Il valore dei prodotti

 [Perdente]: Sono contento perchè ho sviluppato un prodotto che funziona bene. Se risolve un problema, è già un successo. Non serve complicare le cose.

[Vincente]: Funzionare è solo l'inizio. Se un prodotto risolve un problema, va bene. Ma se non crea emozioni o connessioni, rischi di essere sostituito al primo concorrente che offre qualcosa di meglio. Il valore emozionale è ciò che fa la differenza.

[Perdente]: Emozioni? Non siamo mica nel B2C! Nel B2B contano solo la funzionalità e il prezzo. A che serve parlare di emozioni?

[Vincente]: È proprio qui che sbagli. Anche nel B2B le emozioni contano. Fiducia, sicurezza, la sensazione che puoi contare su quel fornitore in ogni situazione. Il cliente non compra solo un prodotto, compra un’esperienza e una relazione. Quello crea fedeltà.

[Perdente]: Va bene, magari le emozioni contano. Ma alla fine, è solo una questione di numeri. Non vedo come i valori etici possano influenzare le decisioni d'acquisto.

[Vincente]: Se pensi che i numeri siano tutto, stai perdendo la partita. Oggi il valore intellettivo è fondamentale. Le persone scelgono prodotti che riflettono i loro principi. Sostenibilità, responsabilità sociale, innovazione etica: tutto questo rende un prodotto più di un semplice oggetto. Diventa un simbolo.

[Perdente]: Quindi dici che un prodotto deve fare di più che funzionare e costare poco? Mi sembra complicato.

[Vincente]: Esatto, ed è proprio lì che vinci o perdi. Chi si concentra solo sulla funzionalità, nel lungo periodo perde. Chi costruisce un prodotto che crea emozioni e riflette i valori dei clienti, vince. E' complicato, ma è quello che distingue i leader dagli altri.

[Perdente]: Forse dovrei ripensare la mia strategia...

[Vincente]: Dovresti farlo. I prodotti vincenti oggi non sono solo utili, ma creano connessioni più profonde. Non si limitano a risolvere problemi: lasciano un segno.

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Call to Action: 
E tu, stai puntando solo sulla funzionalità o stai creando prodotti capaci di connettersi emotivamente e intellettualmente con i tuoi clienti?

Motivazione e innovazione

Innovare è bello.

Ma è anche difficile e rischioso: essere innovativi in azienda richiede la capacità di lavorare in team con impegno e la disponibilità a mettersi in gioco senza la certezza del raggiungimento dei risultati desiderati. Per essere innovativi è dunque necessaria una motivazione diversa e più forte di quella richiesta per lo svolgimento delle normali attività lavorative.

La motivazione nelle persone nasce da un mix equilibrato di fattori razionali (convenienza) ed emozionali (piacere), che possono avere origine interna (self-realization) o esterna (sistema di premi e punizioni).

Come dice Daniel Pink nel suo libro Drive (e anche nel video già citato in questo blog), per i lavori che richiedono iniziativa e creatività, la motivazione nasce principalmente da:

• Passione,
• Autonomia,
• Competenza,
• Chiarezza di obiettivi,

che vanno integrati e bilanciati con:

• Incentivi economici, 
• Possibilità di carriera.

La motivazione ad essere innovativi viene inoltre rafforzata da fattori quali:

• Possibilità di crescita professionale,
• Consapevolezza di contribuire ad una giusta causa (ad es. il progresso),
• Riconoscimenti espliciti ed impliciti del lavoro svolto (non economici)

La figura successiva rappresenta una mappa dei principali fattori che sostengono la motivazione all'innovazione.

Le aziende possono agire direttamente sui fattori esterni e soltanto indirettamente su quelli interni. Vediamo ora alcuni spunti per azioni concrete che possono favorire la motivazione delle persone ad essere innovative nel proprio lavoro.

Per rafforzare i fattori emozionali interni le aziende possono usare i seguenti comportamenti:

• Explain: definire in modo chiaro gli obiettivi da raggiungere con l'innovazione e condividerli cone le persone coinvolte. In questa fase è importante definire "che cosa" si vuole ottenere, senza descrivere il "come", altrimenti si limita in partenza la creatività e si riduce la capacità di coinvolgimento delle persone.
• Energize: dare l'esempio con comportamenti innovativi e proporre obiettivi "sfidanti", ma non impossibili.
• Encourage: delegare le responsabilità incoraggiando l'autonomia e fornendo ai collaboratori tutti i supporti necessari per svolgere al meglio i propri compiti.

I fattori razionali esterni possono essere rafforzati allineando il sistema di valutazione dei collaboratori  in modo da premiare i comportamenti innovativi quali: proattività, assunzione di rischi calcolati, capacità di decidere con informazioni incomplete e/o incerte, fantasia... E' altresì importante non punire gli eventuali insuccessi subiti nei tentativi di innovare.

Per rafforzare i fattori razionali interni, è necessario comunicare quanto sia importante l'innovazione per l'azienda e per l'intera società. E' inoltre utile spiegare come ogni singolo ruolo in azienda debba essere coinvolto nell'innovazione. E' anche possibile proporre opportunità di formazione e progetti interessanti alle persone che sono maggiormente disposte ad innovare (cosa che probabilmente avviene già).

