Il valore dei prodotti

 [Perdente]: Sono contento perchè ho sviluppato un prodotto che funziona bene. Se risolve un problema, è già un successo. Non serve complicare le cose.

[Vincente]: Funzionare è solo l'inizio. Se un prodotto risolve un problema, va bene. Ma se non crea emozioni o connessioni, rischi di essere sostituito al primo concorrente che offre qualcosa di meglio. Il valore emozionale è ciò che fa la differenza.

[Perdente]: Emozioni? Non siamo mica nel B2C! Nel B2B contano solo la funzionalità e il prezzo. A che serve parlare di emozioni?

[Vincente]: È proprio qui che sbagli. Anche nel B2B le emozioni contano. Fiducia, sicurezza, la sensazione che puoi contare su quel fornitore in ogni situazione. Il cliente non compra solo un prodotto, compra un’esperienza e una relazione. Quello crea fedeltà.

[Perdente]: Va bene, magari le emozioni contano. Ma alla fine, è solo una questione di numeri. Non vedo come i valori etici possano influenzare le decisioni d'acquisto.

[Vincente]: Se pensi che i numeri siano tutto, stai perdendo la partita. Oggi il valore intellettivo è fondamentale. Le persone scelgono prodotti che riflettono i loro principi. Sostenibilità, responsabilità sociale, innovazione etica: tutto questo rende un prodotto più di un semplice oggetto. Diventa un simbolo.

[Perdente]: Quindi dici che un prodotto deve fare di più che funzionare e costare poco? Mi sembra complicato.

[Vincente]: Esatto, ed è proprio lì che vinci o perdi. Chi si concentra solo sulla funzionalità, nel lungo periodo perde. Chi costruisce un prodotto che crea emozioni e riflette i valori dei clienti, vince. E' complicato, ma è quello che distingue i leader dagli altri.

[Perdente]: Forse dovrei ripensare la mia strategia...

[Vincente]: Dovresti farlo. I prodotti vincenti oggi non sono solo utili, ma creano connessioni più profonde. Non si limitano a risolvere problemi: lasciano un segno.

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Call to Action: 
E tu, stai puntando solo sulla funzionalità o stai creando prodotti capaci di connettersi emotivamente e intellettualmente con i tuoi clienti?

Decisioni ed emozioni

Per molto tempo si è creduto che le decisioni umane fossero basate principalmente sulla razionalità, tanto che la teoria delle decisioni si basava sul principio dell’utilità attesa, la quale prevede  che il decisore scelga in modo da massimizzare i benefici ottenibili.

Questa teoria ha due grossi difetti di fondo: il primo è che data la miriade di scelte che dobbiamo fare ogni giorno, non abbiamo il tempo di effettuare valutazioni precise (ed allora quasi sempre ci affidiamo a valutazioni euristiche, chiamate “scorciatoie”). Il secondo difetto è ancora più grave: non considera il fatto che la parte razionale e conscia della nostra mente è mescolata ed influenzata in modo inestricabile dalle emozioni e da una serie di fenomeni inconsci (che si collegano ad esempio alle nostre esperienze passate).

Per chi volesse approfondire il tema delle decisioni consiglio la lettura di “Decisioni ed emozioni: come la psicologia spiega il conflitto tra ragione e sentimento” di G. Bellelli e R. Di Schiena.

Quando si parla di nuovi prodotti e servizi, risulta altrettanto evidente che il valore “emotivo” è molto elevato. Un esempio è il seguente: dal punto di vista funzionale una qualsiasi station wagon è sicuramente più “utile” di un’automobile sportiva, che ha prestazioni motoristiche eccezionali, ma pressochè inutili nel traffico quotidiano. Eppure il valore emozionale (ed il prezzo) dell’auto sportiva è generalmente molto più alto. Nel mondo B2B il valore emozionale è altrettanto importante, anche se le emozioni in gioco possono essere diverse. Ad esempio la fiducia acquista maggiore importanza, mentre l’importanza della piacevolezza estetica diminuisce (ma non diventa certamente nulla!).

