Il mercato liquido: 9 parole chiave

"Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure.” (Zygmunt Bauman - La vita liquida - 2005)

Il sociologo Zygmunt Bauman usa la metafora della liquidità per analizzare i modi di sentire e di agire della società contemporanea. Nel mondo solido esistono ruoli definiti, confini, conoscenze codificate e punti di riferimento stabili. Nel mondo liquido invece tutto cambia velocemente, le certezze si sgretolano e le tradizioni scompaiono. Nulla può essere dato per scontato ed ogni persona deve definire autonomamente il proprio ruolo in una società che cambia.

Come la società, anche il mercato è liquido e le imprese, per riuscire a creare valore, devono a loro volta diventare liquide. La liquidità diventa dunque una chiave di lettura ed al tempo stesso una linea guida per l’evoluzione delle imprese.

Vorrei provare a descrivere il mercato liquido mediante 9 parole chiave, che non possono essere ignorate dalle imprese che cercano di costruire una visione del futuro.

Velocità

Nel mondo liquido tutto scorre con estrema velocità. I bisogni, i desideri, i valori ed i comportamenti dei nostri clienti mutano costantemente. Il ciclo di vita dei prodotti e dei servizi si riduce pertanto sempre di più e l’innovazione di prodotto diventa indispensabile per generare profitto.

La velocità del cambiamento può essere spiegata con il cosiddetto “Effetto Medici”. Sembra infatti che una delle cause del Rinascimento italiano sia stato l’incontro di numerose menti brillanti appartenenti a diverse discipline (pittori, avvocati, scienziati, banchieri, …), riunite a Firenze dalla famiglia Medici. L’interazione tra queste persone ha portato ad un’esplosione di idee, che ha poi dato vita ad un periodo di cambiamenti in campo artistico, scientifico e tecnologico.

Oggi il web permette non solo di “far incontrare” le migliori menti del mondo, ma anche di diffondere le nuove idee ad una velocità mai vista. Siamo quindi nel pieno di un effetto Medici globale e tutto lascia supporre che la velocità del cambiamento continuerà ad aumentare nei prossimi anni.

Incertezza

La velocità del cambiamento rende liquido ogni punto di riferimento. Nuove professioni, nuove regole del gioco, nuovi ruoli e nuovi bisogni nascono continuamente. Il presente diventa quindi confuso e difficile da interpretare, mentre il futuro diventa incerto e difficile da immaginare. 

Questa incertezza genera ansia e focalizzazione dei clienti sul “qui ed ora”. Questo si traduce in un continuo senso di urgenza, che innesca un circolo vizioso di ulteriore ansia ed incertezza. Le imprese devono dunque imparare a generare profitto in un mondo incerto, ansioso ed in continua emergenza.

Informazioni

L’IoT sta producendo quantità di dati inimmaginabili: si stima che nel 2020 verrà generato l’equivalente di 1,7 MB di dati al secondo per ogni persona che esiste sulla terra. Questi dati riguardano ambiti molto diversi: dai like su Facebook, alle modalità di funzionamento di una macchina utensile. Molti di questi dati sono in qualche cloud e quindi potenzialmente disponibili per essere condivisi, analizzati ed incrociati. Per le imprese i principali effetti di questa abbondanza di dati sono una sempre miglior conoscenza dei clienti e la possibilità di utilizzare sistemi di intelligenza artificiale che saranno in grado di imparare sempre più velocemente.

Valore intangibile

Il consumatore può spesso soddisfare i propri bisogni con un’ampia scelta di prodotti e servizi che svolgono le funzioni richieste e che sono disponibili a prezzi molto diversi. Nelle decisioni d’acquisto diventa allora fondamentale il valore intangibile, cioè il valore che ogni singolo cliente proietta sul prodotto. Aspetti emozionali, differenze sottili e valori etici diventano dunque elementi chiave della value proposition dei prodotti.

