi organizzazioni) e quindi la realtà è che non tutte le aziende hanno almeno un innovatore seriale nel proprio staff.

Io credo che la creatività sia un fenomeno sociale e che in assenza di innovatori seriali, sia possibile replicare il loro approccio in un team di persone incaricate di ideare i nuovi prodotti e servizi, ottenendo probabilmente risultati migliori e più stabili, piuttosto che affidarsi al “genio” di persone singole. Nei prossimi post esploreremo alcuni elementi che possono aiutare le aziende a trasformarsi in “serial innovators”.

È interessante guardare questa presentazione tenuta degli autori del libro:
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Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.

Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

• Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
• Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.

Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:

• Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
• Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.

• Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
• Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
• Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
• Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
• Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
• Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

Un semplice strumento per progettare i servizi

Lo sviluppo di un nuovo servizio dovrebbe essere gestito con un processo, simile a quello per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Si dovrebbe infatti gestire un "Service Innovation Funnel", simile al Product Innovation Funnel (si veda il post Il governo dell'innovazione).

Nella fase di definizione del servizio può essere utilizzata la Service Blueprint, strumento introdotto per la prima volta da Lynn Shostack nell'articolo "Designing Services That Deliver" apparso sulla Harvard Business Review nel 1984 (non è quindi uno strumento nuovo, ma è molto efficace e nel mondo manifatturiero è ancora poco conosciuto ed utilizzato).
La service blueprint permette di rappresentare il processo che costituisce l'erogazione del servizio, partendo dal punto di vista del cliente e di chi interagisce con lui.
Ci sono ormai molte varianti dello schema per costruire la service blueprint, utilizzabili per diversi tipi di servizi. La figura seguente rappresenta un modello visuale, che oltre ai campi "classici", introduce anche la descrizione delle emozioni del cliente durante l'esperienza del servizio.

Le colonne rappresentano le macro-fasi di esecuzione del servizio (possono essere diverse a seconda del tipo di servizio).
Le righe rappresentano:

• Cliente (emozioni): le emozioni del cliente (post-it di colore diverso per emozioni positive e negative).
• Cliente (azioni): le azioni che il cliente effettua per ottenere il servizio.
• On-stage: le azioni che vengono eseguite da chi sta interagendo direttamente con il cliente e che risultano "visibili" al cliente stesso.
• Back-stage: le azioni che vengono eseguite in modo non visibile al cliente (potrebbero essere eseguite da chi interagisce con il cliente o da un team di back-office).
• Evidenza fisica: le eventuali evidenze fisiche (oggetti) che vengono utilizzati nell'interazione ed eventualmente consegnati al cliente.
• Note: possono comprendere le indicazioni più varie. Spesso nelle note si descrivono le durate temporali indicative o massime della fase, eventuali indicatori da misurare per monitorare la qualità del servizio, ...

Questo poster viene utilizzato nella fase di progettazione del servizio ed è un metodo molto efficace per far collaborare il team multifunzionale che dovrebbe sempre essere coinvolto nella definizione dei servizi.
Una volta completata la fase di progettazione, la blueprint viene trasformata in un documento come quello rappresentato nella figura seguente, che può essere utilizzato ad esempio per la formazione del personale che dovrà erogare il servizio stesso.

Il principale vantaggio della service blueprint consiste nel fatto che la progettazione del servizio viene guidata attraverso l'analisi e la definizione di tutti i dettagli (soprattutto nei servizi, i dettagli possono fare la differenza). Essa è inoltre un efficace strumento per rappresentare in modo sintetico tutte le informazioni sul servizio stesso.

Internet of Things: se la lampada parla con la sedia

La rivoluzione è già in corso: ci sono più dispositivi connessi ad internet, che abitanti sulla terra e secondo il rapporto di Cisco: The internet of Things: How the next evolution of internet is changing everything, nel 2015 avremo 20 miliardi di dispositivi connessi (circa 3,5 dispositivi connessi per ogni persona), per arrivare a 50 miliardi di dispositivi nel 2020 (circa 7 dispositivi per persona).

Questo fenomeno prende il nome di Internet of Things perchè connessi ad internet non ci sono soltanto computer, smartphone e tablet, ma anche moltissimi oggetti diversi: automobili, macchine utensili, lampioni stradali, telecamere di sicurezza, condizionatori d'aria, caldaie, ...