I fattori emozionali esterni possono essere rafforzati mediante il riconoscimento dell'importanza delle persone innovative, che può avvenire ad esempio condividendo con loro informazioni strategiche e coinvolgendole in decisioni importanti. In alcuni casi può inoltre essere utile un riconoscimento esplicito, che può avvenire in diversi modi: dall'assegnazione di un titolo (ad es. impiegato del mese) alla citazione in un'occasione ufficiale (ad es. nella newsletter aziendale).

La figura sottostante riporta una sintesi delle azioni che le aziende possono intraprendere per far crescere la motivazione all'innovazione.

E' importante considerare che la motivazione, come tutti gli elementi che riguardano i comportamenti delle persone, non può essere modificata in breve tempo. Se si desidera migliorare le prestazioni dell'innovazione in azienda, è dunque necessario innanzitutto chiedersi se le persone sono sufficientemente motivate e se la risposta è negativa, bisogna costruire un piano a medio-lungo termine che rafforzi in modo armonico tutti i fattori considerati e permetta di far crescere la motivazione. Questo è il primo passo, prerequisito per quelli successivi.

L'innovazione è il motore della crescita

La crescita economica è importante perchè è correlata con il nostro benessere: crescita economica significa infatti maggiore ricchezza e quindi migliore istruzione, più servizi sanitari, migliori infrastrutture ed in generale maggiori opportunità per noi e per i nostri figli.

La crescita com'è avvenuta fino ad oggi presenta però anche due enormi problemi ancora irrisolti: la distribuzione ineguale della ricchezza e la sostenibilità.

La distribuzione ineguale della ricchezza ha portato il 15% della popolazione a detenere circa il 63% della ricchezza mondiale lasciando sotto il livello di povertà circa un miliardo di persone, che giustamente desiderano migliorare la propria condizione economica ed in parte hanno già iniziato a farlo. Secondo Michael Spence (La convergenza inevitabile - Una via globale per uscire dalla crisi), ciò porterà nei prossimi decenni ad una crescita sostenuta dell'economia globale, concentrata soprattutto in alcuni paesi (in particolare Cina ed India).

Questo rende ancora più importante il secondo problema non ancora risolto: fino ad oggi la crescita è stata alimentata in maniera significativa dall'aumento della quantità di oggetti prodotti, con il risultato di arrivare ad essere insostenibile da un punto di vista del consumo delle risorse disponibili. Con l'aumentare del numero di persone che miglioreranno la loro condizione economica, il problema della sostenibilità sarà ancora più importante.

In termini puramente economici la crescita reale si può ottenere:

• aumentando la quantità di lavoro,
• aumentando la produttività delle ore lavorate:
• migliorando l'efficienza,
• producendo beni e servizi a maggior valore aggiunto.

Nei paesi sviluppati:

• la quantità di lavoro è stabile o addirittura in declino e sembra molto difficile invertire in modo significativo questa tendenza,
• l'efficienza produttiva è spesso già elevata: aumentarla ulteriormente risulta complesso e richiederebbe un apporto di capitale molto significativo.

Sembra quindi che l'unico modo per crescere nei paesi sviluppati sia quello di produrre beni e servizi a maggior valore aggiunto, che garantiscano cioè un maggiore profitto.

L'innovazione dei prodotti e dei servizi è dunque lo strumento chiave per la crescita, perchè permette di "spostare" la competizione in un segmento di mercato dove ci sono meno concorrenti ed è quindi possibile ottenere (temporaneamente) profitti maggiori.
Purtroppo però non appena nasce un prodotto o un servizio profittevole, i concorrenti velocemente lo imitano e lo migliorano. Con l'aumentare della competizione i margini di profitto si riducono, rendendo necessaria una nuova innovazione.

Quali considerazioni possiamo trarre per definire le strategie aziendali dei prossimi anni:

1. Nei paesi sviluppati la crescita avverrà tramite l'innovazione di prodotti e servizi: per le aziende nei paesi sviluppati, la capacità di produrre sarà sempre importante, ma per generare valore sarà necessario essere in grado di ideare e sviluppare sistematicamente nuovi prodotti e servizi di successo.

2. I nuovi mercati saranno i paesi che oggi stanno crescendo: a parità di tassi di crescita, nel 2050 Cina ed India contribuiranno per il 60% all'economia globale, mentre Europa e Stati Uniti insieme saranno circa il 20%. I paesi che oggi sono in crescita, nei prossimi anni richiederanno molti beni e servizi, che dovranno essere ideati e sviluppati ad hoc per quei mercati (si pensi ad esempio alle automobili a basso costo).

3. La sostenibilità della crescita è il principale problema ancora aperto:  ogni azienda deve agire per favorire per la sostenibilità della crescita. Soluzioni importanti, ma purtroppo ancora parziali sono il risparmio energetico, il risparmio nei materiali, il riciclo ed il riuso dei prodotti. Una considerazione a parte va fatta per i servizi, che possono far crescere l'economia, con un impatto ambientale ridotto.
4. La capacità di innovare si diffonderà nei paesi che attualmente sono in via di sviluppo: in un futuro non troppo lontano, anche paesi come Cina ed India raggiungeranno uno stadio di sviluppo che costringerà loro a sostenere la propria crescita mediante l'innovazione. Come sta avvenendo in questi anni per la capacità di produrre, questi paesi impareranno allora molto velocemente ad innovare prodotti e servizi, accelerando ulteriormente la velocità dell'innovazione.
5. La creazione di valore sarà allora sempre più fondata sugli aspetti emozionali: anche se i prodotti verranno imitati e migliorati velocemente, le aziende che sapranno offrire un valore emozionale superiore continueranno ad avere successo, perchè i mercati (soprattutto quelli maturi) attribuiscono un grande valore alle esperienze emozionali. Il valore emozionale inoltre è difficilmente imitabile, perchè nasce dalla combinazione di 3 elementi: l'esperienza d'uso del prodotto, l'immagine dell'azienda e la relazione tra azienda e cliente. Gli ultimi due elementi sono il frutto di un percorso aziendale lungo a volte parecchi decenni e costituiscono la base per la creazione di valore nel lungo periodo.

