Un semplice strumento per progettare i servizi

Lo sviluppo di un nuovo servizio dovrebbe essere gestito con un processo, simile a quello per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Si dovrebbe infatti gestire un "Service Innovation Funnel", simile al Product Innovation Funnel (si veda il post Il governo dell'innovazione).

Nella fase di definizione del servizio può essere utilizzata la Service Blueprint, strumento introdotto per la prima volta da Lynn Shostack nell'articolo "Designing Services That Deliver" apparso sulla Harvard Business Review nel 1984 (non è quindi uno strumento nuovo, ma è molto efficace e nel mondo manifatturiero è ancora poco conosciuto ed utilizzato).
La service blueprint permette di rappresentare il processo che costituisce l'erogazione del servizio, partendo dal punto di vista del cliente e di chi interagisce con lui.
Ci sono ormai molte varianti dello schema per costruire la service blueprint, utilizzabili per diversi tipi di servizi. La figura seguente rappresenta un modello visuale, che oltre ai campi "classici", introduce anche la descrizione delle emozioni del cliente durante l'esperienza del servizio.

Le colonne rappresentano le macro-fasi di esecuzione del servizio (possono essere diverse a seconda del tipo di servizio).
Le righe rappresentano:

• Cliente (emozioni): le emozioni del cliente (post-it di colore diverso per emozioni positive e negative).
• Cliente (azioni): le azioni che il cliente effettua per ottenere il servizio.
• On-stage: le azioni che vengono eseguite da chi sta interagendo direttamente con il cliente e che risultano "visibili" al cliente stesso.
• Back-stage: le azioni che vengono eseguite in modo non visibile al cliente (potrebbero essere eseguite da chi interagisce con il cliente o da un team di back-office).
• Evidenza fisica: le eventuali evidenze fisiche (oggetti) che vengono utilizzati nell'interazione ed eventualmente consegnati al cliente.
• Note: possono comprendere le indicazioni più varie. Spesso nelle note si descrivono le durate temporali indicative o massime della fase, eventuali indicatori da misurare per monitorare la qualità del servizio, ...

Questo poster viene utilizzato nella fase di progettazione del servizio ed è un metodo molto efficace per far collaborare il team multifunzionale che dovrebbe sempre essere coinvolto nella definizione dei servizi.
Una volta completata la fase di progettazione, la blueprint viene trasformata in un documento come quello rappresentato nella figura seguente, che può essere utilizzato ad esempio per la formazione del personale che dovrà erogare il servizio stesso.

Il principale vantaggio della service blueprint consiste nel fatto che la progettazione del servizio viene guidata attraverso l'analisi e la definizione di tutti i dettagli (soprattutto nei servizi, i dettagli possono fare la differenza). Essa è inoltre un efficace strumento per rappresentare in modo sintetico tutte le informazioni sul servizio stesso.

Classificazione dei prodotti visuale

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.

Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.

La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:

Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero

• larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
• altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
• bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.

Prodotti

• ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
• importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
• copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.

Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.

Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.

L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

Il governo dell'innovazione

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.

Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.

La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.

Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.

Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:

• Importanza strategica
• Importanza economica
• Livello di rischio

E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:

1. Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
2. Definizione del prodotto: requisiti definiti,
3. Progettazione: prototipo validato,
4. Industrializzazione: processo produttivo definito,
5. Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.

Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:

• Tempi,
• Costi,
• Profitti,
• Qualità (del processo e del prodotto)

I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.

La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.

Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

Waste in product development

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").

Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:

• Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
• Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
• Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
• Ritardi nel prendere alcune decisioni
• Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
• Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
• Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
• Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
• Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
• Eccessivo numero di riunioni
• Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
• Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
• Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
• Reinventare le stesse cose
• Tempo perso nell'attesa di informazioni
• Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo

La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:

• Selezione dei progetti giusti
• Definizione precisa dei requisiti
• Governo del processo di sviluppo
• Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
• Comunicazione

L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience)

Progettare la parte emozionale della user experience richiede un’attenzione specifica ad aspetti spesso trascurati nella normale definizione dei prodotti, normalmente orientata alla identificazione delle funzioni e delle prestazioni da realizzare.
Non è possibile separare in modo netto la definizione funzionale, da quella emozionale e quindi il processo di definizione dei prodotti rappresentato nella figura sottostante le comprende entrambe.