Troppo spesso quando si progettano nuovi prodotti o servizi ci si concentra soltanto sull’aspetto funzionale e sui costi, trascurando altri fattori di fondamentale importanza. Ho provato allora a riassumere nella figura seguente i diversi punti di vista che devono essere considerati quando si definisce un nuovo prodotto o servizio.

Ecco una breve descrizione dei diversi punti di vista:

• Spazio funzionale: prodotti e servizi vengono acquistati perchè rendono più semplice per l’utilizzatore raggiungere i propri obiettivi. La domanda fondamentale a cui rispondere è: “Mi serve?”. Per approfondire: "What customers want: using outcome-driven innovation to create breaktrough products and services" A. Ulwick.
• Spazio emozionale: la decisione di acquistare un prodotto richiede un coinvolgimento emozionale positivo. La domanda findamentale è dunque: “Mi piace?”. Per approfondire: "Emotional Design: why we love (or hate) everyday things" D. Norman.
• Spazio semantico: come dimostrano molti studi sul design, i prodotti hanno un significato simbolico, che viene influenzato da diversi fattori (esperienze personali, cultura , contesto, ...) e che gioca un ruolo importante nella scelta. Ad esempio una Mercedes ha tutti i significati di un’automobile generica (viaggiare, libertà, ...), ma scegliere una Mercedes significa anche ricercare qualcosa di elegante, prestigioso ed affidabile. La domanda fondamentale dello spazio semantico è: “Che cosa significa per me?". Per approfondire: "Design driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi" D. Verganti.
• Spazio del valore economico: la decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene influenzata in modo importante dal valore economico richiesto per l’acquisto. Tale valore deve essere proporzionato sia al “valore” attribuito dall’utilizzatore al prodotto stesso, sia alla disponibilità di denaro dell’utilizzatore. La domanda fondamentale è: “Me lo posso permettere?”. Per approfondire: "The strategy and tactica of pricing: a guide to growing more profitably" di T. Nagle - J. Hogan - J. Zale.

Esistono (almeno) altri due fattori importanti che influenzano la decisione di acquisto, che però non vengono influenzati direttamente dal prodotto o servizio proposto:

• Il livello di rischio percepito dal compratore: acquistare un prodotto o servizio significa introdurre un cambiamento nella propria vita. La nostra mente naturalmente valuta quindi il rischio di pentirsi della scelta fatta (regret). Questo aspetto viene influenzato da diversi fattori, quali il brand del fornitore, il processo di vendita (ad es. lasciare il prodotto in prova) ed il tipo di “contratto” proposto (ad es. la possibilità di restituire l’oggetto).
• Emozioni incidentali: le decisioni sono inoltre influenzate dalle emozioni pre-esistenti nell’acquirente, ma non correlate con il processo decisionale. Ad esempio l’umore “positivo” può favorire scelte più originali e/o rischiose, mentre l’umore “negativo” tende ad inibire qualsiasi decisione. È molto difficile influenzare le emozioni incidentali, però un buon processo di vendita dovrebbe cercare innanzitutto di mettere a proprio agio e di buon umore il potenziale acquirente.

Come si vede le decisioni d’acquisto di un nuovo prodotto o servizio sono determinate da una molteplicità di fattori, difficilmente separabili tra loro. Risulta però chiaro che ideare nuovi prodotti o servizi concentrandosi soltanto sugli aspetti funzionali ed economici, non è sufficiente per sviluppare prodotti e servizi vincenti.

Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.

Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

• Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
• Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.

Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:

• Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
• Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.

• Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
• Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
• Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
• Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
• Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
• Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.

L'innovazione è il motore della crescita

La crescita economica è importante perchè è correlata con il nostro benessere: crescita economica significa infatti maggiore ricchezza e quindi migliore istruzione, più servizi sanitari, migliori infrastrutture ed in generale maggiori opportunità per noi e per i nostri figli.

La crescita com'è avvenuta fino ad oggi presenta però anche due enormi problemi ancora irrisolti: la distribuzione ineguale della ricchezza e la sostenibilità.

La distribuzione ineguale della ricchezza ha portato il 15% della popolazione a detenere circa il 63% della ricchezza mondiale lasciando sotto il livello di povertà circa un miliardo di persone, che giustamente desiderano migliorare la propria condizione economica ed in parte hanno già iniziato a farlo. Secondo Michael Spence (La convergenza inevitabile - Una via globale per uscire dalla crisi), ciò porterà nei prossimi decenni ad una crescita sostenuta dell'economia globale, concentrata soprattutto in alcuni paesi (in particolare Cina ed India).