Credo che sia importante per ogni azienda valutare con attenzione questi punti per definire la propria strategia di "uscita" dalla recessione attuale.

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

The Internet of Things

Un video su un fenomeno che avrà un pesante impatto sui prodotti e sul nostro futuro: http://www.youtube.com/watch?v=sfEbMV295Kk.

Un tema da approfondire...

Best practice per l'innovazione

Una best practice è un metodo che ha costantemente dimostrato risultati superiori rispetto a quelli raggiunti con metodi diversi.
Sicuramente non esistono "ricette" valide per tutte le aziende, però io credo che ci siano alcune best practice che possono essere considerate necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto:

• Segmentazione del mercato e focalizzazione su alcuni segmenti o nicchie strategiche: per essere scelto dai clienti, il nostro prodotto deve essere il migliore rispetto a tutti i concorrenti. Poichè è  impossibile raggiungere questo livello di eccellenza per l'intero mercato, è dunque necessario focalizzarsi su alcuni segmenti o nicchie di mercato, alle quali rivolgersi in modo coerente e sistematico (per un metodo di segmentazione del mercato si veda il post: Individuare i segmenti di mercato target).
• Posizionamento strategico ben definito: differenziarsi bene dai propri concorrenti è di importanza fondamentale per generare profitto. Il posizionamento strategico deve essere scelto esplicitamente e quindi raggiunto e mantenuto con decisioni coerenti di portafoglio prodotti e di comunicazione (per un metodo di definizione del posizionamento strategico si veda il post: What do we want to be famous for).
• Conoscenza lucida, dettagliata e diffusa dei bisogni dei clienti: troppe volte le aziende sono così convinte di conoscere i bisogni ed i desideri dei propri clienti, che non si curano di raccogliere in modo sistematico informazioni di prima mano dal mercato. In questi casi accade spesso che alcuni bisogni non vengano colti e/o che vengano a mancare alcuni dettagli importanti. E questo può fare la differenza tra un prodotto vincente ed uno mediocre (per alcuni suggerimenti su  come conoscere i bisogni dei clienti si veda il post: Voice of customer: un approccio per aumentare il successo dei prodotti).
• Empatia verso il mercato: è importante per le aziende essere in grado di costruire una relazione bidirezionale profonda con il mercato e con i propri clienti. Questa relazione è complessa da costruire (soprattutto con coloro che non sono ancora clienti), ma, oltre a essere estremamente utile per la vendita, è necessaria per essere in grado di cogliere precocemente i segnali deboli che provengono dal mercato ed essere in grado di interpretarli nel modo giusto. Gli strumenti del web 2.0 offrono interessanti opportunità in questo campo (alcuni spunti si possono trovare in questo post: Web 2.0: c'è spazio per la fantasia).
• Individuare le opportunità offerte da nuove tecnologie o applicazioni: il progresso tecnologico è talmente veloce che in alcuni casi il collo di bottiglia è la capacità di immaginare applicazioni utili per le nuove tecnologie disponibili (magari già utilizzate in altri settori). Identificare precocemente opportunità di evoluzione tecnologica permette ovviamente di mantenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
• Fase di definizione del prodotto ben strutturata: per sviluppare prodotti di successo è necessario che la definizione del prodotto sia precisa e dettagliata ("sharp"). Se la fase di progettazione inizia troppo presto ed i requisiti del prodotto non sono completi, si hanno due effetti negativi importanti. Il primo è che tutto quello che è ambiguo viene definito dal progettista, probabilmente sulla base di criteri tecnici, piuttosto che di soddisfazione del cliente. Il secondo effetto è che a causa della scarsa chiarezza dei requisiti, probabilmente saranno necessari alcuni ricicli prima di arrivare ad un risultato soddisfacente. Partire troppo presto con la progettazione, peggiora dunque la qualità del prodotto e paradossalmente allunga i tempi di sviluppo.
• Capacità di selezionare le idee vincenti: poichè non è possibile generare soltanto "buone idee", per avere un portafoglio di prodotti vincenti è necessario avere molte idee ed essere in grado di selezionarle in modo efficace nelle prime fasi del ciclo di sviluppo. E' dunque importanti dotarsi di metodi che permettano di confrontare tra loro le diverse idee in modo omogeneo e secondo parametri definiti (per un metodo di selezione delle idee da sviluppare si veda il post: 10 domande per valutare i product concept).
• Gestione per progetti con team dedicati: questa è una best practice già molto diffusa. E' importante che il team sia formato da tutte le persone necessarie (ad es. non soltanto i progettisti) ed abbia un capoprogetto, la cui responsabilità dovrebbe andare dall'inizio alla fine del processo di sviluppo.
• Collaborazione tra le diverse persone e funzioni coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti: l'innovazione è sempre il frutto del lavoro di molte funzioni aziendali, che devono cooperare in condizioni di incertezza, con un processo turbolento e con tempi stretti. Per questo motivo è di importanza fondamentale la capacità di collaborare sia tra le diverse funzioni, sia a livello interpersonale.
• Architettura di prodotto modulare: questa best practice non è in realtà sempre necessaria per avere successo nell'innovazione di prodotto, anche se i benefici che genera sono importantissimi e vanno dall'aumento della varietà del prodotto, alla riduzione del time-to-market e dei costi. Man mano che i prodotti diventano maturi, l'architettura modulare tende ad emergere in maniera "naturale" e tutti i concorrenti devono adeguarsi (per approfondire il tema della modularità si può leggere il post: Architettura modulare: più varietà e meno costi).

