Liquid project management

Nel 1936, con 2 anni di anticipo e 15 milioni di dollari di risparmio sul budget, venne completata la diga di Hoover, il primo progetto gestito con tecniche di project management “moderne”, tra le quali il diagramma di Gantt. Un’altra pietra miliare per lo sviluppo del project management è il programma Polaris della marina americana per la realizzazione di un missile da installare su sottomarini nucleari (1956 – 1961). Nel corso del progetto vennero utilizzate per la prima volta la Work Breakdown Structure, le tecniche PERT, le riunioni di avanzamento periodico del progetto e la gestione di una project room.

Il project management si è dunque sviluppato inizialmente su progetti di grandi dimensioni, con obiettivi chiari e team di lavoro dedicati. In questi casi le chiavi per il successo sono la pianificazione intelligente delle attività e la capacità di gestire gli avanzamenti del progetto. Molte tecniche e strumenti del project management classico ruotano infatti intorno a questi temi, che però oggi non sono sempre sufficienti a garantire il successo dei progetti, perché le condizioni del mondo liquido sono spesso molto diverse da quelle dei progetti classici:

• sviluppo contemporaneo di numerosi piccoli progetti, in competizione tra loro per le risorse,
• definizione dei requisiti durante lo sviluppo dei progetti,
• turbolenza dell’ambiente esterno (priorità che cambiano, persone che cambiano, …).

Il liquid project management richiede dunque nuovi punti di vista e nuovi approcci, che spesso sono comunque basati su tecniche e strumenti classici.

Diversi livelli di pianificazione

Se è impossibile preparare piani di progetto precisi ed affidabili nel medio-lungo periodo, diventa necessario gestire diversi livelli di pianificazione con scopi, orizzonti temporali e strumenti diversi.

• Piano strategico: Su un orizzonte temporale di 12-18 mesi, vengono identificati i prodotti e servizi che dovranno essere lanciati. Questo piano viene costruito sulla base delle esigenze del mercato, della strategia aziendale e della disponibilità di risorse. Le informazioni contenute sono molto sintetiche e basate su stime di massima.
• Piano multiprogetto: a partire dal piano strategico vengono pianificati gli eventi principali di tutti i progetti con orizzonte temporale medio (ad es. 6 mesi). Questo piano serve per allineare tutte le funzioni aziendali sulle scadenze da rispettare per la realizzazione del piano strategico.
• Piano delle attività: è un piano con orizzonte temporale breve (ad es. 2 settimane) nel quale ogni risorsa pianifica le attività necessarie per rispettare le milestone del piano multiprogetto. È un piano dettagliato, che ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

L’allineamento tra i diversi piani viene gestito durante riunioni periodiche di aggiornamento, evitando la propagazione automatica e cieca delle modifiche tra i diversi livelli, che spesso genera effetti imprevedibili.

Pianificazione social

In passato il project management aveva spesso come modello di riferimento una struttura gerarchica in cui il project manager definiva il piano delle attività ed i team member eseguivano le attività loro assegnate. Oggi la pianificazione è diventata troppo complessa per essere lasciata ai project manager!

Pianificare serve infatti al team per immaginare il percorso che porterà il team alla realizzazione del progetto. Come tutte le attività creative, immaginare è un’attività che produce risultati migliori se eseguita in team.

La partecipazione del team alla preparazione del piano permette di rendere la pianificazione più flessibile: la durata di un’attività può infatti essere ridefinita sulla base di una contrattazione con chi dovrà utilizzarne i risultati ed i vincoli di precedenza rigidi possono essere in parte sostituiti con approcci più creativi ed intelligenti. Inoltre in questo modo vi è un maggior coinvolgimento delle persone, che tendono a rispettare più scrupolosamente gli impegni presi, piuttosto che quelli imposti.

Per gestire il piano  di progetto ed allinearlo con i piani aziendali, ogni team può decidere se e come utilizzare i diversi strumenti del project management classico (work breakdown structure, gantt chart, baseline, metodi per stimare l’avanzamento...).

Definizione progressiva dei requisiti

L'essenza della flessibilità è la capacità di gestire in modo efficiente le modifiche ai requisiti. 

Diventa dunque necessario armonizzare le attività di sviluppo con la definizione progressiva dei requisiti. Questa esigenza è già stata affrontata più di 20 anni fa dagli sviluppatori di software ed ha portato a metodi chiamati di “agile project management”. 

In effetti per sviluppare un prodotto in modo efficiente non è necessario avere tutti i requisiti definiti fin dall’inizio del progetto. Il progetto può infatti essere suddiviso in sprint successivi (di durata pari all’orizzonte di pianificazione a breve). Per ogni sprint vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, sulla base (anche) dei requisiti disponibili.

Poiché la gestione dei requisiti è un’attività complessa, è utile:

• aumentare le occasioni di comunicazione diretta tra marketing e progettazione,
• utilizzare strumenti visuali per la definizione dei requisiti,
• allineare tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo di un nuovo prodotto sugli obiettivi finali da raggiungere (clienti target, bisogni, posizionamento del prodotto, …). In questo modo sarà infatti più facile allineare le scelte tecniche con le “aspettative” del marketing,
• la progettazione dovrebbe inoltre sforzarsi di fare scelte il più possibile robuste rispetto al possibile cambio di alcuni requisiti.

Strumenti visuali di pianificazione

La gestione dei progetti non è l’interesse primario delle imprese: il vero obiettivo è lo sviluppo dei prodotti. Per questo motivo gli strumenti da utilizzare per il project management devono essere semplici, veloci e funzionali.

È dunque necessario innanzitutto evitare livelli di dettaglio eccessivi sia nella pianificazione, che nella rendicontazione.

Possono inoltre essere utilizzati strumenti visuali, che hanno molteplici vantaggi: sono facili da comprendere, modificare e personalizzare, facilitano sia la comunicazione, che il coinvolgimento delle persone, stimolano circuiti cerebrali diversi da quelli logico-matematici migliorando la qualità dei piani ed infine sono molto economici.

È importante muoversi verso il project management liquido, perché gestire progetti liquidi con il project management classico richiede molti sforzi, spesso con scarso successo.