Questo rende ancora più importante il secondo problema non ancora risolto: fino ad oggi la crescita è stata alimentata in maniera significativa dall'aumento della quantità di oggetti prodotti, con il risultato di arrivare ad essere insostenibile da un punto di vista del consumo delle risorse disponibili. Con l'aumentare del numero di persone che miglioreranno la loro condizione economica, il problema della sostenibilità sarà ancora più importante.

In termini puramente economici la crescita reale si può ottenere:

• aumentando la quantità di lavoro,
• aumentando la produttività delle ore lavorate:
• migliorando l'efficienza,
• producendo beni e servizi a maggior valore aggiunto.

Nei paesi sviluppati:

• la quantità di lavoro è stabile o addirittura in declino e sembra molto difficile invertire in modo significativo questa tendenza,
• l'efficienza produttiva è spesso già elevata: aumentarla ulteriormente risulta complesso e richiederebbe un apporto di capitale molto significativo.

Sembra quindi che l'unico modo per crescere nei paesi sviluppati sia quello di produrre beni e servizi a maggior valore aggiunto, che garantiscano cioè un maggiore profitto.

L'innovazione dei prodotti e dei servizi è dunque lo strumento chiave per la crescita, perchè permette di "spostare" la competizione in un segmento di mercato dove ci sono meno concorrenti ed è quindi possibile ottenere (temporaneamente) profitti maggiori.
Purtroppo però non appena nasce un prodotto o un servizio profittevole, i concorrenti velocemente lo imitano e lo migliorano. Con l'aumentare della competizione i margini di profitto si riducono, rendendo necessaria una nuova innovazione.

Quali considerazioni possiamo trarre per definire le strategie aziendali dei prossimi anni:

1. Nei paesi sviluppati la crescita avverrà tramite l'innovazione di prodotti e servizi: per le aziende nei paesi sviluppati, la capacità di produrre sarà sempre importante, ma per generare valore sarà necessario essere in grado di ideare e sviluppare sistematicamente nuovi prodotti e servizi di successo.

2. I nuovi mercati saranno i paesi che oggi stanno crescendo: a parità di tassi di crescita, nel 2050 Cina ed India contribuiranno per il 60% all'economia globale, mentre Europa e Stati Uniti insieme saranno circa il 20%. I paesi che oggi sono in crescita, nei prossimi anni richiederanno molti beni e servizi, che dovranno essere ideati e sviluppati ad hoc per quei mercati (si pensi ad esempio alle automobili a basso costo).

3. La sostenibilità della crescita è il principale problema ancora aperto:  ogni azienda deve agire per favorire per la sostenibilità della crescita. Soluzioni importanti, ma purtroppo ancora parziali sono il risparmio energetico, il risparmio nei materiali, il riciclo ed il riuso dei prodotti. Una considerazione a parte va fatta per i servizi, che possono far crescere l'economia, con un impatto ambientale ridotto.
4. La capacità di innovare si diffonderà nei paesi che attualmente sono in via di sviluppo: in un futuro non troppo lontano, anche paesi come Cina ed India raggiungeranno uno stadio di sviluppo che costringerà loro a sostenere la propria crescita mediante l'innovazione. Come sta avvenendo in questi anni per la capacità di produrre, questi paesi impareranno allora molto velocemente ad innovare prodotti e servizi, accelerando ulteriormente la velocità dell'innovazione.
5. La creazione di valore sarà allora sempre più fondata sugli aspetti emozionali: anche se i prodotti verranno imitati e migliorati velocemente, le aziende che sapranno offrire un valore emozionale superiore continueranno ad avere successo, perchè i mercati (soprattutto quelli maturi) attribuiscono un grande valore alle esperienze emozionali. Il valore emozionale inoltre è difficilmente imitabile, perchè nasce dalla combinazione di 3 elementi: l'esperienza d'uso del prodotto, l'immagine dell'azienda e la relazione tra azienda e cliente. Gli ultimi due elementi sono il frutto di un percorso aziendale lungo a volte parecchi decenni e costituiscono la base per la creazione di valore nel lungo periodo.