Dati i progressi tecnologici e la riduzione dei costi delle tecnologie necessarie, oggi è possibile connettere un prodotto al web con un costo di pochi euro, che presto si ridurrà a pochi centesimi. Questi oggetti fisici acquisiscono un'identità digitale, possiedono un certo grado di intelligenza e possono comunicare con qualsiasi altro oggetto connesso ad internet.

Ad oggi le principali applicazioni dell'Internet delle Cose riguardano i sistemi di controllo remoto (allarmi, gestione accessi, ...), la logistica (trasporto merci e gestione magazzini), lo smart metering (soprattutto elettrico), il monitoraggio remoto (caldaie, macchine utensili, ...), il monitoraggio ambientale ed il controllo del traffico. Altre applicazioni esistono nell'ambito della domotica, delle smart car, del telemonitoraggio dei pazienti o degli anziani, del risparmio energetico. Nuove applicazioni si stanno sviluppando velocemente in molti settori.  

Ci sono ancora problemi tecnologici aperti (alimentazione, miniaturizzazione, utilizzo di standard per la comunicazione, ...) e ci sono diversi paper che descrivono il modello "fisico" dell'Internet of Things. Si vedano ad esempio: il First Reference Model Whitepaper della Internet of Things Initiative oppure The internet of things research roadmap dell'European Research Cluster on the Internet of Things (ma ce ne sono anche molti altri). 

Tutto questo però si focalizza sul "come" costruire la Internet of Things, mentre credo che il primo problema da affrontare sia "perchè" costruirla, ovvero capire se e come questa grande opportunità tecnologica possa creare valore per i nostri clienti.

Per fare questo non è necessario addentrarsi troppo nei dettagli della tecnologia. E' sufficiente sapere che l'Internet delle Cose è formata da:

• oggetti intelligenti,
• che conoscono il contesto,
• che possono comunicare,
• che possono collegarsi al web per inviare e ricevere informazioni.

La figura seguente rappresenta un modello semplificato dell'architettura dell'Internet delle Cose.

The Internet of Things ha la potenzialità di modificare completamente il modo con il quale i prodotti stessi vengono pensati ed utilizzati.

Facciamo il semplice esempio di una lampada.

Una lampada "normale" viene accesa e spenta dall'utilizzatore, non ha alcun contatto al di fuori dell'ambiente in cui si trova e non gestisce alcun tipo di dato.

Con un costo aggiuntivo che va da pochi centesimi a qualche euro, la lampada potrebbe:

• avere una propria identità, potendo quindi ricevere informazioni e comandi da remoto,
• conoscere il proprio stato: accesa/spenta, consumo energetico, ore di utilizzo della lampadina, ...
• conoscere il contesto: quali persone sono presenti nella stanza, quali altri oggetti sono presenti nella stanza, qual'è il consumo energetico della casa, ...
• raccogliere informazioni: luminosità della stanza, luminosità esterna, ...
• elaborare informazioni: qual'è il modo più economico per migliorare la luminosità della stanza,
• comunicare: chiedere qual'è il costo dell'energia elettrica in quell'istante, ordinare alla finestra di aprire le tende, comunicare il suo stato via web, ...
• eseguire azioni: ad es. spegnersi automaticamente se non c'è nessuno nella stanza.

Pur senza aggiungere funzionalità di tipo diverso dall'illuminazione (come potrebbe essere per esempio un sensore antincendio), l'Internet delle Cose modifica il significato stesso della lampada: da oggetto che produce luce, ad elemento di un sistema che collabora per raggiungere obiettivi complessi, quali assicurare luminosità adeguata, minimizzare i consumi energetici, prevenire malfunzionamenti, ...

In modo ancora più evidente che per altri tipi di innovazione, nell'Internet delle Cose, è dunque necessario partire dalla comprensione profonda degli obiettivi degli utilizzatori per capire che cosa genera valore per loro. Infatti è vero che le nuove tecnologie permettono alla lampada di parlare con la sedia, ma l'importante è trovare un argomento di conversazione interessante per il padrone di casa!

NOTA: L'architettura dell'Internet of Things è stata definita negli anni '90 da Mark Weiser, nei laboratori Xerox di Palo Alto, che la battezzò "ubiquitous computing" (non avendo a quel tempo compreso appieno l'importanza del web). Per un viaggio nella storia (Weiser è morto nel 1999, ma esiste ancora il suo sito)  si veda questo sito: http://sandbox.parc.com/weiser/.

