Minimum Viable Product

Nell'imprevedibile mercato attuale il rischio maggiore derivante dalle attività di innovazione è che i nuovi prodotti sviluppati non abbiano successo.

Per ridurre questo rischio si utilizzano tecniche di coinvolgimento dei potenziali utilizzatori a partire dalle fasi iniziali del ciclo di vita. Interviste, focus group, visite a clienti etc. sono tecniche ben conosciute ed utilizzate da molte aziende.

E' interessante anche l'approccio del Minimum Viable Product definito da Eric Ries, che prevede di anticipare il più possibile il momento in cui si introduce il prodotto sul mercato, per utilizzare al più presto i feedback espressi da clienti veri. Per fare questo è necessario ridurre al minimo  le funzionalità e le caratteristiche considerate indispensabili per il lancio del nuovo prodotto.

Il nome è nuovo ed evocativo, ma l'approccio è ben conosciuto e già praticato da molte aziende, che sono abituate a chiedere ad alcuni clienti di utilizzare i loro prototipi, per poi ricevere dei feedback. 

L'approccio del Minimum Viable Product prevede una serie di cicli di iterazione con gli utilizzatori, che ha molteplici effetti positivi:

• riduzione del rischio di sviluppare prodotti o funzionalità, che non verranno richieste o apprezzate dai clienti,
• riduzione del time-to-market,
• miglior soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

La prima iterazione con i clienti (ovvero il primo Minimum Viable Product) può essere qualcosa che viene preparato molto velocemente per verificare il livello di interesse da parte del mercato: un file di rendering, una pagina web che descrive un prodotto non ancora esistente oppure un banner pubblicitario (tipo Google Ads).

Si procede quindi con la realizzazione di un prodotto che contiene le caratteristiche più importanti dal punto di vista del cliente, ma non ancora tutte le funzionalità o tutti i dettagli. Questo prodotto viene distribuito o venduto ad alcuni utilizzatori, ai quali è richiesto di fornire feedback, impressioni e suggerimenti, che orienteranno la successiva fase di sviluppo. Si procede in questo modo per affinamenti successivi fino alla messa a punto definitiva del prodotto.

Il punto interessante è dunque quello di definire le caratteristiche minime necessarie non solo per costruire un prototipo atto a verificare il funzionamento tecnico e le prestazioni del prodotto, ma anche per realizzare il più presto possibile un Minimum Viable Product, che permetta di ottenere dei feedback significativi dai clienti. Ad esempio nello sviluppo di applicazioni software ci si può concentrare soltanto sulle funzioni principali semplificando (o tralasciando) momentaneamente le funzionalità più standard, meno interessanti dal punto di vista dei feedback. I nuovi prodotti alimentari o cosmetici possono essere immessi sul mercato anche senza il packaging definitivo. I nuovi servizi possono essere testati soltanto per alcuni clienti, magari con un supplemento di lavoro manuale da parte dell'operatore, senza un applicativo software di supporto.

E' poi importante procedere velocemente con i cicli di affinamento e messa a punto.

Quando si inizia lo sviluppo di un nuovo prodotto, è dunque importante porsi le seguenti domande:

• Quali sono le funzionalità minime assolutamente necessarie per immettere il prodotto sul mercato?
• A quali clienti fornirò il prodotto in modo preliminare?
• Come raccoglierò i feedback?

Le risposte a queste domande non sono mai facili, ma vale la pena di pensarci, perchè i feedback dei clienti sul prodotto vero hanno un valore fondamentale.

Adaptive project management

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.

In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.

Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:

• significativi per il cliente,
• con requisiti sufficientemente chiari e stabili, 
• ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).

Una volta definito in linea di massima il contenuto dello sprint, il cliente descrive con maggior precisione al team di progetto che cosa si aspetta. L'incontro si conclude dopo aver definito esattamente gli "oggetti" che dovranno essere rilasciati  al termine dello sprint (ad es. quali disegni, quali documenti o parti di documenti, etc.).

Il team inizia quindi a lavorare per produrre i risultati dello sprint. Durante lo sprint il cliente è a disposizione per chiarire eventuali dubbi del team (è anche possibile prevedere degli incontri periodici tra cliente e team). Idealmente nel corso dello sprint non ci dovrebbero essere modifiche ai requisiti, nè perturbazioni che richiedano ai membri del team di fare cose diverse da quelle concordate. Non è necessario che le persone lavorino esclusivamente su un progetto, è però importante che la disponibilità di tempo da dedicare al progetto durante lo sprint resti il più possibile stabile.