Credo che sia importante per ogni azienda valutare con attenzione questi punti per definire la propria strategia di "uscita" dalla recessione attuale.

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

Internet of Things: se la lampada parla con la sedia

La rivoluzione è già in corso: ci sono più dispositivi connessi ad internet, che abitanti sulla terra e secondo il rapporto di Cisco: The internet of Things: How the next evolution of internet is changing everything, nel 2015 avremo 20 miliardi di dispositivi connessi (circa 3,5 dispositivi connessi per ogni persona), per arrivare a 50 miliardi di dispositivi nel 2020 (circa 7 dispositivi per persona).

Questo fenomeno prende il nome di Internet of Things perchè connessi ad internet non ci sono soltanto computer, smartphone e tablet, ma anche moltissimi oggetti diversi: automobili, macchine utensili, lampioni stradali, telecamere di sicurezza, condizionatori d'aria, caldaie, ...

Dati i progressi tecnologici e la riduzione dei costi delle tecnologie necessarie, oggi è possibile connettere un prodotto al web con un costo di pochi euro, che presto si ridurrà a pochi centesimi. Questi oggetti fisici acquisiscono un'identità digitale, possiedono un certo grado di intelligenza e possono comunicare con qualsiasi altro oggetto connesso ad internet.

Ad oggi le principali applicazioni dell'Internet delle Cose riguardano i sistemi di controllo remoto (allarmi, gestione accessi, ...), la logistica (trasporto merci e gestione magazzini), lo smart metering (soprattutto elettrico), il monitoraggio remoto (caldaie, macchine utensili, ...), il monitoraggio ambientale ed il controllo del traffico. Altre applicazioni esistono nell'ambito della domotica, delle smart car, del telemonitoraggio dei pazienti o degli anziani, del risparmio energetico. Nuove applicazioni si stanno sviluppando velocemente in molti settori.  

Ci sono ancora problemi tecnologici aperti (alimentazione, miniaturizzazione, utilizzo di standard per la comunicazione, ...) e ci sono diversi paper che descrivono il modello "fisico" dell'Internet of Things. Si vedano ad esempio: il First Reference Model Whitepaper della Internet of Things Initiative oppure The internet of things research roadmap dell'European Research Cluster on the Internet of Things (ma ce ne sono anche molti altri). 

Tutto questo però si focalizza sul "come" costruire la Internet of Things, mentre credo che il primo problema da affrontare sia "perchè" costruirla, ovvero capire se e come questa grande opportunità tecnologica possa creare valore per i nostri clienti.

Per fare questo non è necessario addentrarsi troppo nei dettagli della tecnologia. E' sufficiente sapere che l'Internet delle Cose è formata da:

• oggetti intelligenti,
• che conoscono il contesto,
• che possono comunicare,
• che possono collegarsi al web per inviare e ricevere informazioni.

La figura seguente rappresenta un modello semplificato dell'architettura dell'Internet delle Cose.

The Internet of Things ha la potenzialità di modificare completamente il modo con il quale i prodotti stessi vengono pensati ed utilizzati.

Facciamo il semplice esempio di una lampada.

Una lampada "normale" viene accesa e spenta dall'utilizzatore, non ha alcun contatto al di fuori dell'ambiente in cui si trova e non gestisce alcun tipo di dato.

Con un costo aggiuntivo che va da pochi centesimi a qualche euro, la lampada potrebbe:

• avere una propria identità, potendo quindi ricevere informazioni e comandi da remoto,
• conoscere il proprio stato: accesa/spenta, consumo energetico, ore di utilizzo della lampadina, ...
• conoscere il contesto: quali persone sono presenti nella stanza, quali altri oggetti sono presenti nella stanza, qual'è il consumo energetico della casa, ...
• raccogliere informazioni: luminosità della stanza, luminosità esterna, ...
• elaborare informazioni: qual'è il modo più economico per migliorare la luminosità della stanza,
• comunicare: chiedere qual'è il costo dell'energia elettrica in quell'istante, ordinare alla finestra di aprire le tende, comunicare il suo stato via web, ...
• eseguire azioni: ad es. spegnersi automaticamente se non c'è nessuno nella stanza.