Visualizzare per decidere meglio

Le numerose decisioni che devono essere prese durante lo sviluppo di ogni nuovo prodotto sono caratterizzate da:

• incompletezza delle informazioni disponibili,
• incertezza (sia sull'affidabilità delle informazioni, che sulle conseguenze delle decisioni),
• vincoli temporali (time pressure),
• dinamiche sociali (mancanza di allineamento sugli obiettivi, mancanza di condivisione delle informazioni, diverse interpretazioni, competizione, simpatie/antipatie, ...).

Le ricerche sul funzionamento della nostra mente hanno dimostrato che tutte le decisioni hanno una componente non razionale e non riconducibile a nessun tipo di algoritmo deterministico (se non fosse così si potrebbe infatti costruire un programma che prende sempre le migliori decisioni).

La parte conscia della nostra mente funziona in modo logico-analitico, ma è in grado di considerare soltanto un sottoinsieme degli elementi che costituiscono il contesto ed inoltre valuta le diverse alternative utilizzando soltanto un sottoinsieme di criteri e regole, che spesso escludono l'esperienza e l'intuizione. 

La parte inconscia della nostra mente funziona invece basandosi sull'interpretazione olistica della realtà, operando però secondo schemi non espliciti e giungendo dunque a conclusioni probabilmente giuste, ma non sempre dimostrabili. Per prendere buone decisioni è dunque necessario utilizzare sia la parte conscia, che quella inconscia della nostra mente.  

L'utilizzo di mappe e metodi di visualizzazione risulta quindi di fondamentale importanza per prendere buone decisioni in quanto permette di coinvolgere efficacemente i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-analitico.

L'utilizzo di metodi di visualizzazione delle informazioni ha dunque 3 vantaggi importanti per migliorare la qualità delle decisioni prese nei team di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi:

• stimola la parte inconscia coinvolgendo i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-intuitivo,
• permette di rappresentare e condividere tra i partecipanti grandi quantità di informazioni ("un'immagine vale più di mille parole!")
• permette di tracciare collegamenti tra le diverse informazioni ed alimentare così la creatività nelle decisioni.

In questo video viene descritto un esperimento che dimostra l'efficacia dell'utilizzo di metodi visuali nel processo decisionale dei team.

Qui invece potete trovare la tavola periodica dei metodi di visualizzazione.

Nuovi modi per creare profitto

Google genera profitti enormi offrendo servizi gratuiti. iTunes ha accelerato la crescita di Apple più di tutti i prodotti lanciati precedentemente. Uber è diventata la più grande rete di taxi al mondo senza possedere nemmeno un'automobile. Alibaba, che è il più grande retailer al mondo, non ha un magazzino. Facebook è una delle principali media company e non produce alcun contenuto. Airbnb, è il più grande fornitore di alloggi e non possiede nemmeno una casa. Tutto questo è possibile perchè queste aziende utilizzano un business model vincente e diverso da quello dei propri concorrenti.

Tutte le imprese vivono scambiando valore con il mercato, in una simbiosi che produce benefici reciproci e permette la sopravvivenza delle aziende. Il mondo liquido trasforma e moltiplica le possibilità di interazione tra le imprese ed i loro clienti, dando quindi alle imprese l'opportunità di ideare nuove modalità per gestire lo scambio di valore. Un recente survey di Boston Consulting Group rivela infatti che il 94% degli intervistati, appartenenti a 1500 aziende innovative, dichiara di essere interessato all'innovazione del proprio business model e che ben il 27% delle aziende coinvolte sta cercando attivamente di innovarlo.

Il business model è costituito sinteticamente da 3 elementi:

1. La value proposition, 
2. Le modalità di scambio del valore, 
3. I processi e le risorse utilizzati per la produzione del valore.

La figura sottostante rappresenta uno strumento per definire le modalità di scambio del valore e dovrebbe essere utilizzata sin dalla fase di ideazione di un nuovo prodotto o servizio.

Che cosa viene venduto?

Lo scambio di valore comporta un dare ed un ricevere tra un fornitore che propone qualcosa ed un cliente che lo desidera. Il primo passo per definire il modello di scambio del valore è quello di identificare precisamente quali sono gli elementi di valore che saranno oggetto della transazione (anche combinati tra loro).

Alcuni esempi sono:

• Prodotto: viene trasferita la proprietà un oggetto fisico,
• Servizio: viene erogato un servizio,
• Soluzione: combinazione di prodotti e servizi, che risolve un problema specifico del cliente,
• Licenza d’uso: possibilità di utilizzare un prodotto o un servizio sottostando a certi termini e condizioni,
• Brevetto / proprietà intellettuale: possibilità di utilizzare una soluzione tecnica già sperimentata,
• Co-branding: possibilità di aggiungere un marchio ai prodotti e servizi,
• Capacità (progettuale, produttiva, distributiva, …): possibilità di eseguire dei processi senza possedere i relativi asset,
• altro (da definire).

Chi è il fornitore?

Chi è in grado di produrre o erogare il valore che viene scambiato.

• L’impresa,
• Una terza parte,
• Una rete di soggetti,
• altro (da definire).

Chi è il venditore

Chi propone al cliente la transazione (può essere una persona fisica o un sito internet). Nel mondo liquido è conveniente utilizzare più canali di vendita.

• La forza vendita dell’azienda,
• Altri venditori (cross-selling): è possibile utilizzare una rete vendita esterna, integrando la loro offerta con i propri prodotti e servizi,
• Agenti,
• Distributori,
• Negozi,
• Le grandi catene di distribuzione (GDO),
• Concessionario / franchisee: organizzazione che gestisce il proprio business, utilizzando know-how, brand, prodotti e servizi di un fornitore,
• Ambasciatori: clienti o altre persone entusiaste, che promuovono prodotti e servizi nel loro network,
• Portale aziendale: sito internet aziendale con e-commerce,
• Portali esterni (Amazon, Ebay, Groupon, …): portali esterni in grado di far convergere un gran numero di potenziali clienti,
• altro (da definire).

Chi è il cliente?

Il cliente è chi prende la decisione finale se eseguire o meno la transazione ed ottiene i principali benefici da quanto proposto dal fornitore. In molti casi il cliente è chiaramente identificabile, altre volte l’identificazione del cliente è più complessa e può essere soggetta ad interpretazioni. Questo capita in particolare se nella transazione sono coinvolti altri enti con un ruolo importante  (ad es. se chi paga la transazione economica non è il cliente, ma un terzo).