Lo sprint termina con un incontro finale, nel corso del quale si consegnano i risultati al cliente e si pianifica lo sprint successivo

.

Un punto da definire prima di iniziare il progetto è come gestire l'accettazione dei risultati da parte del cliente. Il caso più semplice è quello in cui i risultati prodotti in uno sprint vengono verificati dal cliente nello sprint seguente ed eventuali modifiche vengono quindi inserite come carico di lavoro nello sprint successivo. In questo modo si realizza un ciclo nel quale ogni "richiesta" viene rilasciata dopo 2 o al massimo in 3 sprint. A volte è invece conveniente far verificare al cliente i risultati di più sprint o al contrario integrare in ogni sprint la verifica ed approvazione dei risultati da parte del cliente.

I benefici dello scrum project management sono principalmente tre:

• l'efficienza di utilizzo del team, pur in un contesto estremamente "dinamico"
• la frequenza di rilascio di risultati concreti per il cliente
• la flessibilità rispetto al cambio di requisiti e priorità

Il principale aspetto negativo è che il metodo scrum non permette di fare una pianificazione a medio-lungo termine (del resto questo metodo viene utilizzato proprio quando la pianificazione di medio termine risulta troppo difficile).

La figura sottostante presenta un tabellone che si può utilizzare per gestire in modo visuale lo scrum project management.

Classificazione dei prodotti visuale

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.

Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.

La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:

Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero

• larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
• altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
• bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.

Prodotti

• ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
• importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
• copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.

Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.

Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.

L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

Architettura modulare: più varietà e meno costi

Diversi studi confermano che la quantità di prodotti personalizzati (o speciali) è in crescita rispetto ai prodotti "standard".

Questo è dovuto in generale all'inasprirsi della competizione, che spinge le aziende a fare sempre di più e meglio per soddisfare i bisogni ed i desideri di ogni singolo cliente. La crisi degli ultimi anni ha quindi ulteriormente favorito questa tendenza.

Purtroppo realizzare prodotti personalizzati (o speciali) causa una grossa perdita di efficienza alle aziende e questo è in contrasto con l'altro grande imperativo di questi anni, cioè ridurre i costi per poter realizzare prodotti competitivi e che si possano vendere anche nei paesi in via di sviluppo.

La figura seguente mostra quanto profondamente i prodotti speciali impattino nei processi aziendali, evidenziando anche un ulteriore effetto negativo: il crescente impegno richiesto dai prodotti speciali alla progettazione, evidentemente va a sottrarre tempo e risorse allo sviluppo dei nuovi prodotti, rallentando quindi l'innovazione.

L'unico modo per aumentare la varietà proposta al mercato (varietà buona), senza far esplodere la varietà interna (varietà cattiva), è quello di rendere modulare l'architettura dei prodotti.

Architettura modulare significa che esistono dei "mattoncini" che possono essere combinati tra loro in molti modi per realizzare prodotti finiti diversi. L'esempio migliore di architettura modulare è quello della Lego, che nel 1949 lanciò sul mercato gli "automatic binding bricks", cioè i famosi mattoncini che possono essere utilizzati per costruire moltissimi oggetti diversi e che ancora oggi a più di 60 anni di distanza sono attuali e capaci di generare profitto.

In questo post vorrei riflettere sulla necessità per le aziende di progredire continuamente verso una modularità sempre più spinta e sugli impatti a diversi livelli che derivano dall'introduzione dell'architettura modulare al proprio portafoglio prodotti.

L'architettura modulare sembra essere l'evoluzione naturale di molti tipi di prodotti e questo accade perchè la modularità porta benefici innanzitutto ai clienti. Pensiamo ad esempio alla bicicletta, che oggi è un prodotto modulare ed aperto: io posso infatti scegliere i componenti che preferisco acquistandoli dai migliori produttori al mondo e realizzare a costi ragionevoli la "mia" bicicletta, diversa da tutte le altre biciclette esistenti al mondo. Chi non vorrebbe questa possibilità per le automobili, gli elettrodomestici e tutti gli altri prodotti?
Il mercato spinge quindi in direzione della modularità e le aziende devono pertanto essere in grado di prevedere e prevenire questi cambiamenti.