Sostenibilità

Più della metà della popolazione mondiale vive con un reddito insufficiente a garantire l’accesso ai servizi essenziali (fonte Oxfam). La vera sfida dei prossimi anni è dunque quella di garantire una qualità della vita adeguata ad un numero sempre crescente di persone, senza esaurire le risorse del pianeta.

Software

Un’automobile oggi ha in media 100 milioni di linee di codice, le auto a guida autonoma ne avranno almeno 4-5 volte tanto. In tutti i settori una parte sempre più importante del valore dei prodotti viene realizzata mediante applicativi software, che permettono di eseguire funzioni complesse. In molti settori il software diventa dunque l’elemento principale, mentre il prodotto fisico diventa la piattaforma che ne permette il funzionamento. Pensiamo ad esempio alle auto a guida autonoma: la scelta dell'automobile sarà probabilmente subordinata (o almeno influenzata) dalla scelta del software di guida autonoma.

Personalizzabilità

La saturazione di molti mercati e l’elevata competizione portano le imprese a spingersi sempre più verso la personalizzazione dei prodotti, per soddisfare nel miglior modo possibile i bisogni ed i desideri ogni singolo cliente. Software ed architetture modulari permettono la realizzazione di prodotti configurabili, che potranno adattarsi alle esigenze dei clienti anche dopo l’acquisto.

Coinvolgimento

Prima dell’IoT, molte imprese non erano coinvolte nell’utilizzo dei loro prodotti da parte dei clienti, spesso addirittura non sapevano nemmeno chi fosse il cliente finale dei loro prodotti. Oggi invece i prodotti generano e ricevono informazioni dal produttore lungo l’intero ciclo di vita. La relazione con il cliente dunque si approfondisce e dura nel tempo. Questo permette di conoscere meglio i clienti, di fornire loro servizi durante l’utilizzo del prodotto e di modificare i modelli di business (introducendo ad esempio forme di pagamento di tipo pay-per-use).

Apertura

La complessità del mercato e dei prodotti e la velocità dell’innovazione porta alla necessità di reperire risorse e conoscenze anche al di fuori dei confini aziendali. Diventa dunque sempre più frequente il ricorso a partner esterni, che collaborano alle diverse fasi di sviluppo dei nuovi prodotti, condividendo investimenti, rischi e profitti. 

Credo che queste parole chiave possano essere spunti di riflessione per le imprese che vogliono costruire una visione del futuro, necessaria per guidare il cambiamento e le decisioni strategiche riguardanti i nuovi prodotti e servizi da sviluppare.

Il processo di sviluppo liquido: missile, cascata o spedizione alpinistica?

Una volta si pensava che lo sviluppo di un nuovo prodotto potesse essere gestito come il lancio di un missile, la cui traiettoria può essere completamente definita ed ottimizzata da esperti prima della partenza. A differenza dei missili, però, le imprese ed i mercati non seguono le leggi immutabili e note della fisica ed i modelli deterministici e logici risultano spesso inadeguati al governo del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Per ovviare a questi limiti, nella seconda metà del secolo scorso si è diffuso l’approccio chiamato stage and gate, che prevede la scomposizione del processo di sviluppo in fasi successive, corrispondenti ai diversi stadi di realizzazione dei prodotti. L’esecuzione delle attività all’interno delle fasi viene gestita in modo flessibile dai team di progetto, mentre l’attraversamento sequenziale di tutte le fasi, assicura la realizzazione di un prodotto vincente.

Questo approccio “a cascata”, pur essendo più adatto ai contesti dinamici, risulta comunque inadeguato a gestire la estrema variabilità e turbolenza del mondo liquido. Oggi infatti risulta spesso difficile eseguire in sequenza le fasi necessarie senza arrivare in ritardo e senza che qualche cambiamento costringa a rivedere alcune decisioni prese. Inoltre risulta sempre più difficile definire adeguatamente i requisiti dei prodotti prima dell’avvio dello sviluppo e questo compromette alla base la possibilità di utilizzare un approccio sequenziale.