Quale parte di creazione del valore viene svolta dal cliente?

Sempre più spesso i clienti partecipano alla creazione del valore in diverse modalità. Questo permette alle imprese di ridurre i costi e di poter aumentare il livello di personalizzazione dell'offerta.

• Progettazione,
• Configurazione, 
• Produzione,
• Trasporto,
• Assemblaggio,
• Installazione,
• Self-service,
• altro (da definire).

Chi pagherà la transazione economica?

• Cliente: nella maggior parte dei casi il cliente paga la transazione,
• Gruppo di clienti (sharing): è possibile che diversi clienti condividano l’acquisto di un prodotto o di un servizio, in particolare quando i costi iniziali sono elevati,
• Sponsor: ente terzo che provvede il denaro per favorire il cliente (ad es. enti di beneficenza che acquistano macchinari medici per gli ospedali),
• Advertiser: ente terzo che utilizza la transazione per favorire la conoscenza del proprio brand o dei propri prodotti,
• Ente finanziatore: ente terzo che ha lo scopo di favorire la diffusione di certi prodotti o comportamenti,
• altro (da definire).

Chi altro è coinvolto nella transazione?

Spesso lo scambio di valore coinvolge anche altri enti, che possono trarne benefici diretti o influenzare significativamente le decisioni del cliente.

• Installatore: può essere contemporaneamente un influenzatore delle decisioni ed un beneficiario della transazione,
• Banca / società finanziaria: se anticipa il capitale necessario,
• altro (da definire).

Chi otterrà la proprietà dell’oggetto della transazione?

Se la transazione comporta il trasferimento di proprietà di un oggetto fisico o di proprietà intellettuale, chi ne sarà il nuovo proprietario, .

• Cliente,
• Gruppo di clienti (sharing),
• Fornitore,
• Sponsor,
• Ente finanziatore,
• altro (da definire).

Qualsiasi sia l’oggetto della transazione (ad es. prodotto o servizio), il fornitore può chiedere un pagamento singolo (one-shot), un pagamento diluito nel tempo (progressive) o la combinazione dei due.

Con quale meccanismo viene calcolato il prezzo per la modalità one shot

• Prezzo fisso: prezzo determinato a priori (fisso o dipendente dalla quantità),
• Prezzo modulare: il cliente sceglie come configurare il proprio prodotto ed il prezzo viene determinato di conseguenza,
• Add on: viene proposto un prezzo competitivo per il prodotto base, con la possibilità di acquistare elementi opzionali più redditizi per il fornitore,
• Razor and blade: prende il nome dalla strategia Gillette di fornire a basso prezzo un prodotto base (il rasoio) per garantirsi un profittevole mercato nella vendita di ricambi (le lamette),
• Lock-in: prezzo strutturato in modo da scoraggiare il cambio di fornitore. Spesso il lock-in si ottiene creando interdipendenze tra i propri prodotti e servizi, in modo da aumentare i costi in caso di cambio di fornitore (ad es. nel mercato fotografico cambiare fornitore del corpo macchina richiede il cambio anche degli obiettivi),
• Freemium: la versione base del prodotto o del servizio viene distribuita gratuitamente, con l’obiettivo di invogliare gli utilizzatori ad acquistare ulteriori funzionalità non gratuite,
• Gratis: il prodotto o servizio vengono forniti al cliente in cambio di un valore non monetario,
• Asta: il prodotto o servizio viene venduto al miglior offerente.
• Offerta: al cliente viene richiesta un’offerta, il cui importo viene determinato liberamente dal cliente stesso.
• Crowdsourcing: vengono richiesti al mercato finanziamenti per la realizzazione del prodotto o del servizio, che verrà consegnato in seguito,
• Contest: l’oggetto della transazione verrà consegnato al vincitore di una gara,
• Peer-to-peer: il prodotto o servizio viene erogato e ricevuto da enti simili, la transazione serve essenzialmente per mettere in contatto domanda ed offerta (es. Uber),
• altro (da definire).

Con quale meccanismo viene calcolato il prezzo per la modalità progressive

• Subscription / Rent: viene richiesto il pagamento di una rata stabilita per l’utilizzo di un bene o la fruizione di un servizio in un periodo di tempo,
• Financial Lease: l’acquisto del prodotto viene acquistato da una società finanziaria, che lo noleggia all’utilizzatore, il quale, al termine di un periodo prestabilito, ha la possibilità di acquistarlo a condizioni predefinite,
• Pay per use: viene corrisposto un pagamento periodico calcolato sulla base dell’intensità di utilizzo del prodotto o del servizio,
• Performance based: viene corrisposto un pagamento periodico calcolato sulla base dei benefici ottenuti dal cliente,
• altro (da definire).

Come vengono calcolati gli sconti

Il fornitore può decidere di ridurre il prezzo stabilito in cambio di altri vantaggi.

• Loyalty incentives: sconti per i clienti più fedeli,
• Quantity based: sconti crescenti sulla base del valore della transazione,
• Like/share/tweet: sconti sulla base della condivisione di informazioni sul prodotto nei social network,
• altro (da definire).

Poichè lo scambio di valore non si esaurisce con una transazione economica, è importante identificare quali altri elementi devono essere presi in considerazione.

Valore non monetario erogato nella transazione

Elementi di valore per il cliente, che vengono erogati dal fornitore o da altri enti coinvolti e che non sono compresi nel prezzo pagato.

• Know-how / Consulenza,
• Sconti per acquisti successivi,
• Accesso a comunità esclusiva,
• altro (da definire).

Valore non monetario ricevuto dalla transazione

Elementi di valore ricevuti dal fornitore o da altri enti coinvolti e che non sono compresi nel prezzo pagato.

• Dati del cliente,
• Like/share/tweet: diffusione di informazioni sul prodotto nei social network (se non quantificato come sconto),
• Attenzione del cliente: possibilità di presentare al cliente un messaggio (pubblicitario),
• altro (da definire).

