L'innovazione è il motore della crescita

La crescita economica è importante perchè è correlata con il nostro benessere: crescita economica significa infatti maggiore ricchezza e quindi migliore istruzione, più servizi sanitari, migliori infrastrutture ed in generale maggiori opportunità per noi e per i nostri figli.

La crescita com'è avvenuta fino ad oggi presenta però anche due enormi problemi ancora irrisolti: la distribuzione ineguale della ricchezza e la sostenibilità.

La distribuzione ineguale della ricchezza ha portato il 15% della popolazione a detenere circa il 63% della ricchezza mondiale lasciando sotto il livello di povertà circa un miliardo di persone, che giustamente desiderano migliorare la propria condizione economica ed in parte hanno già iniziato a farlo. Secondo Michael Spence (La convergenza inevitabile - Una via globale per uscire dalla crisi), ciò porterà nei prossimi decenni ad una crescita sostenuta dell'economia globale, concentrata soprattutto in alcuni paesi (in particolare Cina ed India).

Questo rende ancora più importante il secondo problema non ancora risolto: fino ad oggi la crescita è stata alimentata in maniera significativa dall'aumento della quantità di oggetti prodotti, con il risultato di arrivare ad essere insostenibile da un punto di vista del consumo delle risorse disponibili. Con l'aumentare del numero di persone che miglioreranno la loro condizione economica, il problema della sostenibilità sarà ancora più importante.

In termini puramente economici la crescita reale si può ottenere:

• aumentando la quantità di lavoro,
• aumentando la produttività delle ore lavorate:
• migliorando l'efficienza,
• producendo beni e servizi a maggior valore aggiunto.

Nei paesi sviluppati:

• la quantità di lavoro è stabile o addirittura in declino e sembra molto difficile invertire in modo significativo questa tendenza,
• l'efficienza produttiva è spesso già elevata: aumentarla ulteriormente risulta complesso e richiederebbe un apporto di capitale molto significativo.

Sembra quindi che l'unico modo per crescere nei paesi sviluppati sia quello di produrre beni e servizi a maggior valore aggiunto, che garantiscano cioè un maggiore profitto.

L'innovazione dei prodotti e dei servizi è dunque lo strumento chiave per la crescita, perchè permette di "spostare" la competizione in un segmento di mercato dove ci sono meno concorrenti ed è quindi possibile ottenere (temporaneamente) profitti maggiori.
Purtroppo però non appena nasce un prodotto o un servizio profittevole, i concorrenti velocemente lo imitano e lo migliorano. Con l'aumentare della competizione i margini di profitto si riducono, rendendo necessaria una nuova innovazione.

Quali considerazioni possiamo trarre per definire le strategie aziendali dei prossimi anni:

1. Nei paesi sviluppati la crescita avverrà tramite l'innovazione di prodotti e servizi: per le aziende nei paesi sviluppati, la capacità di produrre sarà sempre importante, ma per generare valore sarà necessario essere in grado di ideare e sviluppare sistematicamente nuovi prodotti e servizi di successo.

2. I nuovi mercati saranno i paesi che oggi stanno crescendo: a parità di tassi di crescita, nel 2050 Cina ed India contribuiranno per il 60% all'economia globale, mentre Europa e Stati Uniti insieme saranno circa il 20%. I paesi che oggi sono in crescita, nei prossimi anni richiederanno molti beni e servizi, che dovranno essere ideati e sviluppati ad hoc per quei mercati (si pensi ad esempio alle automobili a basso costo).

3. La sostenibilità della crescita è il principale problema ancora aperto:  ogni azienda deve agire per favorire per la sostenibilità della crescita. Soluzioni importanti, ma purtroppo ancora parziali sono il risparmio energetico, il risparmio nei materiali, il riciclo ed il riuso dei prodotti. Una considerazione a parte va fatta per i servizi, che possono far crescere l'economia, con un impatto ambientale ridotto.
4. La capacità di innovare si diffonderà nei paesi che attualmente sono in via di sviluppo: in un futuro non troppo lontano, anche paesi come Cina ed India raggiungeranno uno stadio di sviluppo che costringerà loro a sostenere la propria crescita mediante l'innovazione. Come sta avvenendo in questi anni per la capacità di produrre, questi paesi impareranno allora molto velocemente ad innovare prodotti e servizi, accelerando ulteriormente la velocità dell'innovazione.
5. La creazione di valore sarà allora sempre più fondata sugli aspetti emozionali: anche se i prodotti verranno imitati e migliorati velocemente, le aziende che sapranno offrire un valore emozionale superiore continueranno ad avere successo, perchè i mercati (soprattutto quelli maturi) attribuiscono un grande valore alle esperienze emozionali. Il valore emozionale inoltre è difficilmente imitabile, perchè nasce dalla combinazione di 3 elementi: l'esperienza d'uso del prodotto, l'immagine dell'azienda e la relazione tra azienda e cliente. Gli ultimi due elementi sono il frutto di un percorso aziendale lungo a volte parecchi decenni e costituiscono la base per la creazione di valore nel lungo periodo.

Credo che sia importante per ogni azienda valutare con attenzione questi punti per definire la propria strategia di "uscita" dalla recessione attuale.

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

Innovazione attiva

“L'Italia è divisa in due: c'è una parte del Paese che funziona e una no... Una ricerca di alcuni economisti (Matteo Brugamelli e Roberta Zizza della Banca d'Italia e Fabiano Schivardi dell'università di Sassari) mostra che, dopo l'introduzione dell'euro, le piccole e medie imprese italiane si sono divise, a grandi linee, in due gruppi. Alcune hanno investito, inventando nuovi prodotti e cercando nuovi mercati: la loro produttività è cresciuta e così i salari dei loro dipendenti. Altre aziende invece non hanno investito: la loro produttività è rimasta invariata e oggi i loro prodotti non sopravvivono alla concorrenza.”