Nel cammino verso l'architettura modulare, si possono identificare 4 livelli di "modularità", caratterizzati dal fatto che il passaggio da un livello a quello successivo richiede una certa discontinuità:

1. Nessuna modularità: l'azienda progetta e propone sul mercato prodotti chiusi, ognuno diverso dall'altro anche per quanto riguarda l'architettura interna,
2. Modularità interna: l'azienda propone al mercato prodotti non configurabili, però identifica e gestisce alcuni moduli standard che vengono riutilizzati su più prodotti (ad es. lo stesso motore elettrico o la stessa impugnatura su una famiglia di utensili elettrici),
3. Modularità esterna: dopo aver introdotto l'architettura modulare, l'azienda permette ai propri clienti di configurare i prodotti durante il processo di acquisto (questo ad es. avviene per l'acquisto di un computer o di un'automobile),
4. Modularità aperta: l'azienda produce piattaforme aperte, con interfacce standard che possono essere utilizzate per realizzare prodotti finiti combinandosi anche con prodotti di altri fornitori (ad es. la bicicletta).

L'introduzione della modularità interna è volta soprattutto a cogliere benefici per l'azienda in termini di riduzione dei costi di prodotto. Un altro effetto positivo è la maggior facilità di evoluzione delle famiglie di prodotti. Con l'architettura modulare è infatti possibile far evolvere ogni modulo in maniera autonoma, limitando significativamente tempi e costi dell'innovazione (e anche delle modifiche).

L'introduzione della modularità interna può avvenire per piccoli passi ed è innanzitutto una forma mentale della progettazione, che quando realizza qualcosa di nuovo, fin dall'inizio lo pensa per poter essere utilizzato su più prodotti. E' comunque necessario un progressivo adeguamento sia della struttura della documentazione di prodotto (ad es. disegni organizzati per moduli e non per l'intero prodotto), che del processo produttivo (i moduli vengono infatti costruiti in modo autonomo e poi "assemblati" nel prodotto finito).

L'introduzione della modularità esterna, cioè di prodotti configurabili, ha invece impatti soprattutto sul processo di vendita e sulla successiva gestione dell'ordine cliente. Rendere configurabili i prodotti permette infatti di ampliare enormemente la propria gamma prodotti, fino ad ottenere l'effetto iceberg rovesciato rappresentato nella figura sottostante.

Il problema è allora quello di "portare" tutta questa varietà fino al cliente, mettendolo in grado di scegliere il prodotto migliore in modo sufficientemente semplice. Diventa quindi necessario progettare il "dialogo commerciale", cioè la sequenza di scelte che verrà proposta al cliente per configurare il prodotto. Gli obiettivi in questo caso sono due:

1. guidare il cliente in un processo di configurazione semplice,
2. ottenere configurazioni valide (ad es. configurando un'automobile non deve essere possibile avere contemporaneamente cambio automatico e cambio manuale).

E' inoltre necessario fornire al cliente strumenti adeguati per creare le configurazioni di prodotto (generalmente chiamati configuratori commerciali di prodotto).

Un altro impatto non trascurabile della modularità esterna deriva dal fatto che ogni ordine configurato è diverso da tutti gli altri e questo richiede l'adeguamento della supply chain, che deve funzionare secondo questa nuova logica.

La modularità aperta, tipica dei prodotti maturi, nasce quando cominciano a diffondersi regole di interfaccia che permettono di utilizzare gli stessi componenti su prodotti realizzati da aziende diverse. Le aziende allora devono modificare l'architettura dei propri prodotti per adeguarsi ai nuovi standard, ma soprattutto alcune aziende si specializzeranno esclusivamente nella produzione di componenti, divenendo presto molto competitive nel loro settore e rendendo impossibile per i produttori "generalisti", utilizzare i propri componenti. Questo è già avvenuto ad esempio nel settore della bicicletta dove i principali moduli (ad es. telaio, cambio, freni, ...) sono spesso realizzati da fornitori diversi da chi assembla la bicicletta.

Poichè l'evoluzione verso l'architettura modulare sempre più spinta è un trend ineludibile per molti prodotti e poichè i suoi impatti sono così profondi e richiedono tempi lunghi, io credo che ogni azienda dovrebbe affrontare fin da subito questo tema, sia per coglierne al più presto tutti i vantaggi, sia soprattutto per non trovarsi impreparata nei confronti delle inevitabili mosse dei concorrenti.