Come abbiamo visto lo scambio di valore tra impresa e mercato è un processo complesso, che può essere innovato esplorando le diverse possibilità presentate nello schema qui descritto. E' dunque importante definire il miglior modello di scambio del valore, sin dalla fase di ideazione di tutti i nuovi prodotti e servizi.

Il cliente liquido

“Si ha allora la sensazione di vivere in un tempo di insolita insicurezza. Negli ultimi cento anni sono crollate moltissime tradizioni consolidate da tempo: tradizioni di vita famigliare e sociale, di governo, di ordine economico, di credo religioso. Col passare degli anni sembrano sempre meno le rocce cui appigliarsi, le cose da considerare assolutamente giuste e vere, fissate una volta per tutte.” (La saggezza del dubbio: messaggio per l’età dell’angoscia – A.Watts – 1951).

La società liquida modifica il modo di pensare, sentire ed agire delle persone. In questo post vorrei focalizzarmi su alcune caratteristiche comuni del cliente liquido.

Incapacità di immaginare il futuro

Watts scriveva: “Gli esseri umani sembrano felici solo se hanno un futuro al quale guardare”. Pur essendo sempre stato imprevedibile, il futuro dell’uomo sembra oggi molto più incerto e difficile da immaginare che in passato. Con l’aumento dell’incertezza (percepita), aumentano l’ansia e la propensione a rifugiarsi nel presente (reali).

Il consumatore liquido cerca allora di alleviare l'ansia, gratificandosi con prodotti e servizi di elevato valore emozionale e di ridurre l'incertezza, riducendo l'orizzonte temporale entro il quale prendere le decisioni.

Vengono allora preferiti i prodotti con un basso investimento iniziale, che possano evolvere al modificarsi delle esigenze e delle condizioni di utilizzo e che possano essere sostituiti facilmente in qualunque momento.

L’incertezza, che rende più difficili le decisioni, genera anche una maggior propensione a conservare lo stato attuale. Le decisioni di acquisto vengono dunque spesso rimandate fino a quando è possibile, per poi diventare urgenti e richiedere la disponibilità immediata del nuovo prodotto o del servizio.

Abbondanza di prodotti e servizi

Il consumatore occidentale può oggi soddisfare molti desideri con un’ampia scelta di prodotti e servizi, disponibili spesso a prezzi molto diversi. Se un tempo i prodotti venivano scelti principalmente per la loro capacità di svolgere alcune funzioni, oggi in molti casi la scelta si basa su fattori emozionali ed etici, che spesso costituiscono i veri differenziatori tra le diverse offerte disponibili. Differenze sottili ed attenzione ai dettagli hanno dunque un valore sempre maggiore per il cliente liquido.

Abbondanza di informazioni

Per ogni prodotto o servizio si possono trovare sul web numerose informazioni provenienti da molteplici fonti: produttore, venditori, esperti ed utilizzatori. L’utilizzo di queste informazioni è ormai parte integrante del processo di acquisto.

Spesso in una prima fase il cliente liquido cerca informazioni provenienti da fonti indipendenti per valutare il prodotto. Le conversazioni sui prodotti che si sviluppano in rete sono preziose in quanto permettono alle imprese di ascoltare direttamente i propri clienti. La partecipazione attiva a queste conversazioni permette inoltre alle aziende di avviare un dialogo diretto con i potenziali clienti.

In una fase successiva del processo d’acquisto vi è invece la ricerca del prezzo migliore: il consumatore liquido confronta attivamente i prezzi dei diversi canali di vendita ed acquista dove è più conveniente. Anche la scarsa fedeltà verso il canale di vendita è un’opportunità per il produttore di costruire una relazione diretta con i propri clienti.

Accresciuta importanza delle relazioni deboli

I social network sono strumenti per gestire relazioni deboli: grazie a loro manteniamo contatti con persone che in passato sarebbero scomparse dalla nostra vita e che invece oggi ci propongono informazioni di cui spesso non immaginavamo nemmeno l’esistenza (serendipity). Queste reti costituiscono una piattaforma per la diffusione rapida di valori, comportamenti e mode, che orientano il modo di pensare e di scegliere del cliente liquido, con variazioni repentine che spesso si propagano in tutto il mondo.

Accresciuta consapevolezza del proprio valore

La competizione globale, la saturazione dei mercati e la crisi economica hanno reso molto importante ogni singolo cliente: le aziende predispongono offerte per nicchie di mercato sempre più specializzate ed i clienti richiedono sempre più spesso prodotti, servizi e prezzi personalizzati. Le imprese (in particolare quelle manifatturiere) stanno quindi vivendo una trasformazione nella quale la conoscenza dei clienti sta diventando un elemento molto più importante della capacità di produrre.

Accresciuta importanza del valore etico delle scelte

La maggiore disponibilità di informazioni ha reso più evidenti le conseguenze globali delle nostre scelte. Oggi siamo tutti consci che i nostri comportamenti non sostenibili mettono a rischio la sopravvivenza stessa dell'uomo e che le nostre scelte possono contribuire a favorire o scoraggiare alcuni comportamenti (ad es. lo sfruttamento del lavoro minorile). Per questo motivo nelle scelte d'acquisto viene sempre più spesso valutata la coerenza del prodotto o del servizio con i propri principi etici.

Il consumatore liquido vorrebbe dunque offerte personalizzate, di elevato valore emozionale ed etico, in grado di seguire l’evoluzione continua dei propri bisogni e desideri ed alle quali poter accedere con la metafora del cloud (prendo quello che mi serve, lo uso quando e dove voglio e pago soltanto l'utilizzo).

I nuovi bisogni e desideri dei clienti liquidi costituiscono dunque per le imprese nuove opportunità di business, che spesso richiedono però profondi cambiamenti culturali.

Innovazione liquida

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati. 

Secondo Bauman: “Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso. Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporaneamente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno.”

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Un processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi però questi capisaldi si stanno liquefacendo e le imprese stanno cercando di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

La figura sottostante rappresenta le principali radici che permettono alla innovazione liquida di sopravvivere.