Una metafora che rappresenta meglio lo sviluppo dei nuovi prodotti è allora la spedizione alpinistica: l’obiettivo da raggiungere viene intravvisto in lontananza ed il percorso per arrivarci non è tracciato. Inoltre il successo della spedizione dipende significativamente anche da fattori esterni continuamente mutevoli, quali le condizioni della montagna e le condizioni meteorologiche.

L’approccio da utilizzare, le caratteristiche dei team e la suddivisione delle responsabilità tra team ed impresa cambiano allora in modo significativo.

In condizioni di elevata incertezza e variabilità, per massimizzare le probabilità di successo è necessario innanzitutto affidarsi ad un team di alpinisti determinati, capaci ed autonomi nella scelta del percorso e nella gestione del rischio. Una volta iniziata l’ascensione infatti, soltanto loro potranno raggiungere la vetta, decidendo quale percorso seguire, con che ritmo procedere e come affrontare le difficoltà che inevitabilmente si presenteranno.

Durante l’ascensione, il compito principale dell’impresa è quello di fornire al team il supporto logistico, le risorse e soprattutto le informazioni necessarie per prendere le decisioni giuste. Nel caso in cui il team sulla montagna lo richiedesse, il campo base deve inoltre essere pronto a gestire efficacemente situazioni difficili ed a prendere le necessarie decisioni strategiche.

Vi è quindi un trasferimento di responsabilità dall’impresa ai team, che possono operare liberi da regole e procedure predefinite. Questo passaggio a volte non è facile: l’impresa ha paura di perdere il controllo ed i membri dei team hanno paura di assumere nuove responsabilità in un contesto di elevata autonomia.

Se i team sono determinati e capaci, questo approccio però riduce i rischi perché le decisioni verranno prese dalle persone più vicine ai problemi, senza le sovrastrutture e le rigidità mentali inevitabili quando si cerca di seguire una procedura generale. Questo non significa “dimenticare” l’esperienza fatta e ripartire ogni volta dal foglio bianco. Significa invece lasciare ai team la libertà mentale di scegliere il percorso più adatto all’obiettivo da raggiungere ed alle condizioni del momento.

Dal momento che non definisce più il percorso da seguire, l’impresa deve assicurarsi che ogni membro del team comprenda esattamente l’obiettivo da raggiungere e che il team nel suo insieme abbia tutte le competenze e la determinazione necessarie al suo raggiungimento.

Prodotti liquidi per clienti liquidi

“Nella vita liquida non esistono legami stabili ed ogni cosa che leghiamo, deve essere legata in modo leggero, in modo che possa essere slegata quanto più rapidamente e facilmente possibile quando le circostanze cambieranno e questo accadrà sicuramente più e più volte.” (Liquid Love – Zygmunt Bauman – 2003)

Nel mondo liquido tutto cambia velocemente ed il futuro è estremamente incerto, così anche le decisioni d’acquisto tendono a considerare orizzonti temporali più brevi. Spesso allora ai prodotti monolitici, costosi e di lunga durata vengono preferiti prodotti più flessibili, intelligenti e che non richiedano un investimento iniziale elevato.

Prodotti flessibili

Un prodotto si può definire flessibile, se può essere personalizzato al momento dell’acquisto, ma anche aggiornato e modificato per tutta la durata della sua vita. I prodotti flessibili saranno quindi in grado di beneficiare dei miglioramenti tecnologici che si renderanno disponibili in futuro e potranno soddisfare a lungo le esigenze non prevedibili ed in continua evoluzione dei loro utilizzatori.