Il governo dell'innovazione

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.

Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.

La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.

Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.

Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:

• Importanza strategica
• Importanza economica
• Livello di rischio

E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:

1. Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
2. Definizione del prodotto: requisiti definiti,
3. Progettazione: prototipo validato,
4. Industrializzazione: processo produttivo definito,
5. Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.

Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:

• Tempi,
• Costi,
• Profitti,
• Qualità (del processo e del prodotto)

I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.

La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.

Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

Waste in product development

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").

Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:

• Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
• Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
• Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
• Ritardi nel prendere alcune decisioni
• Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
• Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
• Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
• Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
• Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
• Eccessivo numero di riunioni
• Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
• Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
• Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
• Reinventare le stesse cose
• Tempo perso nell'attesa di informazioni
• Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo

La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:

• Selezione dei progetti giusti
• Definizione precisa dei requisiti
• Governo del processo di sviluppo
• Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
• Comunicazione

L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

10 domande per valutare i Product Concept

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

• Importanza strategica
• Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
• Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

• È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
• È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
• La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

• Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
• I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
• Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

• Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
• Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.


Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.

Where good ideas come from

“La creatività non sta nel trovare nuovi paesaggi, ma nell’avere occhi nuovi”. (Marcel Proust)

Il processo di generazione di nuove idee non è lineare, nè deterministico, ma si può sicuramente affermare che le idee non nascono nè dal nulla, nè per caso.

A livello cerebrale le nuove idee nascono infatti da nuove esperienze, da nuove conoscenze e da nuove connessioni tra idee esistenti. Il lato destro del nostro cervello (la parte non razionale) genera spontaneamente e continuamente nuove idee, anche se la maggior parte di esse non giunge mai all’emisfero destro per essere “cristallizzata” ed espressa in parole.

Poichè nascono dalle nostre conoscenze e dalla nostra storia, accade spesso che le nostre nuove idee siano simili tra loro. Con il tempo infatti nel nostro cervello vengono “tracciati dei percorsi” che noi utilizziamo più spesso e facciamo molta fatica a cercare altri sentieri .
C’è dunque un’importante opportunità di creare nuove idee che viene utilizzata troppo poco: la ricerca di connessioni tra idee di persone diverse.

L’incontro di persone diverse permette infatti sia di aumentare il numero di idee in campo, sia di esplorare nuovi sentieri, non battuti. È uno tipico caso in cui il tutto può divenire maggiore della somma delle parti.
Steven Johnson ha recentemente pubblicato il libro Where good ideas come from che descrive come le grandi innovazioni del passato siano nate più spesso dall’incontro di idee appartenenti a persone diverse, che dal genio solitario di qualche “leonardo”.

Si veda anche il video qui sotto.

Una conseguenza di queste considerazioni è che se vogliamo stimolare la creatività in azienda, è necessario creare degli “ambienti creativi”, che permettano il fluire e ricombinarsi di idee appartenenti a persone diverse.
Per ottenere questo risultato è necessario superare le 4 barriere che limitano la creatività dei gruppi di persone:

1. Impossibilità di incontro (barriere fisiche o temporali): il primo passo è dunque quello di creare occasioni di incontro tra persone con culture, competenze e punti di vista diversi. Per quanto riguarda l’ideazione di nuovi prodotti e/o servizi, io sono convinto che per avere successo questa “community” debba uscire dai confini dell’azienda ed includere clienti, partner, esperti, giovani studenti universitari ed in generale persone che possano vedere le cose da una prospettiva diversa.
   
2. Divisione dei compiti: se ogni persona che partecipa all’ideazione ed allo sviluppo di un nuovo prodotto è interessata soltanto ad una parte del “problema” (ad es. la progettazione meccanica o la realizzazione degli stampi), le sue idee saranno limitate e parziali. Per utilizzare al meglio tutti i cervelli disponibili, è dunque necessario che la community lavori sull’intera user experience che dovrà essere realizzata.


3. Chiusura mentale: le nuove idee nascono creando nuove connessioni e ricombinando le idee del gruppo. È dunque necessario che i partecipanti condividano le proprie idee e considerino attivamente quelle altrui. L’atmosfera informale, un facilitatore esterno e l’utilizzo di tecniche “visual” possono aiutare a superare questo ostacolo.