In questo blog ho parlato di smart products nel post Prodotti intelligenti del gennaio 2009.

The Internet of Things

Un video su un fenomeno che avrà un pesante impatto sui prodotti e sul nostro futuro: http://www.youtube.com/watch?v=sfEbMV295Kk.

Un tema da approfondire...

Un approccio per scoprire nuove opportunità di business

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.

Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.

E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di  raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.

Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.

Le opportunità di business rimanenti  seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee. 

Architettura modulare: più varietà e meno costi

Diversi studi confermano che la quantità di prodotti personalizzati (o speciali) è in crescita rispetto ai prodotti "standard".

Questo è dovuto in generale all'inasprirsi della competizione, che spinge le aziende a fare sempre di più e meglio per soddisfare i bisogni ed i desideri di ogni singolo cliente. La crisi degli ultimi anni ha quindi ulteriormente favorito questa tendenza.

Purtroppo realizzare prodotti personalizzati (o speciali) causa una grossa perdita di efficienza alle aziende e questo è in contrasto con l'altro grande imperativo di questi anni, cioè ridurre i costi per poter realizzare prodotti competitivi e che si possano vendere anche nei paesi in via di sviluppo.

La figura seguente mostra quanto profondamente i prodotti speciali impattino nei processi aziendali, evidenziando anche un ulteriore effetto negativo: il crescente impegno richiesto dai prodotti speciali alla progettazione, evidentemente va a sottrarre tempo e risorse allo sviluppo dei nuovi prodotti, rallentando quindi l'innovazione.

L'unico modo per aumentare la varietà proposta al mercato (varietà buona), senza far esplodere la varietà interna (varietà cattiva), è quello di rendere modulare l'architettura dei prodotti.

Architettura modulare significa che esistono dei "mattoncini" che possono essere combinati tra loro in molti modi per realizzare prodotti finiti diversi. L'esempio migliore di architettura modulare è quello della Lego, che nel 1949 lanciò sul mercato gli "automatic binding bricks", cioè i famosi mattoncini che possono essere utilizzati per costruire moltissimi oggetti diversi e che ancora oggi a più di 60 anni di distanza sono attuali e capaci di generare profitto.

In questo post vorrei riflettere sulla necessità per le aziende di progredire continuamente verso una modularità sempre più spinta e sugli impatti a diversi livelli che derivano dall'introduzione dell'architettura modulare al proprio portafoglio prodotti.

L'architettura modulare sembra essere l'evoluzione naturale di molti tipi di prodotti e questo accade perchè la modularità porta benefici innanzitutto ai clienti. Pensiamo ad esempio alla bicicletta, che oggi è un prodotto modulare ed aperto: io posso infatti scegliere i componenti che preferisco acquistandoli dai migliori produttori al mondo e realizzare a costi ragionevoli la "mia" bicicletta, diversa da tutte le altre biciclette esistenti al mondo. Chi non vorrebbe questa possibilità per le automobili, gli elettrodomestici e tutti gli altri prodotti?
Il mercato spinge quindi in direzione della modularità e le aziende devono pertanto essere in grado di prevedere e prevenire questi cambiamenti.

Nel cammino verso l'architettura modulare, si possono identificare 4 livelli di "modularità", caratterizzati dal fatto che il passaggio da un livello a quello successivo richiede una certa discontinuità:

1. Nessuna modularità: l'azienda progetta e propone sul mercato prodotti chiusi, ognuno diverso dall'altro anche per quanto riguarda l'architettura interna,
2. Modularità interna: l'azienda propone al mercato prodotti non configurabili, però identifica e gestisce alcuni moduli standard che vengono riutilizzati su più prodotti (ad es. lo stesso motore elettrico o la stessa impugnatura su una famiglia di utensili elettrici),
3. Modularità esterna: dopo aver introdotto l'architettura modulare, l'azienda permette ai propri clienti di configurare i prodotti durante il processo di acquisto (questo ad es. avviene per l'acquisto di un computer o di un'automobile),
4. Modularità aperta: l'azienda produce piattaforme aperte, con interfacce standard che possono essere utilizzate per realizzare prodotti finiti combinandosi anche con prodotti di altri fornitori (ad es. la bicicletta).