Un modo efficace per progettare la user experience è quello di formare un team che comprenda punti di vista diversi all’interno dell’azienda (ad es. marketing, vendite, progettazione e produzione) e che può estendersi anche a partner esterni (codesigner, clienti, esperti, ...).

Il team svilupperà il product concept e definirà la user experience mediante alcune sessioni di lavoro che permettono di realizzare il processo rappresentato nella figura precedente.

Tutte le attività possono essere svolte utilizzando tecniche visuali (tabelloni e post-it) che favoriscono la partecipazione, la discussione, la focalizzazione e permettono di tenere sott’occhio contemporaneamente i diversi elementi.
È importante ricordare che questa fase ha lo scopo di definire i bisogni degli utilizzatori, non le caratteristiche del prodotto o del servizio. Però, poichè nell’esperienza pratica è difficile riuscire a pensare esclusivamente ai bisogni, senza ipotizzare alcune caratteristiche del prodotto, il metodo prevede di annotare le eventuali caratteristiche che emergono duante le sessioni di lavoro, identificandole con un colore diverso e considerandole “provvisorie”, nel senso che dovranno essere analizzate e convalidate nella successiva fase di definizione dei requisiti di prodotto.

Definizione del contesto
Il primo passo nella definizione di ogni prodotto è quello di definire il contesto nel quale il prodotto o servizio dovrà essere desiderato ed utilizzato. Come abbiamo visto qui, per i nostri scopi il contesto può essere suddiviso in 3 macro elementi

• Trend: vengono identificati i principali trend di interesse (ad es. la sostenibilità ecologica, la crescente insicurezza, la necessità di condividere, ...).
• Brand: vengono identificati i principali valori emozionali e significati del brand (ad es. affidabilità ed esclusività).
• Community: vengono delineati i principali bisogni emozionali che contraddistinguono la community di utenti potenzialmente interessati al prodotto (ad es. nel caso in cui il prodotto da realizzare sia una “sveglia intelligente”, una delle community potenzialmente interessate è quella dei manager. I bisogni emozionali di questa community sono ad esempio l’essere riconosciuti nel lavoro, la serietà, la libertà, ...).

Durante la sessione di analisi del contesto è possibile utilizzare un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto per visualizzare gli elementi importanti del contesto (ad es. il trend “green”), identificare i principali bisogni che ne conseguono (ad es. minimizzare il consumo di energia) ed esplorare alcune potenziali caratteristiche prodotto che si dovrà realizzare (ad es. utilizzare batterie solari).

Identificazione dei clienti target
Il secondo passo è quello di identificare chi saranno i clienti ai quali il prodotto o servizio sarà rivolto. Ci sono molti modi di farlo, uno dei quali è quello di definire alcuni “profili” di persone, rappresentativi di uno o più segmenti di mercato (questo strumento di progettazione è stato reso popolare nel 1998 da Alan Cooper nel libro The Inmates Are Running the Asylum).

I profili possono essere ottenuti in modi diversi: dall’utilizzo di ricerche sociologiche ad hoc, alla ricerca di profili “generici” già esistenti, fino alla creazione di profili utilizzando le conoscenze disponibili all’interno dell’azienda. Quest’ultimo metodo è sicuramente il più naive, ma permette di ottenere buoni risultati ad un costo praticamente nullo. Per rappresentare efficacemente i segmenti di mercato target è importante definire (almeno) 4-5 profili con caratteristiche diverse: dovranno quindi normalmente esserci profili maschili e femminili, di differenti fasce di età, con caratteristiche demografiche, psicografiche e comportamentali diverse.
Un esempio di quali elementi considerare nella definizione di un profilo è riportato nella figura seguente (i profili reali sono normalmente più ricchi di quelli rappresentati qui).

Definizione dei task della user experience
È possibile a questo punto descrivere la user experience, cioè il processo di “interazione” dell’utilizzatore con il prodotto. Come tutti i processi, anche la user experience può essere rappresentata come una serie di attività o task, come rappresentato nella figura qui sotto.