Ognuna di queste best practice, può essere applicata con tecniche e strumenti diversi, però è ormai certo che sono tutte necessarie per avere successo nell'innovazione di prodotto. Ogni azienda che desidera avere successo nell'innovazione di prodotto dovrebbe quindi tenerne conto ed affidarsi con serenità a questi metodi.

Il gap nella capacità di innovare

Prendendo spunto dal nuovo libro di Kotler: "Innovare per vincere", vorrei condividere alcune riflessioni sul  fatto che nonostante tutti i manager siano convinti della sua importanza, la capacità di innovare sia spesso il tallone d'Achille di molte aziende.

Secondo Kotler la ragione principale per cui molte aziende fanno fatica ad essere innovative, è la fondamentale diversità e complessità del processo di innovazione rispetto agli altri processi aziendali. Questo ha portato storicamente alla focalizzazione degli sforzi di miglioramento su altri processi aziendali, lasciando indietro il miglioramento del processo di innovazione.

Ecco alcune delle principali particolarità del processo di innovazione di prodotto rispetto ad altri processi aziendali:

• Focus sui bisogni ed i desideri del mercato: l'innovazione di prodotto è focalizzata sui bisogni ed i desideri del mercato, che sono intrinsecamente incerti, poco misurabili e spesso anche poco conosciuti in azienda. Per questo motivo risulta più naturale cercare di operare su elementi più facilmente misurabili quali ad esempio i processi interni o le prestazioni dei fornitori.
• Scarso controllo sui risultati dell'innovazione: l'azienda può controllare in modo diretto le  prestazioni di molti processi interni. Non può invece controllare direttamente le prestazioni del processo di innovazione, che dipendono in ultima analisi dalle scelte di acquisto dei clienti.
• Scarsa prevedibilità dei risultati dell'innovazione: gli investimenti nell'innovazione sono spesso penalizzati perchè non è possibile prevedere in modo certo il profitto che si otterrà dallo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Gap temporale tra sforzo e risultati: se viene modificato il processo produttivo, i risultati si vedono (e si possono misurare) immediatamente. Il successo di un nuovo prodotto potrà invece essere misurato soltanto dopo alcuni mesi dal lancio sul mercato.
• Scarsa ripetibilità del processo di innovazione: ogni progetto è diverso dai precedenti. E' dunque difficile sia costruire un modello di riferimento "ottimizzato", sia fare previsioni affidabili di tempi e costi. Per questo in azienda spesso ci si rassegna a considerare la progettazione come una scatola nera, poco controllabile e dai risultati incerti.
• Incertezza nell'assegnazione delle responsabilità: la responsabilità di sviluppare un nuovo prodotto non è mai interamente di una singola funzione e questo rende ancora più difficile il governo dell'intero processo.
• La ricerca dell'efficienza può essere controproducente: quando devono essere prese decisioni complesse, basate su informazioni incomplete ed incerte, la ricerca dell'efficienza può portare a scelte affrettate, che causeranno errori ed inefficienze molto pesanti nelle fasi successive. Bisogna invece cercare metodi per prendere le decisioni migliori.

Ulteriori difficoltà nel miglioramento delle prestazioni dell'innovazione nascono a volte dalle errata convinzione che l'innovazione sia qualcosa di rivoluzionario che deve cambiare l'intero mercato e che quindi sia particolarmente difficile, rischiosa e non adatta alle piccole e medie aziende. Questo è vero per l'innovazione radicale (che però non è necessaria per sopravvivere). L'innovazione necessaria per sopravvivere è infatti quella graduale, fatta di piccoli continui miglioramenti ai prodotti ed è alla portata di tutti.

Un'altra errata convinzione confonde l'innovazione con la creatività, arrivando alla conclusione che l'innovazione non si possa governare. E' vero che la generazione di nuove idee (creatività) è scarsamente controllabile (anche se può essere stimolata efficacemente), ma l'innovazione di prodotto è molto più di questo: comprende anche l'intero processo di trasformazione dell'idea in un nuovo prodotto e questo processo può e deve essere governato.

Per migliorare le prestazioni dell'innovazione è dunque necessario considerare queste differenze ed utilizzare modelli di riferimento, tecniche ed approcci diversi da quelli che si utilizzano per gli altri processi aziendali. 

In particolare, data la complessità, la variabilità e l'elevato grado di incertezza che caratterizza il processo di innovazione, è conveniente utilizzare metodi più flessibili e meno prescrittivi rispetto a quelli utilizzati per altri processi aziendali e creare un sistema che si auto-adatta evolvendo continuamente.
L'ideale allora è seguire il modello naturale dell'evoluzione: procedere per piccoli passi ed applicare le best practice dell'innovazione utilizzando un approccio che segue il ciclo "provo-apprendo-adatto" (nel prossimo post parlerò di alcune best practice dell'innovazione).