L'introduzione della modularità interna è volta soprattutto a cogliere benefici per l'azienda in termini di riduzione dei costi di prodotto. Un altro effetto positivo è la maggior facilità di evoluzione delle famiglie di prodotti. Con l'architettura modulare è infatti possibile far evolvere ogni modulo in maniera autonoma, limitando significativamente tempi e costi dell'innovazione (e anche delle modifiche).

L'introduzione della modularità interna può avvenire per piccoli passi ed è innanzitutto una forma mentale della progettazione, che quando realizza qualcosa di nuovo, fin dall'inizio lo pensa per poter essere utilizzato su più prodotti. E' comunque necessario un progressivo adeguamento sia della struttura della documentazione di prodotto (ad es. disegni organizzati per moduli e non per l'intero prodotto), che del processo produttivo (i moduli vengono infatti costruiti in modo autonomo e poi "assemblati" nel prodotto finito).

L'introduzione della modularità esterna, cioè di prodotti configurabili, ha invece impatti soprattutto sul processo di vendita e sulla successiva gestione dell'ordine cliente. Rendere configurabili i prodotti permette infatti di ampliare enormemente la propria gamma prodotti, fino ad ottenere l'effetto iceberg rovesciato rappresentato nella figura sottostante.

Il problema è allora quello di "portare" tutta questa varietà fino al cliente, mettendolo in grado di scegliere il prodotto migliore in modo sufficientemente semplice. Diventa quindi necessario progettare il "dialogo commerciale", cioè la sequenza di scelte che verrà proposta al cliente per configurare il prodotto. Gli obiettivi in questo caso sono due:

1. guidare il cliente in un processo di configurazione semplice,
2. ottenere configurazioni valide (ad es. configurando un'automobile non deve essere possibile avere contemporaneamente cambio automatico e cambio manuale).

E' inoltre necessario fornire al cliente strumenti adeguati per creare le configurazioni di prodotto (generalmente chiamati configuratori commerciali di prodotto).

Un altro impatto non trascurabile della modularità esterna deriva dal fatto che ogni ordine configurato è diverso da tutti gli altri e questo richiede l'adeguamento della supply chain, che deve funzionare secondo questa nuova logica.

La modularità aperta, tipica dei prodotti maturi, nasce quando cominciano a diffondersi regole di interfaccia che permettono di utilizzare gli stessi componenti su prodotti realizzati da aziende diverse. Le aziende allora devono modificare l'architettura dei propri prodotti per adeguarsi ai nuovi standard, ma soprattutto alcune aziende si specializzeranno esclusivamente nella produzione di componenti, divenendo presto molto competitive nel loro settore e rendendo impossibile per i produttori "generalisti", utilizzare i propri componenti. Questo è già avvenuto ad esempio nel settore della bicicletta dove i principali moduli (ad es. telaio, cambio, freni, ...) sono spesso realizzati da fornitori diversi da chi assembla la bicicletta.

Poichè l'evoluzione verso l'architettura modulare sempre più spinta è un trend ineludibile per molti prodotti e poichè i suoi impatti sono così profondi e richiedono tempi lunghi, io credo che ogni azienda dovrebbe affrontare fin da subito questo tema, sia per coglierne al più presto tutti i vantaggi, sia soprattutto per non trovarsi impreparata nei confronti delle inevitabili mosse dei concorrenti.

Paradigm Shift - Un metodo per favorire l'innovazione

L'innovazione dei prodotti e dei servizi si può rappresentare come "lineare" o "trasversale". L'innovazione lineare consiste nel miglioramento incrementale delle caratteristiche del prodotto o del servizio (ad esempio un telefono cellulare con batterie di durata maggiore). L'innovazione trasversale è invece un cambiamento sostanziale del paradigma di utilizzo del prodotto (ad esempio l'evoluzione da telefono cellulare a smartphone).

Dare un significato alle cose ed agli eventi è un approccio naturale nell'uomo: tutti noi compriamo dei prodotti o dei servizi perchè hanno un significato nella nostra vita o nel nostro lavoro. Con il tempo questi significati si cristallizzano e diventano dei paradigmi che tutti condividono.