La user experience inizia quando il potenziale cliente apprende dell’esistenza del prodotto, prosegue fino alla decisione di acquisto e continua nell’utilizzo vero e proprio del prodotto, fino al termine della sua vita utile. Non è necessario definire in questa fase iniziale tutti i task della user experience: spesso è sufficiente limitarsi a quelli che descrivono l’utilizzo del prodotto. Tutti i task dovrebbero però essere definiti e descritti prima del lancio del prodotto sul mercato.

Definizione dei bisogni funzionali
A questo punto è necessario definire i bisogni funzionali primari del prodotto o del servizio, cioè i motivi di base per cui il prodotto viene acquistato. In generale infatti i prodotti o servizi vengono acquistati perchè ci aiutano nell’esecuzione di alcune nostre attività (ad es. svegliarci al mattino ed arrivare puntuali al lavoro).
I bisogni funzionali di base possono essere definiti ad esempio costruendo l’albero delle funzioni (si veda il post Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni). Per alcuni prodotti l’albero delle funzioni di base sarà molto complesso (ad es. un’automobile), per altri potrebbe essere molto semplice (ad es. un gioiello).

Definizione dei bisogni emozionali
Una volta definiti i bisogni funzionali primari, il passo successivo è quello di definire i bisogni emozionali che il prodotto deve soddisfare. Ricordando il processo di generazione delle emozioni (stimolo, attribuzione di significato, valutazione ed emozione) è possibile considerare i fattori di valutazione degli stimoli sensoriali (sicurezza, piacere, dovere e meraviglia,) come i bisogni emozionali di base, che devono essere soddisfatti mediante adeguati significati attribuiti agli stimoli provenienti dalla user experience.

Il processo di definizione dei bisogni emozionali utilizza un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto, nel quale per ogni bisogno emozionale di base (ad es. sicurezza) vengono rappresentati i significati che lo soddisfano (ad es. appartenenza) e quindi i corrispondenti stimoli che si vogliono realizzare tramite la user experience (ad es. esclusività). Se nella discussione emergono delle caratteristiche del prodotto, vengono anch’esse mappate sul tabellone (in colore diverso).

Nel prossimo post presenterò uno schema che lega bisogni emozionali di base, significati e stimoli della user experience e che può costituire un buon punto di partenza per la progettazione della parte emozionale della user experience.

Progettazione della user experience
L’ultimo passo consiste nella progettazione vera e propria della user experience, tenendo conto dei bisogni funzionali ed emozionali e delle caratteristiche definite nelle fasi precedenti. Ogni task della user experience viene dunque descritto mediante gli “elementi” che lo costituiscono. Ogni elemento è descritto da una semplice frase ed è classificato secondo 3 diversi livelli di piacevolezza:

• Piacevole: elemento positivo inaspettato (sono quelli che danno il vero valore alla user experience),
• Atteso: elemento considerato necessario dagli utilizzatori (ad es. perchè presente nelle user experience dei concorrenti),
• Spiacevole: elemento negativo della user experience, (se si riuscisse ad eliminarlo, il prodotto il prodotto acquisterebbe maggior valore).

Un esempio di progettazione della user experience è riportato nella figura qui sotto.

Al termine delle sessioni di lavoro del team, i diversi elementi della user experience avranno diversi gradi di definizione e di certezza: approfondimenti (ad es. di costo e di fattibilità) verranno effettuati nella fase successiva, di definizione dei requisiti del prodotto, che verrà descritta in un post successivo.

È però importante verificare al termine della fase di progettazione, che la user experience definita possa soddisfare tutti i bisogni funzionali ed emozionali identificati precedentemente.

10 domande per valutare i Product Concept

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

• Importanza strategica
• Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
• Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

• È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
• È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
• La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

• Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
• I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
• Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

• Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
• Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.


Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.

Where good ideas come from

“La creatività non sta nel trovare nuovi paesaggi, ma nell’avere occhi nuovi”. (Marcel Proust)

Il processo di generazione di nuove idee non è lineare, nè deterministico, ma si può sicuramente affermare che le idee non nascono nè dal nulla, nè per caso.