Liquid innovation strategy

La liquid innovation strategy è innanzitutto la continua ricerca del mercato più adatto al DNA aziendale. È dunque necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti, identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Bisogna quindi sviluppare la propria gamma di prodotti e servizi creando valore per i clienti, differenziandosi dalla concorrenza, innovando spesso il business model e gestendo il prezzo dei prodotti in modo flessibile ed intelligente. Questa focalizzazione sul breve termine deve essere guidata da una chiara visione a medio-lungo termine di quello che l'impresa vuole diventare.

Liquid innovation process

Il processo di innovazione liquido si basa sul modello di fasi e gate di sviluppo (Winning at new products - R.Cooper - 1986), sull’innovation funnel (Revolutionizing Product Development - S. Wheelwright e K. Clark - 1992 ) e comprende i concetti di lean innovation (The lean startup - E. Ries - 2008).

Le principali differenze dal classico modello a cascata sono:

• Il lancio del prodotto sul mercato avviene più precocemente possibile,
• Lo sviluppo del prodotto continua dopo il lancio sul mercato con il rilascio di release successive, basate su feedback reali dei clienti (approccio iterativo, anziché a cascata),
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono concordate sulla base del progetto da realizzare,
• I gate non sono predefiniti, ma il team di progetto li richiede quando sente il bisogno di decisioni importanti,
• Gli investimenti vengono gestiti in modo progressivo, facendoli crescere man mano che i rischi diminuiscono,
• Gli investimenti e le risorse utilizzate possono essere esterne all’azienda.

La figura successiva rappresenta un possibile processo di liquid innovation.

Due elementi sono fondamentali per il successo di questo processo:

• la velocità di esecuzione, che richiede l’eliminazione di ogni attività non necessaria
• la definizione intelligente del prodotto da rilasciare ad ogni release.

Liquid innovation organization

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: è meglio immaginare una rete, piuttosto che una struttura gerarchica. In ogni caso è necessario lavorare per team di progetto, formati da persone coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi ed il più possibile autonome nelle decisioni. La diversità dei progetti e la necessità di ridurre i tempi richiedono un’organizzazione in grado di utilizzare efficacemente anche risorse esterne (open innovation). Un ulteriore elemento fondamentale della smart organization è la serendipity, cioè la possibilità da parte dei collaboratori di impiegare una parte del proprio tempo “vagabondando” alla ricerca di stimoli ed idee nuove.

Liquid innovation products and services

Per sostenere l’innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere quanto più possibile modulari: in questo modo infatti l’evoluzione risulta più veloce e meno costosa. L’architettura modulare permette inoltre ai clienti di personalizzare i prodotti e di modificarli man mano che le loro esigenze mutano, garantendo quindi da un lato la “liquidità” dei prodotti e dall'altro la salvaguardia degli investimenti effettuati.

L’utilizzo di un’architettura modulare aperta permette inoltre ad altre aziende di “aggiungere” funzionalità ai nostri prodotti, rafforzandone la presenza sul mercato (l'esempio più importante sono le app per gli smartphone).

Liquid innovation governance

La governance dell’innovazione deve continuamente identificare i prodotti ed i servizi da sviluppare per garantire uno sviluppo armonico della gamma, utilizzando al meglio le risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, è necessario utilizzare metodologie di coordinamento dei progetti efficaci e flessibili. Per questo motivo vengono spesso utilizzati metodi di project management lean, che sono meno sofisticati rispetto a quelli classici, ma "consumano" meno risorse, migliorano la qualità delle decisioni ed aumentano il coinvolgimento dei team.

Liquid innovation tools

Per supportare la smart innovation sono necessari tutti gli strumenti classici utilizzati nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi (ad es. CAD, PLM, configuratore, gestionale, …). Sono spesso però necessari anche altri strumenti, in particolare quelli che permettono di interagire con comunità esterne all’azienda: portali di crowdfunding, piattaforme per la open innovation ed infine i social networks, per interagire direttamente con i clienti.

L’innovazione liquida ha l'obiettivo di adeguare continuamente la gamma di prodotti e servizi ai cambiamenti del mondo liquido. La complessità dell'approccio all'innovazione aumenta, mentre diminuiscono l’efficienza e la coerenza del processo, ma probabilmente non esistono alternative per avere successo nel mondo liquido.

Innovare il business model

Una delle più grandi innovazione degli ultimi anni è stata l’introduzione di iTunes, che ha cambiato le modalità di distribuzione della musica. Analogamente l’introduzione degli “App store” ha rivoluzionato il modo di sviluppare e distribuire il software. Queste innovazioni non sono frutto soltanto del progresso tecnologico: esse sono il risultato dell’introduzione di un nuovo business model.

Che cos’è un business model

Il business model è il modo con il quale un’impresa crea profitto attraverso le attività che esegue.

Secondo Christensen, un business model è formato da 4 componenti strettamente interallacciati tra loro:

1. La value proposition per il cliente: l’origine del profitto per l’impresa è infatti l’esistenza di un cliente disposto a riconoscere un valore a quanto gli viene proposto (prodotto o servizio),
2. La formula del valore: è la formula che descrive i flussi economici generati dalla value proposition. La formula più semplice è quella che descrive la vendita diretta di un prodotto: il profitto è pari alla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo del prodotto,
3. I processi di creazione del valore: la catena di creazione del valore è spesso lunga e complessa. È possibile modificarla cambiando le modalità di esecuzione di alcuni processi. Ad esempio l’outsourcing di alcune attività produttive o l'introduzione di un nuovo canale di vendita sono una modifica della catena del valore,
4. Le risorse necessarie per l’esecuzione dei processi: per eseguire i processi di creazione del valore sono necessarie persone, competenze ed un'infrastruttura adeguata. Queste risorse possono essere considerate gli asset, cioè il patrimonio aziendale.

Come si può modificare il business model

Vi sono due possibili punti di partenza, che possono anche essere combinati tra loro.

Un primo punto di partenza è la modifica della value proposition. In questo caso si individuano bisogni e desideri dei clienti e si definisce una soluzione originale, utile e desiderabile per soddisfarli. La modifica del business model si realizza quindi in questo caso con l'introduzione di un nuovo prodotto o servizio.

L'altro punto di partenza è la modifica della formula del valore. Per fare questo è normalmente necessario modificare i processi che costituiscono la catena del valore. 