Innovazione attiva

“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi – Il Corriere della Sera 02/01/2012

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

• Spinta del top management,
• Conoscenza del mercato,
• Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

• Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
• Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
• Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

• Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
• Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

• Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
• Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

The great tech war of 2012

Un articolo molto interessante sulle strategie di Apple, Google, Facebook e Amazon e sul mondo digitale in generale: The great tech war of 2012. Da leggere!

Individuare i segmenti di mercato target

Lo sviluppo di un nuovo prodotto inizia sempre dall'identificare di chi lo utilizzerà. Poichè è difficile immaginare un prodotto che possa andare bene per tutti i possibili utilizzatori, diventa necessario suddividere il proprio mercato di riferimento in gruppi che abbiano in comune (almeno) le seguenti caratteristiche: bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto.
Alcuni esempi di parametri per segmentare il mercato sono:

• Settore di business dei clienti (es. privati, industria meccanica, industria alimentare, ...)
• Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
• Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo,...)
• Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)

Una volta individuati i segmenti di mercato a cui l'azienda intende rivolgersi, è importante valutarne l'attrattività per definire la strategia di sviluppo del portafoglio prodotti aziendale.

I principali fattori da considerare nel valutare l'attrattività di un segmento di mercato sono:

• dimensioni del segmento di mercato
• tasso di crescita/decrescita
• margini
• intensità competitiva
• valore del marchio aziendale
• facilità di accesso
• facilità per il cliente di cambiare fornitore o prodotto
• possibilità di differenziarsi dai concorrenti
• maturità dei prodotti
• conoscenza delle tecnologie
• complessità normativa
• potere dei fornitori
• completezza della nostra gamma
• fatturato attuale

Sulla base delle valutazioni dei segmenti di mercato, è possibile definire sia l'importanza strategica dei diversi segmenti, sia le linee guida strategiche per lo sviluppo del portafoglio prodotti.

La figura seguente rappresenta un esempio di valutazione dei segmenti di mercato e di definizione delle linee guida strategiche.

Valutare nuove opportunità di business

Per le aziende un problema ricorrente in questo periodo è quello di trovare nuove opportunità di business in segmenti di mercato diversi (geograficamente o per tipo di clienti). Diventa quindi necessario essere in grado di valutare l'attrattività ed il rischio dei diversi segmenti di mercato.

A questo scopo può essere utile utilizzare il classico modello delle Five Forces di Porter (formulato nel 1979) e sempre valido (video, presentazione powerpoint).

Si può anche utilizzare il modello riportato qui sotto, che parte da quello di Porter e lo espande, integrando ulteriori fattori da tenere in considerazione.

Le dimensioni per la valutazione dell'attrattività di un segmento di mercato sono le seguenti:

SEGMENTO DI MERCATO 

• Dimensioni
• Maturità
• Livello di saturazione
• Tasso di crescita/decrescita

CONCORRENTI 

• Concentrazione dei concorrenti
• Dimensioni dei concorrenti
• Importanza del segmento di mercato per i concorrenti
• Esistenza di barriere commerciali in ingresso

ACCESSO AL MERCATO 

• Posso raggiungere il mercato utilizzando la attuale catena di vendita e distribuzione
• Dimensioni dei distributori
• Capillarità dellla catena di distribuzione
• Possibilità di utilizzare catene di distribuzione alternative

CLIENTI

• Dimensione dei clienti
• I clienti operano in un settore in crescita, stabile o in declino
• Importanza del prodotto per i clienti
• Possibilità per i clienti di realizzare il prodotto o servizio internamente
• Tempo necessario per costruire la relazione con i clienti

PRODOTTI

• Prodotti durevoli o di consumo
• Ampiezza dell’offerta di prodotti e servizi attuale (da parte dei concorrenti)
• Possibilità di differenziarsi
• Possibilità per i clienti di cambiare prodotto facilmente

FORNITORI

• Concentrazione dei fornitori
• Dimensioni dei fornitori
• Importanza dei fonitori per la realizzazione dell'offerta
• Possibilità di cambiare facilmente fornitore
• Interesse per i fornitori di estendere a valle la loro offerta (sovrapponendosi alla nostra)

TECNOLOGIE

• Barriere tecnologiche in ingresso
• Velocità dell’evoluzione tecnologica
• Possibilità che nuove tecnologie sostituiscano quelle attuali

AMBIENTE

• Complessità delle leggi e normative da rispettare
• Presenza di brevetti
• Possibili modifiche alle normative
• Possibili azioni da parte dei governi (ad esempio protezione dai nuovi entranti)

NOI

• Conoscenza del segmento di mercato
• Conoscenza delle tecnologie necessarie
• Percezione del nostro brand da parte del cliente
• Difficoltà nella gestione operativa del nuovo segmento di mercato (ad es. produzione si piccoli lotti vs. grandi, progettazione su commessa vs. catalogo prodotti, ...)
• Entità dell’investimento richiesto
• Tempo necessario per valutare i risultati.

Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

Piccole e grandi aziende

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.

E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:

1. Capacità di distribuzione: con la possibilità di accedere a grandi network e di raggiungere tutti i potenziali clienti in ogni parte del mondo.
2. Accesso al capitale: per una grande azienda è relativamente facile ottenere dei finanziamenti per poter investire nello sviluppo del proprio business.
3. Elevato valore del marchio: un elevato valore del marchio permette di ottenere un premium price nella vendita dei prodotti, ma soprattutto posiziona "automaticamente" l'azienda ai primi posti nella lista dei possibili fornitori.
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: le grandi aziende hanno già in essere migliaia di relazioni con i propri clienti, i quali fino a che si troveranno bene non avranno motivo di cambiare fornitore, preferendo risparmiare tempo ed affidarsi ad un'azienda con cui hanno già collaborato in precedenza.
5. Persone di talento: le grandi aziende attirano spesso persone qualificate ed in gamba, che lavorano con passione generando un elevato valore.

