Una volta si pensava che lo sviluppo di un nuovo prodotto
potesse essere gestito come il lancio di un missile, la cui traiettoria può
essere completamente definita ed ottimizzata da esperti prima della partenza. A
differenza dei missili, però, le imprese ed i mercati non seguono le leggi
immutabili e note della fisica ed i modelli deterministici e logici risultano
spesso inadeguati al governo del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.
Per ovviare a questi limiti, nella seconda metà del
secolo scorso si è diffuso l’approccio chiamato stage and gate, che prevede la scomposizione
del processo di sviluppo in fasi successive, corrispondenti ai diversi stadi di
realizzazione dei prodotti. L’esecuzione delle attività all’interno delle fasi
viene gestita in modo flessibile dai team di progetto, mentre l’attraversamento
sequenziale di tutte le fasi, assicura la realizzazione di un prodotto vincente.
Questo approccio “a cascata”, pur essendo più adatto ai
contesti dinamici, risulta comunque inadeguato a gestire la estrema variabilità
e turbolenza del mondo liquido. Oggi infatti risulta spesso difficile eseguire
in sequenza le fasi necessarie senza arrivare in ritardo e senza che qualche
cambiamento costringa a rivedere alcune decisioni prese. Inoltre risulta sempre
più difficile definire adeguatamente i requisiti dei prodotti prima dell’avvio
dello sviluppo e questo compromette alla base la possibilità di utilizzare un
approccio sequenziale.
Una metafora che rappresenta meglio lo sviluppo dei nuovi
prodotti è allora la spedizione alpinistica: l’obiettivo da raggiungere viene
intravvisto in lontananza ed il percorso per arrivarci non è tracciato. Inoltre
il successo della spedizione dipende significativamente anche da fattori
esterni continuamente mutevoli, quali le condizioni della montagna e le
condizioni meteorologiche.
L’approccio da utilizzare, le caratteristiche dei team e
la suddivisione delle responsabilità tra team ed impresa cambiano allora in
modo significativo.
In condizioni di elevata incertezza e variabilità, per
massimizzare le probabilità di successo è necessario innanzitutto affidarsi ad
un team di alpinisti determinati, capaci ed autonomi nella scelta del percorso
e nella gestione del rischio. Una volta iniziata l’ascensione infatti, soltanto
loro potranno raggiungere la vetta, decidendo quale percorso seguire, con che
ritmo procedere e come affrontare le difficoltà che inevitabilmente si
presenteranno.
Durante l’ascensione, il compito principale dell’impresa
è quello di fornire al team il supporto logistico, le risorse e soprattutto le
informazioni necessarie per prendere le decisioni giuste. Nel caso in cui il
team sulla montagna lo richiedesse, il campo base deve inoltre essere pronto a gestire
efficacemente situazioni difficili ed a prendere le necessarie decisioni
strategiche.
Vi è quindi un trasferimento di responsabilità dall’impresa
ai team, che possono operare liberi da regole e procedure predefinite. Questo
passaggio a volte non è facile: l’impresa ha paura di perdere il controllo ed i
membri dei team hanno paura di assumere nuove responsabilità in un contesto di
elevata autonomia.
Se i team sono determinati e capaci, questo approccio
però riduce i rischi perché le decisioni verranno prese dalle persone più
vicine ai problemi, senza le sovrastrutture e le rigidità mentali inevitabili quando
si cerca di seguire una procedura generale. Questo non significa “dimenticare”
l’esperienza fatta e ripartire ogni volta dal foglio bianco. Significa invece lasciare
ai team la libertà mentale di scegliere il percorso più adatto all’obiettivo da
raggiungere ed alle condizioni del momento.
Dal momento che non definisce più il percorso da seguire,
l’impresa deve assicurarsi che ogni membro del team comprenda esattamente l’obiettivo
da raggiungere e che il team nel suo insieme abbia tutte le competenze e la
determinazione necessarie al suo raggiungimento.