È dunque utile disegnare l'albero del valore rappresentando ogni processo di creazione del valore come un segmento di lunghezza (indicativamente) proporzionale al valore creato. Spingendosi in un’analisi molto dettagliata la figura può diventare molto complessa, ma spesso presenta una forma simile a quella rappresentata qui sotto.

Le ramificazioni nella parte sinistra della figura rappresentano i diversi processi produttivi che portano alla realizzazione del prodotto e che convergono nel costo industriale del prodotto. Sul lato destro vengono invece rappresentati i processi legati ai canali di distribuzione, alla comunicazione ed agli eventuali servizi aggiuntivi erogati all'utilizzatore (ad es. il trasporto e l’estensione della garanzia). Tali processi si diramano dal “tronco” in corrispondenza del prezzo di uscita dall'impresa ed arrivano fino al prezzo pagato dal cliente finale (utilizzatore).

Il colore dei diversi segmenti indica se il valore generato resta all’impresa o viene distribuito ad altri partecipanti all'ecosistema legato al prodotto (ad es. l'azienda di trasporto).

Una volta rappresentato l'albero del valore, è più semplice analizzarlo e modificarne i processi di creazione del valore. Sulla base dei processi, devono quindi essere armonizzate le competenze necessarie per la loro esecuzione.

Quando è necessario valutare la modifica di un business model

La modifica del business model può essere una leva competitiva molto importante, ma non è semplice e deve essere sempre valutata attentamente.

Può essere la mossa più conveniente quando:

• Si rende disponibile una nuova tecnologia, che permette di cambiare uno degli elementi del business model attuale. Ad esempio l’introduzione degli smartphone ha reso di fatto conveniente la creazione di un mercato delle applicazioni.
• Si vuole modificare il proprio mercato target. È possibile ad esempio introdurre la possibilità di affittare alcuni prodotti anziché acquistarli per estendere la propria base di clienti.
• Si vuole differenziarsi dai concorrenti. Ad esempio rendendo configurabili i propri prodotti per permetterne ai clienti la personalizzazione.
• Vengono introdotti nuovi prodotti o servizi, che permettono la modifica del business model. È possibile ad esempio regalare alcuni servizi invece di fare sconti sul prezzo del prodotto.
• Lo stanno modificando i concorrenti. In questo caso la modifica del business model può essere necessaria, come nel caso dei pagamenti con carte di credito, che non sono convenienti, ma hanno dovuto comunque essere accettate dagli esercenti.

In questo periodo di iper-competizione, a volte la semplice innovazione dei prodotti e dei servizi può non essere sufficiente e quindi le imprese dovrebbero chiedersi spesso se il business model attuale sia adeguato o meno.

Pianificazione strategica: mappa dei trend 2015

Pianificazione strategica significa esplorare tutto quello che un’impresa può fare nel medio-lungo periodo e restringere poi il campo delle possibilità, definendo degli obiettivi concreti. Un piano strategico consiste in sintesi di una serie di progetti, che normalmente sono di tre tipi diversi:

• progetti di approccio al mercato (ad es. estensione ad un nuovo mercato, modifica della percezione del marchio, …),
• progetti di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• progetti interni (ad es. acquisizione di nuove competenze, riduzione dei costi, …).

Per preparare un piano strategico è necessario conoscere:

• i trend di mercato,
• i concorrenti,
• lo stato reale dell’azienda.

I trend di mercato sono il punto di partenza perché servono alle imprese per “orientarsi” e decidere la direzione da prendere. Come le stelle, i trend sono visibili a tutti, ma per sapersi orientare è necessario riconoscerli ed interpretarli. 

Non è possibile "raccontare" i trend in una sequenza univoca, logica e coerente, per questo motivo è più utile disegnare una mappa, che permetta a diversi team di raccontare storie diverse, stimolando nuove riflessioni ed idee (la mappa rappresentata qui sotto è pubblicata nel sito The Innovation Cloud).

Si possono individuare 9 mega-trend, collegati tra loro e origine di decine di altri trend.

Sostenibilità: sarà il problema principale dei prossimi decenni perché la popolazione della terra continuerà a crescere (si stima che saremo 9 miliardi nel 2050) ed un sempre maggior numero di persone avrà accesso a condizioni di vita migliori (più energia, acqua, cibo, prodotti e servizi). Le risorse disponibili dovranno dunque essere utilizzate in modo intelligente riducendo consumi, inquinamento e rifiuti.

Cambiamenti demografici: la popolazione della terra sta invecchiando. Questo da un lato apre nuovi mercati (servizi, cure e benessere per la terza età), mentre dall’altro crea enormi problemi di sostenibilità del welfare. Allo stesso tempo in molti paesi le condizioni di vita stanno migliorando insieme ai livelli di istruzione, mentre importanti flussi migratori stanno modificando le popolazioni e rimescolando le culture.

L’economia in cambiamento: la globalizzazione e la crisi economica stanno spostando la ricchezza e gli equilibri politici, mentre la saturazione di molti mercati pone sfide nuove all’economia della crescita. Stanno emergendo nuovi mercati geografici e nuovi modelli di business (ad esempio il fenomeno delle start-up, la servitization dei prodotti, il pay per use, il crowdfunding…).

La nuova società: molti comportamenti della società “tradizionale” sono cambiati: nuovi tipi di famiglie, maggior mobilità delle persone, disoccupazione e nuovi livelli di istruzione stanno creando nuovi bisogni e desideri. Altri fattori di trasformazione della società sono la radicalizzazione dei conflitti religiosi, la diminuita rappresentatività della politica e l’aumento del gap tra ricchi e poveri.

La cultura liquida: non esistono più valori e modelli di riferimento stabili e condivisi, aumentano dunque il senso di smarrimento e di incertezza e diventa sempre più difficile prendere decisioni. Ci si rifugia allora nell’immediato (nowism), nella ricerca del benessere (well-being) e nell’affermazione della propria identità per dare un senso alla vita (self-realization). Contemporaneamente vi è un ritorno di alcuni valori etici nell’economia, che porta a scegliere prodotti realizzati da aziende di cui si condividono i valori.