Ad esempio la cucina è il posto dove si preparano e si consumano i pasti, quindi deve soddisfare bisogni quali la conservazione e la preparazione del cibo e la possibilità di sedersi per mangiare.
La cucina però ha anche altri significati: è il luogo dove la famiglia si incontra, dove ognuno di noi si ristora prima di iniziare la sua giornata... (questi sono significati comuni e già esplorati dai produttori di cucine). E' possibile identificare anche altri significati, meno ovvii, magari non applicabili a tutti coloro che acquistano una cucina, ma comunque importanti per alcuni gruppi di utilizzatori. Ad esempio per le persone anziane o malate la cucina è il posto dove conservare e prendere le medicine e quindi prendersi cura della propria salute. Per i giovani della social network generation, probabilmente la cucina sarà un luogo di socializzazione virtuale, magari attorno ai temi del cibo.

Nuovi significati generano nuovi paradigmi di utilizzo e quindi nuovi prodotti, diversi dai precedenti. Le aziende dovrebbero pertanto avere un ruolo attivo nella scoperta dei significati attribuiti ai prodotti dagli utilizzatori. Anche perchè i significati cambiano con il tempo (ad esempio oggi per le automobili il rispetto dell'ambiente è probabilmente più importante della velocità massima raggiungibile) ed essere i primi ad identificare e proporre un nuovo paradigma di utilizzo permette di guadagnare un vantaggio competitivo importante rispetto ai concorrenti.

Di seguito vengono riportati 3 suggerimenti pratici per "scoprire" nuovi significati nei nostri prodotti.

1. Identificare i trend culturali e sociali che stanno modificando i significati e chiedersi come integrare questi nuovi significati nei nostri prodotti. Alcuni esempi di questi trend sono la sempre maggiore attenzione al rispetto dell'ambiente, il desiderio di essere sempre connessi, il bisogno di esprimere se stessi, ...


2. Ispirarsi a prodotti di successo in altri settori (ad es. smartphone, facebook, robot, ...) e chiedersi quali significati di quei prodotti potrebbero essere applicati ai nostri prodotti.


3. Reinterpretare il contesto di utilizzo del nostro prodotto utilizzando paradigmi diversi da quelli finora utilizzati. Ad esempio la cucina può diventare il luogo dove esprimere la propria creatività utilizzando il cibo o dove la mamma realizza il proprio amore verso i figli.

Poichè stiamo ricercando l'innovazione trasversale, per identificare i nuovi significati è utile creare gruppi di lavoro disomogenei che siano in grado di utilizzare punti di vista diversi e non convenzionali.
Una volta identificato un nuovo significato promettente, è possibile ridisegnarvi intorno la user experience in termini sia funzionali,che emozionali utilizzando ad esempio le tecniche presentate qui.

Questi temi sono stati oggetto di molti studi. Per chi volesse approfondire, suggerisco i seguenti libri: The Meaning of Things: Domestic Symbols and the Self di Mihaly Csikszentmihalyi (1981), Emotional Design: why we love (or hate) everyday things di Don Norman (2003), The Innovator's Solution: creating and sustaining succesful growth di Clayton Christensen (2003), Design Driven Innovation di Roberto Verganti (2009).

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

• i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
• i trend di mercato,
• le opportunità tecnologiche,
• le strategie ed i prodotti della concorrenza,
• le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.

Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:

• assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
• visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
• creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
• organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.

L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

Low cost innovation

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.

Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.

1. Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.
   
   
   Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
2. Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
3. Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
4. Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
5. Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
6. Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
7. Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
8. Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
9. Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
10. Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
11. Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
12. Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!

Emotional Target - Un punto di partenza

Abbiamo visto (qui) che ogni user experience dovrebbe soddisfare almeno 4 tipi di bisogni emozionali di base:
- la sicurezza (la user experience non ci mette in pericolo),
- il piacere (è piacevole),
- il dovere (è utile ed è in sintonia con i nostri valori etici e morali),
- la meraviglia (è in grado di destare il nostro interesse emozionale).

I bisogni emozionali di base vengono soddisfatti attribuendo un significato agli stimoli derivanti dalla user experience. Possiamo ad esempio ipotizzare che il bisogno emozionale di "Piacere", possa essere (in parte) soddisfatto mediante il significato di "Bellezza", che a sua volta può essere il risultato di una user experience caratterizzata da "Armonia" di forme e colori.

Parlando di emozioni è impossibile definire confini netti e fare schemi precisi. Per facilitare la definizione delle caratteristiche emozionali della user experience, è però possibile aiutarsi con un modello come quello riportato nella figura qui sotto, che lega (dall'interno verso l'esterno) bisogni emozionali, significati e stimoli della user experience.