Le piccole aziende possono (e devono) rinforzarsi su questi punti comprendendone l'importanza ed attuando una strategia diversa da quella delle grandi aziende:

1. Capacità di distribuzione: le piccole aziende non possono competere direttamente con le grandi aziende nella grande distribuzione. E' più utile per loro cercare catene di distribuzione corte, differenziate e magari specializzate. In alcuni casi possono inoltre utilizzare internet per raggiungere direttamente i propri clienti finali.
2. Accesso al capitale: le piccole aziende dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo di prodotti e servizi che non richiedono un elevato investimento di capitale. Questo permette anche una maggior velocità di rinnovamento del portafoglio prodotti (perchè il ritorno dell'investimento viene ottenuto in tempi più brevi).
3. Elevato valore del marchio: le piccole aziende non potranno avere un valore del marchio paragonabile a quello delle grandi aziende (almeno non in termini di diffusione), dovrebbero pertanto far crescere il valore del proprio marchio, differenziandolo e magari utilizzando strumenti di marketing alternativi (ad es. social network, blog, ...).
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: questo è un vantaggio significativo nei mercati maturi, mentre per prodotti e servizi veramente innovativi non è così importante. Spesso comunque per crescere le piccole aziende devono letteralmente "strappare" i clienti alle grandi aziende, magari cercando di ottenere dapprima piccoli contratti "di prova".
5. Persone di talento: è possibile attirare persone di talento anche nelle piccole aziende, dando loro responsabilità e libertà, che nelle grandi aziende non otterrebbero mai.

Le piccole aziende hanno inoltre punti di forza specifici rispetto alle grandi:

1. Poco da perdere nei cambiamenti: spesso i cambiamenti sono visti come un'opportunità per le piccole aziende, che sperano di migliorare la propria posizione, mentre le grandi aziende hanno una "posizione" da difendere (valore del marchio, relazioni con i clienti, portafoglio prodotti, ...) e tendono a "fossilizzarsi" nello status quo.
2. Si accontentano di pesci piccoli: le piccole aziende possono sopravvivere bene con commesse e progetti piccoli, che sono più veloci da ottenere, hanno un ciclo di vita più corto e permettono di ridurre il rischio distribuendolo su più clienti.
3. Possibilità di utilizzare il buon senso nella relazione con il cliente: gli impiegati delle grandi aziende hanno regole precise da seguire ed il processo per autorizzare le eccezioni spesso non esiste o è complesso. Questo causa spesso delle rigidità e degli ostacoli nella relazione con il cliente. Nelle piccole aziende invece è molto più semplice seguire il buon senso ed accontentare i clienti, senza preoccuparsi troppo delle procedure interne.
4. Velocità: nelle grandi aziende le decisioni richiedono diversi livelli di autorizzazione, ognuno dei quali esige una fase di analisi. L'esecuzione dei progetti passa poi attraverso una complicata struttura di report e controlli, che inevitabilmente allungano i tempi. Le piccole aziende possono invece essere molto veloci sia nel prendere le decisioni, che nell'eseguirle e questo è un vantaggio significativo in un mercato turbolento.
5. Costi fissi ridotti: le piccole aziende hanno bisogno di meno risorse per far funzionare l'organizzazione interna, quindi riescono ad operare con costi fissi ridotti e quindi overhead ridotti.

Mi sembra che sia utile riflettere su questi punti quando si definiscono le linee guida strategiche per le nostre aziende.

Strategic Pruning

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.

Questo è vero anche per le aziende più piccole. Per questo motivo mi sembrano interessanti le domande che l'autore propone, sulle quali tutte le aziende dovrebbero confrontarsi.

• Quali tempeste dovrò probabilmente affrontare (nuove tecnologie, nuovi modelli di business, nuovi concorrenti, ...)?
• In quale direzione sarà possibile crescere? Ovvero: quali prodotti o servizi emergeranno e quali invece rischiano di assorbire risorse senza portare benefici all'azienda?
• Qual'è la nostra capacità di rinnovare il nostro portafoglio di prodotti e servizi?
• Ci sono aree di business che dobbiamo abbandonare?
• Con che cosa possiamo sostituirle?
• Chi potrebbe acquistarle?

La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

Classificazione dei prodotti visuale

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.

Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.

La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:

Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero

• larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
• altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
• bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.

Prodotti

• ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
• importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
• copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.

Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.

Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.

L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

Elementi di strategia per l'innovazione

La strategia per l'innovazione nasce da 4 elementi: i bisogni ed i desideri dei clienti, i concorrenti, i trend che stanno trasformando il mercato ed il DNA aziendale (essenzialmente rappresentabile da mission, competenze e marchio).

Ci sono molti modi per combinare questi elementi in modo da ottenere una strategia vincente, in questo post volevo invece soffermarmi sugli elementi che vanno a costituire la strategia stessa.

In estrema sintesi la strategia è la scelta di dove investire le risorse disponibili.

Per questo motivo uno schema come quello riportato nella figura seguente è un buon metodo per rappresentare la strategia aziendale.

Con questo post mi piacerebbe iniziare un discorso di lunga portata sulla strategia, perchè in questo campo troppe volte quello che si studia o si legge sui libri è difficilmente applicabile (specialmente per le medie e piccole aziende).