Il fattore chiave per la flessibilità del prodotto è l’architettura modulare, cioè la possibilità di creare molti prodotti diversi a partire da componenti standard progettati come mattoncini Lego. La modularità classica si concentra spesso su funzioni e interfacce: ogni funzione è implementata da un singolo modulo e moduli diversi sono intercambiabili perché hanno interfacce standardizzate. In questo modo è possibile configurare le funzioni e le prestazioni di un prodotto. Nel mondo liquido può essere utile renderne flessibile anche l’aspetto. Questo si può ottenere introducendo moduli “estetici”, possibilmente separati dai moduli funzionali per permetterne la sostituzione a costi non eccessivi. La possibilità di configurare l’aspetto estetico al momento dell’acquisto non è una novità (si pensi ad esempio alle cucine). Novità sono l’estensione di questo concetto a nuovi tipi di prodotti (si pensi ad es. le scarpe configurabili della Nike o le Pixie cover della macchina da caffè Nespresso), l’ampiezza delle scelte disponibili, la possibilità di creare moduli personalizzati e la possibilità di modificare l’aspetto dei prodotti a costi ragionevoli anche in momenti successivi all’acquisto.

Nexpaq modular smartphone (www.nexpaq.com)

Prodotti intelligenti

Nel 2011 Marc Andressen, affermò che “il software sta divorando il mondo”. Per capire l’importanza di questo fenomeno basta pensare a quanta importanza e quanto valore il software sta guadagnando in tutti i settori di business. Restando nell’ambito dei prodotti, si pensi ad esempio che oggi per far funzionare un’automobile servono decine di milioni di righe di codice e che senza software non potrebbero funzionare i nostri smartphone, le macchinette per il caffè in ufficio, i semafori, gli strumenti per le analisi mediche e moltissimi altri prodotti.

La sostituzione di funzioni realizzate via hardware con funzioni software-driven ha tre benefici principali: le funzioni software-driven sono infatti più sofisticate, più flessibili e spesso più economiche delle corrispondenti funzioni realizzate via hardware. Si pensi ad esempio alla sostituzione del cruscotto di un’automobile con uno schermo touch, che può essere riconfigurato in ogni momento, anche dall’utente stesso.

L'uso estensivo del software e la possibilità di collegare prodotti al web (Internet delle cose) sta facendo sorgere una nuova generazione di prodotti intelligenti, che sono in grado di capire ciò che gli utenti stanno cercando di fare ed operano quindi nel modo migliore per facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Questi prodotti “ricordano” contesti, obiettivi, azioni e risultati, al fine di imparare dalle esperienze del passato. Essi sono quindi in grado di migliorare progressivamente il loro comportamento e di adattarsi alle abitudini ed alle caratteristiche di ogni singolo utente, senza bisogno di complicate operazioni di configurazione. I prodotti che imparano permettono alle imprese di conoscere molto meglio i loro clienti, di fornire in tempo reale servizi personalizzati e contestualizzati e di accrescere la fidelizzazione dei clienti (cambiare un prodotto dopo che ha imparato le nostre abitudini, richiederebbe infatti un nuovo processo di apprendimento).

Prodotti a prezzo scalabile

I prodotti flessibili ed intelligenti rendono più sottile la distinzione tra prodotti e servizi e permettono la realizzazione di nuovi modelli di business. È possibile in particolare ridurre l’investimento necessario per “accedere” ai prodotti, facendo pagare agli utilizzatori un prezzo progressivo, proporzionale alla “quantità” di utilizzo o, meglio ancora, proporzionale ai benefici ottenuti. Si genera in questo modo per le imprese un effetto espansivo simile a quello che si potrebbe ottenere mediante l’abbassamento dei prezzi. L’impatto è però importante: i profitti immediati vengono sostituiti da profitti graduali e si crea la possibilità/necessità di fornire nuovo valore ai clienti anche dopo la vendita dei prodotti, motivandoli a continuare a pagare il prezzo progressivo per un lungo periodo o ad estendere l’utilizzo del prodotto stesso.

I prodotti liquidi saranno dunque molto diversi dai prodotti attuali e richiederanno profonde trasformazioni anche alle imprese che li realizzano: strategie, organizzazione, processi e strumenti dovranno essere adattati ai clienti liquidi ed alle loro esigenze.

Questo sarà il futuro per molte imprese manifatturiere.

Introduzione all'innovazione liquida... un anno dopo

Questa è una versione aggiornata di questo post, pubblicato nel marzo 2015.