4. Mancanza di un metodo: la rimozione delle prime tre barriere non è ancora sufficiente. Non basta infatti riunire un gruppo di persone “ben disposte” per generare buone idee: è necessario utilizzare un metodo per favorire la creatività del gruppo. Esistono moltissimi metodi che si possono utilizzare a questo scopo, da quelli meno strutturati (ad es. brainstorming) a quelli più strutturati (ad es. TRIZ).

Per l’ideazione di nuovi prodotti e servizi vincenti, io ho trovato molto utile partire dall’analisi della user experience intesa come processo durante il quale il prodotto o servizio viene utilizzato. Una volta descritto il processo, l’attenzione del gruppo si focalizza sulle attività che l’utilizzatore deve fare (task) e sulle emozioni che dovrebbe provare. In una seconda fase è possibile definire i macro-requisiti del prodotto o servizio da realizzare.
Per fare questo si può utilizzare un tabellone visual come quello rappresentato qui sotto, che viene riempito con le idee dei partecipanti.

Sicuramente utilizzare un approccio di questo tipo per ideare e definire i nuovi prodotti è più efficace ed efficiente di molti metodi classici... e non è nemmeno difficile da mettere in pratica!

E' ora di pensare al lean product development

Negli ultimi anni c’è stato un vero boom della filosofia “lean”, che, partendo dalla produzione sta risalendo agli altri settori dell’azienda. Accade infatti sempre più spesso che parlando con imprenditori o con responsabili dello sviluppo dei prodotti ci sia molto interesse verso l’applicazione di metodologie lean al processo di sviluppo dei nuovi prodotti. In altri casi invece, la filosofia lean è vista come eccessivamente semplicistica e fortemente osteggiata. Mi piacerebbe con questo post iniziare una vera discussione sul lean product development e sulla sua applicazione nelle aziende italiane.

Un po' di storia del lean
La frase “lean manufacturing” apparve per la prima volta nel 1990 nel libro di James Womack “The machine that changed the world” e da allora è divenuta termine comune per descrivere la filosofia produttiva nata in Toyota subito dopo la seconda guerra mondiale e sviluppata nei decenni successivi.
Il punto di partenza del lean manufacturing è stata la necessità nel periodo successivo alla seconda guerra mondiale, di fornire “flessibilità” alla produzione in catena di montaggio. Il modello fordista, diffuso fino ad allora, permetteva infatti un’elevata efficienza produttiva, ma non era in grado di gestire nè un’elevata varietà di prodotti, nè la flessibilità necessaria ad operare nei mercati sviluppati.
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno ed altri svilupparono allora un modello produttivo diverso, più orientato al flusso dei materiali lungo l’intero processo, che all’ottimizzazione del funzionamento delle singole macchine. A poco a poco attorno a questo nuovo modello di gestione della produzione si sviluppò una vera e propria filosofia, che gradualmente si estese agli altri processi aziendali.
Toyota fu infatti anche la prima azienda che iniziò ad applicare i principi del lean manufacturing alle attività disviluppo dei nuovi prodotti. Nel 2001 il modello di “lean product development” applicato in Toyota venne descritto da Jeffrey Liker nel libro “The Toyota Way”.

I principi del lean product development
Partendo dalla constatazione che lo sviluppo dei nuovi prodotti è un processo di creazione di conoscenza, in Toyota iniziarono ad applicare i principi base della filosofia lean alla produzione della conoscenza:

• Ricerca del valore per il cliente finale: tutte le attività devono essere rivolte alla creazione di valore per il cliente. Le attività che non portano valore aggiunto vanno eliminate. Semplificando si può dire che le attività che creano valore sono quelle che ci permettono di:
  - conoscere meglio i nostri clienti ed i loro bisogni,
  - accrescere la nostra conoscenza sul prodotto e sul processo di sviluppo,
  - tradurre la conoscenza in documenti e strumenti che permetteranno la realizzazione del prodotto.
  Tutto le altre attività sono “waste” (o “muda” in giapponese). Esempi di attività "muda" sono: re-invenzione di soluzioni già note, ridiscutere decisioni già prese, tempo impiegato nella ricerca di informazioni, eccessive attività di coordinamento, ...
• Semplificazione dei processi: il principio base è che lasciando i team liberi di auto-organizzarsi verso obiettivi chiari, aumenta l’efficienza perchè le persone si focalizzano sui risultati da ottenere anzichè sul seguire un modello del processo. Rimuovendo la parte burocratica, risulta inoltre aumentata la flessibilità e facilitata la collaborazione tra le persone.
• Miglioramento continuo: poichè si impara solo facendo, è necessario iniziare ad applicare i nuovi strumenti e metodi di lavoro perfezionandoli man mano che li si utilizzano. Sono infatti previsti dei momenti di revisione di processi e metodologie da parte dei team per ottenere il miglioramento continuo.