Pur senza aggiungere funzionalità di tipo diverso dall'illuminazione (come potrebbe essere per esempio un sensore antincendio), l'Internet delle Cose modifica il significato stesso della lampada: da oggetto che produce luce, ad elemento di un sistema che collabora per raggiungere obiettivi complessi, quali assicurare luminosità adeguata, minimizzare i consumi energetici, prevenire malfunzionamenti, ...

In modo ancora più evidente che per altri tipi di innovazione, nell'Internet delle Cose, è dunque necessario partire dalla comprensione profonda degli obiettivi degli utilizzatori per capire che cosa genera valore per loro. Infatti è vero che le nuove tecnologie permettono alla lampada di parlare con la sedia, ma l'importante è trovare un argomento di conversazione interessante per il padrone di casa!

NOTA: L'architettura dell'Internet of Things è stata definita negli anni '90 da Mark Weiser, nei laboratori Xerox di Palo Alto, che la battezzò "ubiquitous computing" (non avendo a quel tempo compreso appieno l'importanza del web). Per un viaggio nella storia (Weiser è morto nel 1999, ma esiste ancora il suo sito)  si veda questo sito: http://sandbox.parc.com/weiser/.

In questo blog ho parlato di smart products nel post Prodotti intelligenti del gennaio 2009.

It's time to bring manufacturing back to the US

Un interessante post sul blog della Harvard Business Review: It's time to bring manufacturing back to the US
(notare che è un'affermazione, non una domanda!).

The Internet of Things

Un video su un fenomeno che avrà un pesante impatto sui prodotti e sul nostro futuro: http://www.youtube.com/watch?v=sfEbMV295Kk.

Un tema da approfondire...

Innovazione attiva

“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi – Il Corriere della Sera 02/01/2012

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

• Spinta del top management,
• Conoscenza del mercato,
• Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

• Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
• Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
• Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

• Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
• Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

• Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
• Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

Un approccio per scoprire nuove opportunità di business

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.

Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.

E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di  raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.

Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.

Le opportunità di business rimanenti  seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee. 

What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

Successful Innovation

I tre principali criteri per capire se un'innovazione avrà successo sono:

- Migliora la qualità della vita

- Può essere applicata in modo diffuso

- E' economicamente rilevante.

Perchè alcune aziende sono in grado di innovare ed altre no?

Questa è una domanda che mi pongo spesso quando confronto tra loro i comportamenti e le prestazioni di aziende diverse. Si vede infatti che alcune aziende sono in grado di rinnovarsi adattando se stesse ed il loro portafoglio prodotti alle sempre mutevoli condizioni di mercato, mentre altre sembrano prigioniere del loro stato attuale. E non è sempre facile capire quali sono i fattori che determinano queste differenze. La capacità di innovare non dipende infatti nè dalle dimensioni, nè dai settori di mercato, nè da altre caratteristiche "anagrafiche" delle aziende.

Sono quindi interessanti i risultati di una ricerca della Accept Corporation (bisogna registrarsi per avere l'accesso) presentati su Business Week da Christine Crandell, che cerca di individuare quali sono i fattori che distinguono le aziende in grado di innovare dalle altre.

Secondo questa ricerca i fattori che contraddistinguono le aziende che hanno buone prestazioni dell'innovazione sono:

• Capacità di bilanciare gli investimenti tra i diversi tipi di innovazione: non sembra infatti corretto limitarsi alla sola innovazione incrementale del portafoglio prodotti, perchè questo significa operare in segmenti di mercato in cui la competizione è inevitabilmente crescente, mentre il mercato si fa via via più saturo, quindi sempre meno interessante.
• Capacità di assegnare le giuste priorità ai progetti: se tutti i progetti sono considerati molto importanti, l'effetto pratico è che nessuno sarà veramente prioritario e probabilmente il funnel di sviluppo sarà troppo affollato, causando un allungamento generalizzato del time-to-market.
• Analizzare il mercato: uno dei rischi principali dell'innovazione è che i clienti non acquistino il nuovo prodotto. Per evitare questo rischio l'azienda deve analizzare costantemente il mercato ed il prodotto ed eliminare al più presto dal funnel di sviluppo i progetti che non siano graditi dal mercato.