Il modello può essere utilizzato come "checklist" nella fase di definizione dei bisogni emozionali della user experience (si veda qui), invece di partire dal generico foglio bianco.

E' importante però notare che il modello è stato costruito su base empirica e che non esistono ricerche scientifiche che lo convalidino, ma soprattutto bisogna considerare che ogni user experience deve avere il proprio target emozionale e quindi nel modello ci potrebbero essere degli stimoli di troppo (ad es. la "Dolcezza", nel caso di progettazione di una macchina utensile) o degli stimoli mancanti (ad es. l'unico stimolo legato al gusto ("Piacere al gusto") è sicuramente insufficiente per i prodotti alimentari).

Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience)

Progettare la parte emozionale della user experience richiede un’attenzione specifica ad aspetti spesso trascurati nella normale definizione dei prodotti, normalmente orientata alla identificazione delle funzioni e delle prestazioni da realizzare.
Non è possibile separare in modo netto la definizione funzionale, da quella emozionale e quindi il processo di definizione dei prodotti rappresentato nella figura sottostante le comprende entrambe.

Un modo efficace per progettare la user experience è quello di formare un team che comprenda punti di vista diversi all’interno dell’azienda (ad es. marketing, vendite, progettazione e produzione) e che può estendersi anche a partner esterni (codesigner, clienti, esperti, ...).

Il team svilupperà il product concept e definirà la user experience mediante alcune sessioni di lavoro che permettono di realizzare il processo rappresentato nella figura precedente.

Tutte le attività possono essere svolte utilizzando tecniche visuali (tabelloni e post-it) che favoriscono la partecipazione, la discussione, la focalizzazione e permettono di tenere sott’occhio contemporaneamente i diversi elementi.
È importante ricordare che questa fase ha lo scopo di definire i bisogni degli utilizzatori, non le caratteristiche del prodotto o del servizio. Però, poichè nell’esperienza pratica è difficile riuscire a pensare esclusivamente ai bisogni, senza ipotizzare alcune caratteristiche del prodotto, il metodo prevede di annotare le eventuali caratteristiche che emergono duante le sessioni di lavoro, identificandole con un colore diverso e considerandole “provvisorie”, nel senso che dovranno essere analizzate e convalidate nella successiva fase di definizione dei requisiti di prodotto.

Definizione del contesto
Il primo passo nella definizione di ogni prodotto è quello di definire il contesto nel quale il prodotto o servizio dovrà essere desiderato ed utilizzato. Come abbiamo visto qui, per i nostri scopi il contesto può essere suddiviso in 3 macro elementi

• Trend: vengono identificati i principali trend di interesse (ad es. la sostenibilità ecologica, la crescente insicurezza, la necessità di condividere, ...).
• Brand: vengono identificati i principali valori emozionali e significati del brand (ad es. affidabilità ed esclusività).
• Community: vengono delineati i principali bisogni emozionali che contraddistinguono la community di utenti potenzialmente interessati al prodotto (ad es. nel caso in cui il prodotto da realizzare sia una “sveglia intelligente”, una delle community potenzialmente interessate è quella dei manager. I bisogni emozionali di questa community sono ad esempio l’essere riconosciuti nel lavoro, la serietà, la libertà, ...).

Durante la sessione di analisi del contesto è possibile utilizzare un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto per visualizzare gli elementi importanti del contesto (ad es. il trend “green”), identificare i principali bisogni che ne conseguono (ad es. minimizzare il consumo di energia) ed esplorare alcune potenziali caratteristiche prodotto che si dovrà realizzare (ad es. utilizzare batterie solari).

Identificazione dei clienti target
Il secondo passo è quello di identificare chi saranno i clienti ai quali il prodotto o servizio sarà rivolto. Ci sono molti modi di farlo, uno dei quali è quello di definire alcuni “profili” di persone, rappresentativi di uno o più segmenti di mercato (questo strumento di progettazione è stato reso popolare nel 1998 da Alan Cooper nel libro The Inmates Are Running the Asylum).