Strategie per la definizione del prezzo

La tabella seguente riporta una sintesi delle 7 principali strategie di definizione del prezzo per i propri prodotti e servizi.

Matrice Prezzo/Prestazioni: Posizionamento del prodotto

La definizione del prezzo di vendita di un prodotto e/o di un servizio è una delle leve più sensibili per governare il profitto aziendale.

Il prezzo di un prodotto deve essere definito nella fase di concezione del prodotto stesso, ma la variazione del prezzo è una leva che può essere utilizzata anche per prodotti già lanciati sul mercato.

Il prezzo viene definito (normalmente) dall'azienda e deve essere allineato con il valore che ogni cliente riconosce nell'offerta. Il valore dell'offerta dipende da molti fattori, non tutti governabili dall'azienda:

• segmento di mercato (entità della spesa, frequenza di acquisto, importanza delle emozioni, possibilità di differenziarsi, ...),
• concorrenti (intensità della competizione, disponibilità di prodotti alternativi, confrontabilità dei prodotti, ...),
• valore del marchio,
• valore funzionale ed emozionale del prodotto e/o del servizio.

Nella definizione del prezzo di un prodotto è importante capire il posizionamento dei prodotti della concorrenza e definire gli obiettivi strategici che si vogliono ottenere mediante il prezzo di vendita.

Il posizionamento dei prodotti della concorrenza può essere fatto utilizzando la matrice prezzo/prestazioni (derivata dalla matrice price/quality di Kotler) rappresentata nella figura seguente:

Per facilitare il confronto tra i diversi prodotti è necessario definire una scala per le prestazioni. L'approccio più conveniente è quello di utilizzare alcune caratteristiche funzionali comuni a tutti i prodotti e dei servizi (ad es. velocità max, consumo per 100 km, volume del bagaliaio, durata della garanzia, ...). Per non complicare eccessivamente questo strumento, la scala delle prestazioni non tiene normalmente conto nè dei fattori differenzianti (ad es. sistema di parcheggio automatico), nè delle caratteristiche emozionali (bellezza, valore del brand, ...) del prodotto.

I prodotti della concorrenza verranno valutati secondo questi parametri e inseriti sulla mappa per facilitare il posizionamento del proprio prodotto sia in termini di prestazioni, che in termini di prezzo.

Nel prossimo post parlerò degli obiettivi strategici, che devono guidare la definizione del prezzo.

Ottenere il massimo dal proprio portafoglio progetti

Per ottenere il massimo dagli investimenti in innovazione e sviluppo dei nuovi prodotti, è necessario scegliere accuratamente quali prodotti sviluppare.
Per orientare questa scelta è necessario definire quali criteri utilizzare per confrontare tra loro i diversi progetti in corso di sviluppo e le idee di nuovi prodotti da sviluppare.
In genere i parametri per confrontare tra loro progetti ed idee sono:
- tempo necessario al lancio sul mercato,
- valore economico del prodotto,
- allineamento strategico,
- livello di rischio.

Un metodo pratico per confrontare i diversi progetti e le idee è quello di utilizzare un grafico come quello riportato qui sotto, in cui vengono rappresentati:
- in ascisse: la data di lancio prevista per il prodotto,
- in ordinate: l'importanza del prodotto,
- la dimensione delle bubble rappresenta invece il valore economico stimato del prodotto.

Nel grafico i progetti già in corso di sviluppo sono rappresentati in colore blu, mentre le nuove idee sono rappresentate in rosso.
Utilizzando il grafico è dunque possibile valutare gli impatti derivanti dall'introduzione di un nuovo progetto, nel portafoglio dei progetti esistenti. Nell'esempio seguente si vede chiaramente che i nuovi progetti "A" e "B" costituiscono opportunità interessanti, per lo sviluppo delle quali vale la pena di ritardare alcuni progetti già in corso di sviluppo (probabilmente il "3", il "4" ed il "6"). Mentre il nuovo progetto "C" probabilmente non verrà attivato, se non in caso di risorse disponibili inutilizzate.

Per valutare l'importanza economica del prodotto si può utilizzare il net present value (NPV) o, in modo semplificato si può sommare il guadagno stimato dei primi 3 anni di vita del prodotto ed a questo sottrarre gli investimenti necessari al suo sviluppo. In questo modo si ottiene un valore approssimato del net present value.

Per valutare l'importanza del prodotto, è utile avere un questionario di valutazione come quello riportato di seguito (questo è solo un esempio: ogni azienda deve avere il proprio per valutare correttamente l'importanza dei propri progetti).

Il questionario è composto da una serie di domande, ognuna con un proprio peso. Durante la valutazione dell'idea o del progetto, ogni partecipante al team di valutazione, esprime un voto per ogni domanda. Viene quindi calcolata la media dei voti, il risultato viene pesato secondo il peso della domanda ed il punteggio finale viene normalizzato in un range tra 0 e 5.

Ottenere il massimo dal proprio portafoglio prodotti attuale

Le aziende investono molto denaro, tempo ed energie nello sviluppo della propria gamma di prodotti, non sempre però riescono ad ottenere il massimo beneficio dagli investimenti fatti. Le cause sono molteplici e distribuite lungo l’intero ciclo di vita dei prodotti. Possono infatti partire da una non completa conoscenza dei requisiti del cliente, fino ad arrivare alla gestione non ottimale della fase di declino dei prodotti.
In generale la gestione efficiente del portafoglio prodotti richiede il coordinamento di molte attività, la cui responsabilità è assegnata a funzioni diverse. Per questo motivo è importante dotarsi di un metodo semplice, ma strutturato che permetta di gestire nel modo migliore il proprio portafoglio di prodotti e di progetti.