Velocità del cambiamento: i cambiamenti sono sempre più veloci e questo rende difficile e rischioso fare piani ed investimenti a medio e lungo termine. Molte decisioni vengono allora prese il più tardi possibile ed ogni cosa diventa urgente: deve essere immediatamente disponibile, semplice da utilizzare e facile da sostituire.

Internet: molti settori di mercato sono già stati modificati profondamente (“disrupted”) dall’avvento del web: musica, editoria, turismo, intrattenimento, pubblicità… e molti altri lo saranno nei prossimi anni. Ma la disponibilità di informazioni, i social network e gli smartphone stanno cambiando profondamente anche le nostre vite, le relazioni sociali, il modo di prendere decisioni e di effettuare i nostri acquisti, in una rivoluzione i cui effetti sono ancora difficilmente immaginabili.

Elettronica: la miniaturizzazione, la disponibilità di batterie sempre più efficienti e la riduzione dei costi stanno introducendo l’elettronica in ogni prodotto. I nuovi prodotti saranno sempre più intelligenti, interconnessi ed in grado di imparare. Questa rivoluzione si chiama internet of things ed è destinata a modificare il nostro concetto stesso di prodotto.

Altre tecnologie: altre tecnologie avranno un impatto importante nelle nostre vite. La stampa 3D potrebbe ad esempio rivoluzionare il modo in cui alcuni prodotti (o parti di prodotti) vengono realizzate. Tecnologie come la genomica, la bioingegneria, lo sviluppo di nuovi nanomateriali avranno impatti significativi nella vita di tutti noi.

Definire il prezzo di lancio di un nuovo prodotto

Nel post precedente abbiamo visto come definire il prezzo target per un nuovo prodotto e come gestirlo durante la fase di sviluppo. Ora vedremo come definire il prezzo di lancio di un nuovo prodotto a partire dal prezzo target definito e poi come gestire il prezzo durante il ciclo di vita del prodotto.

DEFINIZIONE DEL PREZZO DI LANCIO DI UN PRODOTTO

La definizione del prezzo di un prodotto non è una scienza esatta perché dipende da troppe variabili, spesso non misurabili e comunque non interpretabili in modo univoco. Nella fase di lancio di un nuovo prodotto è dunque necessario sperimentare diversi prezzi, adattandoli alle risposte del mercato.

In generale il prezzo di un prodotto può variare in un intorno del valore target e al di sopra di un valore minimo definito.

Il prezzo minimo può infatti essere determinato sulla base dei costi diretti ed indiretti del prodotto e della strategia aziendale. Si possono individuare 3 intervalli di prezzi e le aziende possono definire il prezzo minimo all'interno di uno di essi:

• Prezzo di conquista: quando il prezzo del prodotto è inferiore ai costi variabili del prodotto. In questo caso ogni prodotto venduto genera una perdita per l’azienda. Come dice il nome stesso, si sceglie un prezzo di questo tipo quando la vendita del prodotto non ha come obiettivo il profitto o la copertura dei costi fissi, ma ad esempio la conquista di un nuovo cliente.
• Prezzo di sopravvivenza: quando il prezzo del prodotto è superiore ai costi variabili, ma inferiore alla somma di tutti i costi diretti ed indiretti. Questo prezzo viene applicato quando c’è capacità produttiva in eccesso. In questo caso infatti ogni prodotto venduto contribuisce a coprire parzialmente i costi fissi aziendali. Questo prezzo è generalmente sostenibile soltanto per brevi periodi.
• Prezzo sostenibile: quando il prezzo permette di coprire tutti i costi del prodotto (fissi e variabili) e di realizzare un margine di profitto. Per essere sostenibile nel lungo periodo, il prezzo di un prodotto deve ricadere in quest’area.

Una volta definiti il prezzo target ed il prezzo minimo, durante la fase di lancio è possibile utilizzare 2 diverse strategie adattative per determinare il prezzo migliore (reale) per un prodotto:

• Prezzo iniziale alto (skimming price),
• Prezzo iniziale basso (rising price).

Prezzo iniziale alto

È possibile proporre sul mercato il prodotto ad un prezzo artificialmente “alto”, per poi ridurlo gradualmente fino a quando la riduzione dei prezzi continua a generare un aumento di profitto (dovuto all’aumento dei volumi di vendita) o fino a raggiungere il limite inferiore del prezzo stabilito dall’azienda.

Questa strategia è efficace quando il prodotto da lanciare è particolarmente innovativo, ha una value proposition chiara e convincente e si può contare su un elevato valore del brand. In questi casi è infatti possibile rivolgersi efficacemente al mercato degli “early adopters”, che sono disposti a spendere un po’ di più per avere un prodotto nuovo ed esclusivo. Il valore del brand serve per ottenere la necessaria fiducia da parte dei clienti.

Questa strategia permette di comunicare al mercato un valore del prodotto elevato, di far crescere gradualmente i volumi produttivi e di massimizzare il profitto sui volumi venduti. Per contro prezzi elevati rendono più semplice il compito dei concorrenti, che possono proporre prodotti simili a prezzi inferiori. Inoltre il calo dei prezzi, specie se significativo o repentino e non adeguatamente gestito può screditare l’immagine del brand.

Prezzo iniziale basso

Per facilitare la penetrazione nel mercato, è possibile lanciare il nuovo prodotto ad un prezzo particolarmente "basso", per aumentarlo poi gradualmente fino a che l’aumento dei prezzi continua a generare una crescita del profitto.

Questa strategia è da preferirsi se il prodotto da lanciare non è particolarmente innovativo e/o il brand non è particolarmente conosciuto o valorizzato. In questi casi ci si rivolge dunque a clienti sensibili ad un risparmio economico o che potrebbero essere indotti a “provare” il nuovo prodotto da un prezzo particolarmente conveniente. Un prezzo basso permette in genere una più veloce penetrazione del mercato e quindi un progressivo aumento della credibilità del prodotto e del brand. Se si utilizza questa strategia, è necessario che l'azienda sia in grado di far fronte ad una rapida crescita dei volumi di vendita.

Per facilitare il successivo rialzo dei prezzi, è inoltre fondamentale comunicare al mercato che si tratta di un prezzo di lancio ed eventualmente restringere le possibilità di accesso a questi prezzi (ad esempio per un periodo limitato), creando così un senso di urgenza da parte dei potenziali clienti.