Le aziende che invece hanno basse prestazioni nell'innovazione sono caratterizzate da:

• scarsa capacità di ascoltare le voci provenienti dall'esterno,
• scarsa capacità di collaborazione e scambio di informazioni tra i diversi attori,
• incertezza sulle decisioni da prendere, su chi deve prenderle e quando,
• scarsa efficacia ed efficienza del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Credo che questi risultati non stupiscano ormai nessuno: questa ricerca conferma infatti alcuni fattori critici di successo noti ormai da molti anni.

La vera domanda quindi secondo me è: perchè alcune aziende pur sapendo quali sono i fattori critici di successo per l'innovazione non li applicano, ottenendo quindi prestazioni non soddisfacenti?

La risposta è che (come nella vita) non è sufficiente "sapere" quali sono le best practices: è necessario farne esperienza diretta. Alcune aziende sono infatti riuscite negli anni a costruire una propria "innovation experience", che permette loro di essere flessibili e di innovare, mentre altre, per i più disparati motivi, non hanno sviluppato questa capacità ed oggi si trovano in difficoltà.

Nei prossimi post analizzeremo da che cosa è formata l'innovation experience e come si può farla crescere.

Waste in product development

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").

Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:

• Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
• Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
• Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
• Ritardi nel prendere alcune decisioni
• Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
• Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
• Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
• Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
• Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
• Eccessivo numero di riunioni
• Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
• Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
• Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
• Reinventare le stesse cose
• Tempo perso nell'attesa di informazioni
• Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo

La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:

• Selezione dei progetti giusti
• Definizione precisa dei requisiti
• Governo del processo di sviluppo
• Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
• Comunicazione

L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

• i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
• i trend di mercato,
• le opportunità tecnologiche,
• le strategie ed i prodotti della concorrenza,
• le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.

Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:

• assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
• visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
• creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
• organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.

L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

Low cost innovation

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.

Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.

1. Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.
   
   
   Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
2. Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
3. Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
4. Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
5. Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
6. Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
7. Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
8. Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
9. Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
10. Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
11. Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
12. Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!

web 2.0: c'è spazio per la fantasia

Si parla molto di web 2.0 e di come cambierà il modo di fare business delle aziende.
Web 2.0 significa che su web l'utente può non solo leggere i contenuti presenti, ma anche crearne di propri e condividerli mediante strumenti di social networking e tutto questo può essere fatto in qualsiasi momento ed in qualsiasi luogo (ad es. tramite smartphone).

In pratica oggi ogni azienda può aprire a costo praticamente nullo un canale di comunicazione bidirezionale con chiunque nel mondo abbia un accesso a internet (persona, azienda, istituzione o prodotto). Attraverso questo canale possono transitare informazioni (testi, immagini, video, voce ...) e denaro. Questo apre nuove opportunità dal punto di vista del marketing, ma la possibilità di scambiare più informazioni con persone al di fuori dell'azienda permette anche di favorire l'innovazione ed in particolare la open innovation.

C'è molta attenzione ai diversi strumenti e piattaforme che possono essere utilizzati per creare il canale (ad es. posso caricare video su YouTube, posso creare network su Linkedin o Facebook, posso pubblicare cataloghi interattivi su iPAD, ...), ma io credo che la vera domanda per molte aziende sia: "OK posso parlare con chiunque, ma... che cosa gli dico?"

Vorrei fare allora presentare uno schema, che non esaurisce le potenzialità del web 2.0, ma può fornire alcuni spunti pratici per iniziare ad utilizzare alcuni dei nuovi strumenti e piattaforme.

Le aziende possono utilizzare il web 2.0 per:

• creare più valore nell'esperienza di utilizzo dei propri prodotti e servizi,
• creare e mantenere relazioni più strette con il proprio mercato,
• trovare soluzioni a problemi mediante l'open innovation.