A livello cerebrale le nuove idee nascono infatti da nuove esperienze, da nuove conoscenze e da nuove connessioni tra idee esistenti. Il lato destro del nostro cervello (la parte non razionale) genera spontaneamente e continuamente nuove idee, anche se la maggior parte di esse non giunge mai all’emisfero destro per essere “cristallizzata” ed espressa in parole.

Poichè nascono dalle nostre conoscenze e dalla nostra storia, accade spesso che le nostre nuove idee siano simili tra loro. Con il tempo infatti nel nostro cervello vengono “tracciati dei percorsi” che noi utilizziamo più spesso e facciamo molta fatica a cercare altri sentieri .
C’è dunque un’importante opportunità di creare nuove idee che viene utilizzata troppo poco: la ricerca di connessioni tra idee di persone diverse.

L’incontro di persone diverse permette infatti sia di aumentare il numero di idee in campo, sia di esplorare nuovi sentieri, non battuti. È uno tipico caso in cui il tutto può divenire maggiore della somma delle parti.
Steven Johnson ha recentemente pubblicato il libro Where good ideas come from che descrive come le grandi innovazioni del passato siano nate più spesso dall’incontro di idee appartenenti a persone diverse, che dal genio solitario di qualche “leonardo”.

Si veda anche il video qui sotto.

Una conseguenza di queste considerazioni è che se vogliamo stimolare la creatività in azienda, è necessario creare degli “ambienti creativi”, che permettano il fluire e ricombinarsi di idee appartenenti a persone diverse.
Per ottenere questo risultato è necessario superare le 4 barriere che limitano la creatività dei gruppi di persone:

1. Impossibilità di incontro (barriere fisiche o temporali): il primo passo è dunque quello di creare occasioni di incontro tra persone con culture, competenze e punti di vista diversi. Per quanto riguarda l’ideazione di nuovi prodotti e/o servizi, io sono convinto che per avere successo questa “community” debba uscire dai confini dell’azienda ed includere clienti, partner, esperti, giovani studenti universitari ed in generale persone che possano vedere le cose da una prospettiva diversa.
   
2. Divisione dei compiti: se ogni persona che partecipa all’ideazione ed allo sviluppo di un nuovo prodotto è interessata soltanto ad una parte del “problema” (ad es. la progettazione meccanica o la realizzazione degli stampi), le sue idee saranno limitate e parziali. Per utilizzare al meglio tutti i cervelli disponibili, è dunque necessario che la community lavori sull’intera user experience che dovrà essere realizzata.


3. Chiusura mentale: le nuove idee nascono creando nuove connessioni e ricombinando le idee del gruppo. È dunque necessario che i partecipanti condividano le proprie idee e considerino attivamente quelle altrui. L’atmosfera informale, un facilitatore esterno e l’utilizzo di tecniche “visual” possono aiutare a superare questo ostacolo.


4. Mancanza di un metodo: la rimozione delle prime tre barriere non è ancora sufficiente. Non basta infatti riunire un gruppo di persone “ben disposte” per generare buone idee: è necessario utilizzare un metodo per favorire la creatività del gruppo. Esistono moltissimi metodi che si possono utilizzare a questo scopo, da quelli meno strutturati (ad es. brainstorming) a quelli più strutturati (ad es. TRIZ).

Per l’ideazione di nuovi prodotti e servizi vincenti, io ho trovato molto utile partire dall’analisi della user experience intesa come processo durante il quale il prodotto o servizio viene utilizzato. Una volta descritto il processo, l’attenzione del gruppo si focalizza sulle attività che l’utilizzatore deve fare (task) e sulle emozioni che dovrebbe provare. In una seconda fase è possibile definire i macro-requisiti del prodotto o servizio da realizzare.
Per fare questo si può utilizzare un tabellone visual come quello rappresentato qui sotto, che viene riempito con le idee dei partecipanti.

Sicuramente utilizzare un approccio di questo tipo per ideare e definire i nuovi prodotti è più efficace ed efficiente di molti metodi classici... e non è nemmeno difficile da mettere in pratica!