Cenno agli strumenti di lean product development

A partire da questi principi sono stati sviluppati (non solo in Toyota) una serie di strumenti che permettono di applicare la filosofia lean. L’elenco degli strumenti lean è veramente ampio e va da strumenti per la gestione del portafoglio progetti (ad es. capacity-based project prioritization), a strumenti per la definizione dei requisiti (ad es. must/should/could prioritization), a strumenti per la gestione dei progetti (ad es. visual project management), a strumenti per la definizione ed il miglioramento continuo del processo di sviluppo (ad es. i value events). Un elenco (non esaustivo) degli strumenti lean si può trovare qui.
Tutti gli strumenti sono molto semplici da applicare e permettono miglioramenti in tempi rapidi. Richiedono però un certo cambio culturale che non è sempre facile da ottenere, ma che è in fondo il vero valore dell'approccio lean.

Benefici del lean product development

L’importanza del lean product development è sintetizzata in questa frase di Kosaku Yamada, chief engineer della Toyota Lexus: "The real differential between Toyota and other vehicle manufacturers is not the Toyota Production System. It's the Toyota Product Development System."

I benefici del lean product development sono infatti:

• sviluppo di prodotti vincenti,
• riduzione del time-to-market,
• riduzione dei costi di sviluppo,
• riduzione dei costi di prodotto,
• elevata qualità dei prodotti.

Alcune considerazioni

Chi non vorrebbe questi “magici” risultati per la propria azienda?
La domanda vera è dunque: può la mia azienda ottenere davvero questi benefici? e come?
Qui secondo me bisogna fare un ragionamento a due livelli. Un primo ragionamento riguarda le aziende italiane “in generale”. Io partirei dalla considerazione che la cultura (media) italiana, è molto diversa sia da quella giapponese, che da quella americana. Ad esempio noi italiani non siamo generalmente molto bravi a seguire processi e regole burocratiche e siamo invece “naturalmente” orientati al raggiungimento degli obiettivi, alla flessibilità ed alla creazione di valore, quindi questa parte della filosofia “lean” è spesso già applicata nelle nostre aziende (anche se in tutte le aziende esistono margini di miglioramento, anche significativi).

La situazione è diversa quando invece consideriamo la necessità di lavorare in team, di scambiare informazioni e di realizzare il miglioramento continuo dei processi, dove noi italiani siamo generalmente un po’ scarsi e dove quindi potremmo trarre i maggiori vantaggi dalla filosofia lean.

I ragionamenti generali vanno poi applicati da ogni singola azienda alla ricerca della propria strada verso il miglioramento della capacità di innovare e sviluppare prodotti vincenti. Quindi se da un lato sarebbe sbagliato cercare di implementare "il modello Toyota” così com'è, dall’altro credo che sia giunto il momento di chiedersi se l'applicazione di strumenti di lean product development possa portare a benefici tangibili in breve tempo e se il cambiamento culturale causato dalla filosofia lean possa portare miglioramenti alla capacità innovativa nel medio-lungo periodo.

La cosa curiosa che mi è capitato di osservare è che a volte, per aziende che partono da una situazione iniziale scarsamente strutturata, l’introduzione di strumenti lean ha portato ad una “complicazione” del processo anzichè ad una sua semplificazione, ma questo è stato comunque percepito positivamente come la possibilità di “mettere ordine” senza introdurre meccanismi burocratici e complessi.

Per approfondire

Di materiale sul lean product development ce n’è moltissimo. Per chi volesse approfondire, io ho trovato particolarmente utili:

• The Machine That Changed the World (Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos)
• The Toyota Way (Jeffrey Liker)
• Lean Product Development (Ron Mascitelli)
• What is lean about product development? (Katherine Radeka, Tricia Sutton)
• Lean Advancement Initiative (MIT)
• Strategies for Lean Product Development (Myles Walton) (MIT)
  

Visto che questo è un tema caldo, mi piacerebbe che qualcun altro contribuisse a questa discussione raccontando esperienze o riflessioni sull'introduzione del lean product development.