In questo post descriverò un metodo semplice per preparare un piano di miglioramento delle prestazioni del portafoglio di prodotti attuale. Nel prossimo post descriverò come migliorare le prestazioni del portafoglio progetti.

L'obiettivo è quindi quello di migliorare alcuni o tutti i seguenti indicatori:

• volumi di vendita,
• fatturati,
• margini.

Il primo passo è quello di costituire un team interfunzionale (a volte chiamato team di portfolio governance) costituito da rappresentanti di tutte le funzioni direttamente coinvolte nel ciclo di vita dei prodotti (ad es. marketing, progettazione, produzione, acquisti, vendite, assistenza post-vendita). Il team deve avere il potere di prendere decisioni sulle azioni da svolgere per i diversi prodotti, per questo motivo spesso viene coinvolta anche l'alta direzione aziendale.

Il metodo consiste nell' effettuare alcuni incontri del team di portfolio governance, allo scopo di esaminare ogni prodotto secondo criteri quantitativi e qualitativi, definendo quindi le strategie di evoluzione di ogni prodotto ed identificando le azioni utili per la realizzazione delle strategie desiderate.

Per quanto riguarda l'analisi quantitativa delle prestazioni dei prodotti attuali, possono essere utilizzati i seguenti grafici:

• Grafico andamento del fatturato dei prodotti, che riporta il fatturato mensile o trimestrale dei diversi prodotti in un periodo definito (ad es. gli ultimi 3 o 5 anni). Questo grafico permette di monitorare l'andamento delle vendite nel tempo, analizzando le curve di ramp-up dei diversi prodotti ed identificando lo stato del ciclo di vita in cui si trovano effettivamente i prodotti (ad es. ramp-up, maturità o declino).
• Grafico fatturato/margine, che riporta il fatturato ed il margine (medio) di ogni prodotto in un periodo definito (ad es. nell'ultimo anno). Questo grafico permette di identificare i prodotti che maggiormente contribuiscono al fatturato ed al profitto aziendale.
  

Per effettuare l'analisi qualitativa delle prestazioni, è possibile utilizzare la seguente matrice che permette di effettuare la SWOT Analysis di ogni prodotto, cioè di valutare i punti di forza (Strenghts), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) per ogni prodotto. Generalmente è utile suddividere la SWOT analisi secondo le seguenti dimensioni:

• caratteristiche del prodotto: importanza dei bisogni per il cliente, caratteristiche del prodotto, user experience, prezzo, servizi, esistenza di prodotti sostitutivi, ...
• concorrenti: strategie dei concorrenti, caratteristiche dei prodotti, prezzi, servizi, quote di mercato, ...
• mercato: attrattività del mercato target, barriere all'ingresso, intensità competitiva, possibilità di vendere ricambi/altri servizi, trend, quote di mercato, canali di distribuzione, percezione del brand, ...
• importanza strategica: fatturato, margini, potenzialità, importanza per il marchio, cannibalizzazioni, ...

Per raccogliere le informazioni si può utilizzare una matrice simile alla seguente:

Con i risultati dell'analisi qualitativa e quantitativa e della strategia aziendale, si definiscono le strategie di evoluzione per ogni prodotto in portafoglio. Le strategie sono fondamentalmente una combinazione delle seguenti:

• Far crescere/difendere i volumi di vendita (aumentando la penetrazione nei mercati esistenti, identificando nuovi mercati target e/o mediante espansione geografica),
• Far crescere/difendere il margine (ad es. riducendo il costo o aumentando il prezzo del prodotto),
• Gestire il declino (effettuando un restyling del prodotto, sostituendo il prodotto con un altro o semplicemente accompagnandone il declino).

Una volta definite le strategie di evoluzione desiderate per ogni prodotto, è necessario individuare le azioni utili alla loro realizzazione. Trattandosi di prodotti già lanciati sul mercato le leve che si possono utilizzare sono ad es.:

• migliorare l'efficacia delle vendite (ad es. effettuare maggiori sforzi di vendita, lanciare campagne promozionali, migliorare il processo di vendita, identificare meglio i clienti target, modificare i criteri per l'accettazione degli ordini, ...),
• migliorare la comunicazione (ad es. partecipare a fiere, informare meglio i rivenditori, utilizzare il web, lanciare campagne pubblicitarie, ...),
• migliorare il processo di distribuzione (ad es. individuare nuovi distributori, individuare nuovi canali di distribuzione, ridurre i tempi di distribuzione, ...),
• migliorare la qualità del prodotto,
• migliorare i servizi associati al prodotto,
• ridurre il costo del prodotto,
• ridurre i tempi di consegna,
• aumentare il grado di personalizzazione dei prodotti (se possibile),
• modificare la strategia di definizione del prezzo,
• modificare le strategie produttive (ad es. make or buy),
• modificare le strategie di acquisto,
• ...

La matrice successiva può essere utilizzata per guidare la preparazione del piano delle azioni da effettuare per ogni prodotto.

Una volta definito il piano d'azioni per ogni prodotto è necessario definire degli obiettivi quantitativi (ad es. aumento del 5% del fatturato del prodotto X nei prossimi 6 mesi) e gestire tutte le attività come un progetto assegnando le responsabilità e verificando i progressi periodicamente.