Decisioni ed emozioni

Per molto tempo si è creduto che le decisioni umane fossero basate principalmente sulla razionalità, tanto che la teoria delle decisioni si basava sul principio dell’utilità attesa, la quale prevede  che il decisore scelga in modo da massimizzare i benefici ottenibili.

Questa teoria ha due grossi difetti di fondo: il primo è che data la miriade di scelte che dobbiamo fare ogni giorno, non abbiamo il tempo di effettuare valutazioni precise (ed allora quasi sempre ci affidiamo a valutazioni euristiche, chiamate “scorciatoie”). Il secondo difetto è ancora più grave: non considera il fatto che la parte razionale e conscia della nostra mente è mescolata ed influenzata in modo inestricabile dalle emozioni e da una serie di fenomeni inconsci (che si collegano ad esempio alle nostre esperienze passate).

Per chi volesse approfondire il tema delle decisioni consiglio la lettura di “Decisioni ed emozioni: come la psicologia spiega il conflitto tra ragione e sentimento” di G. Bellelli e R. Di Schiena.

Quando si parla di nuovi prodotti e servizi, risulta altrettanto evidente che il valore “emotivo” è molto elevato. Un esempio è il seguente: dal punto di vista funzionale una qualsiasi station wagon è sicuramente più “utile” di un’automobile sportiva, che ha prestazioni motoristiche eccezionali, ma pressochè inutili nel traffico quotidiano. Eppure il valore emozionale (ed il prezzo) dell’auto sportiva è generalmente molto più alto. Nel mondo B2B il valore emozionale è altrettanto importante, anche se le emozioni in gioco possono essere diverse. Ad esempio la fiducia acquista maggiore importanza, mentre l’importanza della piacevolezza estetica diminuisce (ma non diventa certamente nulla!).

Troppo spesso quando si progettano nuovi prodotti o servizi ci si concentra soltanto sull’aspetto funzionale e sui costi, trascurando altri fattori di fondamentale importanza. Ho provato allora a riassumere nella figura seguente i diversi punti di vista che devono essere considerati quando si definisce un nuovo prodotto o servizio.

Ecco una breve descrizione dei diversi punti di vista:

• Spazio funzionale: prodotti e servizi vengono acquistati perchè rendono più semplice per l’utilizzatore raggiungere i propri obiettivi. La domanda fondamentale a cui rispondere è: “Mi serve?”. Per approfondire: "What customers want: using outcome-driven innovation to create breaktrough products and services" A. Ulwick.
• Spazio emozionale: la decisione di acquistare un prodotto richiede un coinvolgimento emozionale positivo. La domanda findamentale è dunque: “Mi piace?”. Per approfondire: "Emotional Design: why we love (or hate) everyday things" D. Norman.
• Spazio semantico: come dimostrano molti studi sul design, i prodotti hanno un significato simbolico, che viene influenzato da diversi fattori (esperienze personali, cultura , contesto, ...) e che gioca un ruolo importante nella scelta. Ad esempio una Mercedes ha tutti i significati di un’automobile generica (viaggiare, libertà, ...), ma scegliere una Mercedes significa anche ricercare qualcosa di elegante, prestigioso ed affidabile. La domanda fondamentale dello spazio semantico è: “Che cosa significa per me?". Per approfondire: "Design driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi" D. Verganti.
• Spazio del valore economico: la decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene influenzata in modo importante dal valore economico richiesto per l’acquisto. Tale valore deve essere proporzionato sia al “valore” attribuito dall’utilizzatore al prodotto stesso, sia alla disponibilità di denaro dell’utilizzatore. La domanda fondamentale è: “Me lo posso permettere?”. Per approfondire: "The strategy and tactica of pricing: a guide to growing more profitably" di T. Nagle - J. Hogan - J. Zale.

Esistono (almeno) altri due fattori importanti che influenzano la decisione di acquisto, che però non vengono influenzati direttamente dal prodotto o servizio proposto:

• Il livello di rischio percepito dal compratore: acquistare un prodotto o servizio significa introdurre un cambiamento nella propria vita. La nostra mente naturalmente valuta quindi il rischio di pentirsi della scelta fatta (regret). Questo aspetto viene influenzato da diversi fattori, quali il brand del fornitore, il processo di vendita (ad es. lasciare il prodotto in prova) ed il tipo di “contratto” proposto (ad es. la possibilità di restituire l’oggetto).
• Emozioni incidentali: le decisioni sono inoltre influenzate dalle emozioni pre-esistenti nell’acquirente, ma non correlate con il processo decisionale. Ad esempio l’umore “positivo” può favorire scelte più originali e/o rischiose, mentre l’umore “negativo” tende ad inibire qualsiasi decisione. È molto difficile influenzare le emozioni incidentali, però un buon processo di vendita dovrebbe cercare innanzitutto di mettere a proprio agio e di buon umore il potenziale acquirente.

Come si vede le decisioni d’acquisto di un nuovo prodotto o servizio sono determinate da una molteplicità di fattori, difficilmente separabili tra loro. Risulta però chiaro che ideare nuovi prodotti o servizi concentrandosi soltanto sugli aspetti funzionali ed economici, non è sufficiente per sviluppare prodotti e servizi vincenti.

Strategic Pruning

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.

Questo è vero anche per le aziende più piccole. Per questo motivo mi sembrano interessanti le domande che l'autore propone, sulle quali tutte le aziende dovrebbero confrontarsi.

• Quali tempeste dovrò probabilmente affrontare (nuove tecnologie, nuovi modelli di business, nuovi concorrenti, ...)?
• In quale direzione sarà possibile crescere? Ovvero: quali prodotti o servizi emergeranno e quali invece rischiano di assorbire risorse senza portare benefici all'azienda?
• Qual'è la nostra capacità di rinnovare il nostro portafoglio di prodotti e servizi?
• Ci sono aree di business che dobbiamo abbandonare?
• Con che cosa possiamo sostituirle?
• Chi potrebbe acquistarle?

La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

10 domande per valutare i Product Concept

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

• Importanza strategica
• Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
• Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

• È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
• È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
• La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

• Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
• I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
• Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

• Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
• Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.


Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.