GESTIONE DEL PREZZO DI UN PRODOTTO SUL MERCATO

Al termine dell’assestamento dei prezzi in fase di lancio, è possibile (e spesso conveniente) adeguare frequentemente i prezzi agli andamenti delle vendite ed alla capacità produttiva.

È possibile ad esempio alzare (temporaneamente?) i prezzi in caso di domanda forte e capacità produttiva limitata. In caso invece di domanda debole e capacità produttiva in eccesso, è possibile effettuare delle campagne di vendita con sconti particolari (per tutti o per gruppi selezionati di clienti potenziali) allo scopo di sostenere i volumi di vendita ed utilizzare al meglio la capacità produttiva disponibile.

Questo frequente aggiustamento dei prezzi ha lo scopo di bilanciare la domanda e l'offerta massimizzando il profitto aziendale nel medio periodo.

Si deve inoltre considerare il fatto, che quando il prodotto è sul mercato, ogni singola trattativa con ciascun cliente ha delle specificità e degli obiettivi che vanno oltre la vendita del singolo prodotto. Ad esempio l'acquisizione di un nuovo cliente può giustificare uno sconto particolare, mentre un cliente particolarmente difficile potrebbe essere "interessante" soltanto se accompagnato da un adeguato margine di profitto.

Per realizzare efficacemente la strategia aziendale sui prezzi, evitando interpretazioni diverse di prezzi e sconti nelle diverse trattative, è dunque importante allineare ogni singolo venditore agli obiettivi aziendali.

Gestire il prezzo di un prodotto: la fase di sviluppo

La gestione del prezzo di un prodotto è una leva molto potente per il profitto aziendale: vi è infatti (quasi sempre) una correlazione diretta molto forte tra prezzi e volumi di vendita.

Il processo di gestione del prezzo è molto complesso e può essere suddiviso in 4 macro-fasi, integrate con il ciclo di vita del prodotto: 

1. definizione del prezzo target,
2. gestione del prezzo target,
3. definizione del prezzo di lancio,
4. gestione del prezzo del prodotto sul mercato.

In questo post prenderemo in considerazione le prime due fasi, le altre verranno descritte nel prossimo post.

FASE 1 – DEFINIZIONE DEL PREZZO TARGET

Il prezzo target di un prodotto o di un servizio deve essere definito nelle primissime fasi del ciclo di vita, perchè è un elemento determinante per molte decisioni tecniche, commerciali e di comunicazione.

Come abbiamo visto nel post precedente, il punto di partenza per definire il prezzo di un prodotto è la stima del valore che il mercato assegnerà al prodotto stesso. Bisogna dunque innanzitutto decidere in quale fascia collocare il prodotto. Per fare questo è possibile disegnare il diagramma prezzo/prestazioni per i prodotti attualmente presenti sul mercato, come nella figura seguente.

Spesso i prodotti esistenti possono essere raggruppati in 3 fasce chiaramente distinte tra loro: “top”, “media” e “low”. La decisione di inserirsi in una o nell’altra fascia dipende soprattutto dalla strategia aziendale (posizionamento del brand, canali di vendita, portafoglio prodotti e servizi attuale, …) ed è la prima decisione da prendere nella ideazione di un nuovo prodotto.

Una volta scelta la fascia di riferimento, è necessario:

• stimare le dimensioni del mercato potenziale,
• confrontarsi con i prodotti della concorrenza,
• individuare la propensione alla spesa e le caratteristiche del prodotto desiderate dal segmento di mercato di riferimento.

Sulla base di queste informazioni, vengono definite le caratteristiche target del prodotto, il prezzo target ed i volumi di vendita target. Questi 3 elementi sono interdipendenti e vanno quindi definiti insieme. 

Sulla base di queste ipotesi viene poi definito il costo target del prodotto.

FASE 2 – GESTIONE DEL PREZZO TARGET

Durante la fase di sviluppo è spesso necessario rivedere i target di riferimento esplorando diverse ipotesi di caratteristiche, prezzi, volumi e costi nell'intorno dei target definiti inizialmente. A questo proposito è utile costruire un modello per visualizzare graficamente l'impatto economico delle variazioni dei target definiti.

Il punto di partenza è la stima della curva di elasticità della domanda nell’intorno del prezzo target. Questa curva rappresenta il variare dei volumi di vendita stimati al variare del prezzo e spesso può essere approssimata con una linea retta, come si vede nella figura seguente.

In parallelo è possibile stimare il costo del prodotto al variare dei volumi di vendita. Spesso si può utilizzare un modello di stima dei costi di prodotto che considera:

• i costi di sviluppo (costi diretti, fissi), che vengono ripartiti sul numero di prodotti venduti,
• i costi di acquisto e produzione dei prodotti (costi diretti, variabili). Tali costi si riducono all’aumentare dei volumi prodotti sia per effetto delle economie di scala, che per l’esperienza acquisita.

E' possibile disegnare una curva che rappresenta il costo diretto (fisso + variabile) dei prodotti in funzione dei volumi di vendita, come quella rappresentata nella figura sottostante.

Durante la fase di sviluppo normalmente si devono prendere decisioni tecniche di prodotto e di industrializzazione, che possono portare a costi fissi e variabili diversi. Ad esempio per ridurre il costo variabile di un prodotto, potrebbe essere necessario effettuare maggiori investimenti in attrezzature di produzione (costi fissi) e questa scelta potrebbe risultare conveniente soltanto a partire da certi volumi di vendita. Si possono allora tracciare diverse curve, che rappresentano i costi stimati del prodotto in funzione dei volumi di vendita. secondo diverse alternative di sviluppo (si veda la figura seguente).

Conoscendo le curve che legano i volumi di vendita ai prezzi ed ai costi, è quindi possibile disegnare le curve che rappresentano il profitto aziendale generato dal prodotto in funzione dei volumi o dei prezzi di vendita (nelle diverse ipotesi tecniche).

Queste curve possono aiutare a prendere le decisioni sugli investimenti da effettuare e a valutare il posizionamento migliore del prodotto in termini di prezzo e volumi in un intorno del target definito.

Nel prossimo post parleremo di gestione del prezzo per il lancio del prodotto e per il prodotto sul mercato.