Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

Internet of Things: smart present or smart future?

Il 7 marzo c'è stata la presentazione dei risultati dell'osservatorio del MIP su The Internet of Things.
L'incontro è stato molto interessante e la partecipazione ha superato di gran lunga le previsioni degli organizzatori. Ora il materiale presentato è disponibile qui e vale sicuramente la pena di leggerlo, perchè descrive lo stato dell'arte in termini di tecnologie e progetti.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.