I profili possono essere ottenuti in modi diversi: dall’utilizzo di ricerche sociologiche ad hoc, alla ricerca di profili “generici” già esistenti, fino alla creazione di profili utilizzando le conoscenze disponibili all’interno dell’azienda. Quest’ultimo metodo è sicuramente il più naive, ma permette di ottenere buoni risultati ad un costo praticamente nullo. Per rappresentare efficacemente i segmenti di mercato target è importante definire (almeno) 4-5 profili con caratteristiche diverse: dovranno quindi normalmente esserci profili maschili e femminili, di differenti fasce di età, con caratteristiche demografiche, psicografiche e comportamentali diverse.
Un esempio di quali elementi considerare nella definizione di un profilo è riportato nella figura seguente (i profili reali sono normalmente più ricchi di quelli rappresentati qui).

Definizione dei task della user experience
È possibile a questo punto descrivere la user experience, cioè il processo di “interazione” dell’utilizzatore con il prodotto. Come tutti i processi, anche la user experience può essere rappresentata come una serie di attività o task, come rappresentato nella figura qui sotto.

La user experience inizia quando il potenziale cliente apprende dell’esistenza del prodotto, prosegue fino alla decisione di acquisto e continua nell’utilizzo vero e proprio del prodotto, fino al termine della sua vita utile. Non è necessario definire in questa fase iniziale tutti i task della user experience: spesso è sufficiente limitarsi a quelli che descrivono l’utilizzo del prodotto. Tutti i task dovrebbero però essere definiti e descritti prima del lancio del prodotto sul mercato.

Definizione dei bisogni funzionali
A questo punto è necessario definire i bisogni funzionali primari del prodotto o del servizio, cioè i motivi di base per cui il prodotto viene acquistato. In generale infatti i prodotti o servizi vengono acquistati perchè ci aiutano nell’esecuzione di alcune nostre attività (ad es. svegliarci al mattino ed arrivare puntuali al lavoro).
I bisogni funzionali di base possono essere definiti ad esempio costruendo l’albero delle funzioni (si veda il post Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni). Per alcuni prodotti l’albero delle funzioni di base sarà molto complesso (ad es. un’automobile), per altri potrebbe essere molto semplice (ad es. un gioiello).

Definizione dei bisogni emozionali
Una volta definiti i bisogni funzionali primari, il passo successivo è quello di definire i bisogni emozionali che il prodotto deve soddisfare. Ricordando il processo di generazione delle emozioni (stimolo, attribuzione di significato, valutazione ed emozione) è possibile considerare i fattori di valutazione degli stimoli sensoriali (sicurezza, piacere, dovere e meraviglia,) come i bisogni emozionali di base, che devono essere soddisfatti mediante adeguati significati attribuiti agli stimoli provenienti dalla user experience.

Il processo di definizione dei bisogni emozionali utilizza un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto, nel quale per ogni bisogno emozionale di base (ad es. sicurezza) vengono rappresentati i significati che lo soddisfano (ad es. appartenenza) e quindi i corrispondenti stimoli che si vogliono realizzare tramite la user experience (ad es. esclusività). Se nella discussione emergono delle caratteristiche del prodotto, vengono anch’esse mappate sul tabellone (in colore diverso).

Nel prossimo post presenterò uno schema che lega bisogni emozionali di base, significati e stimoli della user experience e che può costituire un buon punto di partenza per la progettazione della parte emozionale della user experience.

Progettazione della user experience
L’ultimo passo consiste nella progettazione vera e propria della user experience, tenendo conto dei bisogni funzionali ed emozionali e delle caratteristiche definite nelle fasi precedenti. Ogni task della user experience viene dunque descritto mediante gli “elementi” che lo costituiscono. Ogni elemento è descritto da una semplice frase ed è classificato secondo 3 diversi livelli di piacevolezza:

• Piacevole: elemento positivo inaspettato (sono quelli che danno il vero valore alla user experience),
• Atteso: elemento considerato necessario dagli utilizzatori (ad es. perchè presente nelle user experience dei concorrenti),
• Spiacevole: elemento negativo della user experience, (se si riuscisse ad eliminarlo, il prodotto il prodotto acquisterebbe maggior valore).

Un esempio di progettazione della user experience è riportato nella figura qui sotto.

Al termine delle sessioni di lavoro del team, i diversi elementi della user experience avranno diversi gradi di definizione e di certezza: approfondimenti (ad es. di costo e di fattibilità) verranno effettuati nella fase successiva, di definizione dei requisiti del prodotto, che verrà descritta in un post successivo.

È però importante verificare al termine della fase di progettazione, che la user experience definita possa soddisfare tutti i bisogni funzionali ed emozionali identificati precedentemente.