Dopo un anno di esperienza nell’applicazione dell'approccio all’innovazione liquida e grazie al contributo di molti professionisti dello sviluppo dei nuovi prodotti, vi è ora una maggiore consapevolezza dell'importanza e dell'efficacia di questo concetto ed una migliore comprensione dei suoi elementi costitutivi.

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati.

Secondo Bauman: "Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure.” (da: La vita liquida)

“Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporanea-mente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso.” (da: La società individualizzata)

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Il processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi questi capisaldi si stanno liquefacendo ed infatti sono sempre più numerose le imprese che cercano di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

Come mostrato nella figura qui sopra, l’innovazione liquida è composta da 6 elementi principali.

Strategia di innovazione liquida

Il massimo valore si crea quando le attitudini dell’impresa incontrano i bisogni forti di clienti reali. La strategia di innovazione liquida è dunque innanzitutto la continua ricerca delle nicchie di mercato che meglio si adattano al DNA aziendale. È infatti necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti ed identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Il portafoglio di prodotti e servizi deve di conseguenza evolvere al fine di creare il massimo valore per i clienti selezionati, guidando l'azienda verso la realizzazione della propria mission.

Governance liquida

La governance dell'innovazione liquida dovrebbe garantire l'armonica evoluzione del portafoglio prodotti e garantire il miglior uso delle risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, devono essere utilizzate metodologie di gestione efficaci e flessibili.

Processo di innovazione liquido

Il processo di innovazione liquido deve garantire un time to market molto breve e la riduzione del rischio dell'innovazione. È una evoluzione del classico processo di sviluppo a cascata, con le seguenti differenze principali:

• I prodotti vengono lanciati sul mercato il più presto possibile (minimum viable product),
• Lo sviluppo del prodotto continua anche dopo il lancio sul mercato con lo sviluppo di versioni successive, basate sui feedback dei clienti reali,
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono definite sulla base del progetto da realizzare,
• Non ci sono gate di sviluppo predefiniti: il team di progetto li chiede quando si sente il bisogno di decisioni chiave,
• Gli investimenti sono progressivi: aumentano al diminuire dei rischi,
• Vengono utilizzate anche risorse ed investimenti esterni all’impresa.

Team di sviluppo liquido

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: una rete è meglio di una struttura gerarchica. I progetti di innovazione devono essere eseguiti da team di progetto con una chiara comprensione degli obiettivi, un forte impegno per la loro realizzazione ed un'ampia autonomia decisionale. L’open innovation dovrebbe essere considerata per aumentare la velocità di sviluppo.

Prodotti e servizi liquidi

Per supportare l'innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere flessibili, intelligenti, evolutivi, leggeri ed emozionali. L’architettura modulare è un fattore chiave per favorire l'evoluzione dei prodotti. Essa permette infatti agli utilizzatori di personalizzare i prodotti e di modificarli in ogni momento, realizzando quindi la "liquidità" del prodotto e proteggendo allo stesso tempo gli investimenti dei clienti. I prodotti intelligenti e interconnessi stanno invece cambiando il paradigma stesso di prodotto, permettendo alle aziende di immaginare nuovi modi di creare valore.

Liquid Economics

Il profitto non è l'unico scopo delle attività delle imprese, ma la sostenibilità economica di tutte le decisioni di innovazione deve essere garantita. Un difficile equilibrio deve quindi essere mantenuto tra le decisioni economiche a breve ed a lungo termine. Modelli di business innovativi dovrebbero inoltre essere introdotti al fine di cogliere tutto il valore che l'azienda crea per i suoi utenti.

L’innovazione liquida mira ad adattare continuamente i prodotti ed i servizi ai cambiamenti che avvengono nel mondo liquido. La complessità dell’innovazione aumenta, mentre l'efficienza e la coerenza dei processi diminuiscono, ma probabilmente non ci sono altri modi per avere successo nel mondo liquido.