Ecco dunque alcune linee guida che descrivono quello che si può fare con il web 2.0, differenziandolo a seconda del tipo di destinatari:

• Interconnettere: aumentare lo scambio di informazioni durante la user experience permette di aumentare il valore ricevuto da entrambi gli attori (cliente ed azienda). Gli esempi di interconnessione sono ormai moltissimi, ne cito alcuni: monitorare da remoto lo stato delle macchine utensili per fornire assistenza mirata in tempo reale, fornire in tempo reale informazioni sul traffico ai navigatori satellitari, utilizzare il telefonino come "telecomando domotico" intelligente , ... Penso che ogni azienda debba porsi il problema di come aumentare la quantità di informazioni scambiate durante l'utilizzo dei propri prodotti e servizi.
• Coinvolgere: la sempre maggiore "necessità" di condividere le proprie esperienze sull'web da parte di persone, aziende ed istituzioni, rende possibile la creazione di comunità che collaborano intorno a qualche elemento di interesse comune. La creazione di una comunità di interesse attorno ad un'azienda è una grande opportunità non solo per fidelizzare i propri clienti utilizzando strumenti di marketing ad hoc, ma anche per ottenere spunti e nuove idee per l'innovazione. Tra i moltissimi esempi riporto: la community degli studenti di Autodesk (qui e su facebook) nella quale l'azienda mette a disposizione licenze gratuite del software per studenti e disoccupati che imparano ad utilizzarlo e tramite i loro commenti e le domande forniscono un feedback molto utile all'azienda. Sono interessanti anche la community degli appassionati di Gardaland e la community della Tata .
• Gestire la relazione: è possibile raggiungere velocemente ed a basso costo ogni singola persona conosciuta inviandogli informazioni precise ed opportunità di rinforzare la propria relazione con l'azienda. Un esempio è la distribuzione di voucher di sconto, ma anche la segnalazione di opportunità di incontro fisico (ad es. fiere o eventi sponsorizzati). A volte basta poco per mantenere un legame: ad esempio nel campeggio austriaco dove lascio la roulotte per l'inverno, mi mandano email che mi informano delle feste nei paesi vicini, delle prime nevicate e delle principali iniziative.
• Risolvere problemi: avere un canale dove chiunque sia interessato può porre le proprie domande ed ottenere risposte dall'azienda o da altri utenti è un valore importante per chi utilizza un prodotto o un servizio. Dal punto di vista dell'azienda, un canale di questo tipo ha notevoli benefici: permette di ottenere l'attenzione dei potenziali clienti, di conoscerli e di capire quali sono i loro bisogni. Si veda ad esempio il Forum Artigiano Tecnologico della Roland.
• Raccontare: comunicare raccontando una storia desta più interesse ed ha un impatto emotivo molto più profondo su chi ci ascolta. Ogni azienda dovrebbe utilizzare questi nuovi canali per raccontare se stessa, i propri obiettivi, i propri clienti, i propri progetti... Esistono tecniche precise per farlo (si può iniziare ad approfondire l'argomento qui). Un buon esempio di storytelling si può trovare nel sito della Shell.
• Distribuire informazioni: le aziende hanno normalmente competenze molto profonde su temi di grande interesse per i loro clienti. Sono stato ad esempio colpito dalla grande competenza sui problemi di igiene da parte di una piccola azienda che produce macchine per la pulizia industriale. Distribuire queste conoscenze (ad es. attraverso un blog) permette di costruirsi una credibilità e di attirare l'interesse di un gran numero di potenziali clienti.
• Far conoscere il brand ed i prodotti: è l'utilizzo più classico del web. Negli ultimi tempi è divenuto necessaria la presenza (oltre che con la pagina aziendale) sui vari social network. Si veda ad esempio la pagina della Nutella su Facebook.
• Open Innovation: il web può anche essere utilizzato per favorire la open innovation. Un metodo ormai diffuso è quello di pubblicare le domande alle quali si sta cercando una risposta. Si vedano ad esempio il sito Innocentive nel quale le aziende possono proporre delle "sfide", che in caso di successo verranno ricompensate. Un esempio simile è il portale Connect + Develop della Procter & Gamble.

Questi sono soltanto alcuni esempi, ognuno di noi ne avrà in mente anche molti altri. L'importante però è utilizzare la propria fantasia, magari secondo lo schema qui presentato, per "inventare" nuovi modi di sfruttare le opportunità messe a disposizione dal web 2.0.