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi – Il Corriere della Sera 02/01/2012

Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

• Spinta del top management,
• Conoscenza del mercato,
• Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

• Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
• Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
• Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

• Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
• Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

• Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
• Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

Un approccio per scoprire nuove opportunità di business

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.

Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.

E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di  raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.

Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.

Le opportunità di business rimanenti  seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee. 

What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

La riduzione dei costi non è sufficiente

Non mi piace dare cattive notizie, però ultimamente mi è capitato di leggere alcuni studi quantitativi fatti da enti come ISTAT, Eurobarometer e CENSIS. Si sente dire tutti i giorni che l'Italia è in declino, ma vedere i dati mi ha fatto molta impressione. Ne riporto alcuni.

L'Italia è il paese europeo dove il PIL pro-capite è cresciuto di meno tra il 2000 e il 2008 (source: ISTAT - Noi Italia 2010):

In Italia tra il 2000 ed il 2008 la produttività oraria è diminuita (source: ISTAT - Noi Italia 2010):


Nel 2007 il valore aggiunto per addetto in Italia era superiore soltanto a quello della Grecia (!) e comunque minore rispetto a quello del 2000 (source: ISTAT - Noi Italia 2010):

Il 3 dicembre 2010 è uscito il 44° rapporto del Censis sulla situazione sociale del paese, dove leggiamo che dall’inizio della crisi l’Italia ha perso 574.000 occupati (giugno 2008-giugno 2010) e le imprese manifatturiere si sono ridotte di oltre 93.000 unità. Inoltre Tra il 2004 e il 2009, il numero di imprenditori è passato da 400.000 circa a 260.000, cioè 140.000 in meno (-35,1%).

L'elenco di dati negativi potrebbe continuare ancora, la sostanza è che l'Italia si sta impoverendo economicamente, ma anche dal punto di vista della creatività, della managerialità e della cultura.
Le cause sono sicuramente molte: dalla burocrazia ed inefficienza dell'apparato pubblico, all'alto costo dello stato, al basso livello di preparazione dei nostri studenti, fino al "calo di desiderio" degli italiani (come descritto dal Censis).

Al di là della considerazione banale che ognuno di noi dovrebbe impegnarsi per invertire questa tendenza, io mi sto chiedendo che cosa possono fare concretamente le imprese italiane, che non potendo cambiare a breve il contesto in cui operano, devono quindi cambiare se stesse.

Per evitare il declino economico è necessario far crescere il profitto, che come tutti sappiamo è la risultante di costi, prezzi e volumi di vendita. Poichè la pur doverosa attenzione alla riduzione dei costi non sarà sufficiente alle aziende italiane per vincere la competizione globale nè per sostenere i profitti, è necessario concentrarsi soprattutto sulla crescita di volumi e prezzi.

Alcune leve per aumentare volumi e prezzi sono:

• rivolgersi verso nuovi mercati (ad es. aumentare le esportazioni),
• modificare le strategie commerciali e/o aumentare il valore del brand,
• innovare il proprio portafoglio di prodotti e servizi.

Queste leve non sono indipendenti tra loro perchè ad esempio per affrontare nuovi mercati è spesso necessario modificare anche le strategie commerciali e sviluppare nuovi prodotti.

L'aumento delle esportazioni è già visibile negli indicatori economici: ad esempio le esportazioni nel mese di settembre 2010 sono cresciute complessivamente del 16,4% rispetto al settembre 2009. In particolare le esportazioni nei paesi extra-UE sono cresciute del 15,1%). (source: ISTAT - Andamento Commercio Estero del 15/11/2010):

La modifica delle strategie commerciali sta già avvenendo o è spesso già avvenuta (source: Osservatorio Nazionale Distretti Italiani - I Rapporto):


La parola innovazione invece fa spesso ancora paura: non siamo abituati a cambiare e in azienda tutte le novità ci sembrano pericolose.

In questo Rapporto ISTAT - L'innovazione nelle imprese italiane si evidenzia che meno del 30% delle imprese italiane ha introdotto innovazioni di prodotto o di processo negli anni dal 2004 al 2006 (tra l'altro la percentuale è in calo rispetto al periodo 2002-2004).

L'innovazione è invece necessaria per la sopravvivenza delle aziende di tutti i settori e di tutte le dimensioni.

Per quanto riguarda le capacità necessarie all'innovazione, le aziende italiane di tutte le dimensioni hanno dei punti di forza "naturali" rispetto alle multinazionali ed alle aziende dei paesi low-cost: vicinanza ai clienti, velocità, disponibilità di persone creative, attitudine a sperimentare, passione...

Purtroppo però spesso mancano i catalizzatori dell'innovazione:

1. una maggior attenzione e conoscenza dei bisogni e dei desideri dei clienti,
2. l'utilizzo di processi efficaci nella fase di ideazione dei nuovi prodotti e servizi,
3. la cultura dell'innovazione diffusa a tutti i livelli aziendali.
   

Purtroppo i dati dimostrano che oggi non basta più fare quello che abbiamo sempre fatto: continuando come abbiamo sempre fatto, procederemo sulla strada del declino.

Per sopravvivere oggi è necessario:

• essere globali (anche per aziende medie e piccole),
• rafforzare il valore del marchio,
• innovare sistematicamente il portafoglio di prodotti e servizi.

Come tutti i cambiamenti in azienda, anche questi saranno graduali e richiederanno anni per arrivare a maturazione. Per questo motivo bisogna iniziare subito a fare i primi passi nella direzione giusta. Secondo me non c'è molto tempo da perdere.

Innovation Experiments

La buona notizia è che finora tutte le fasi di recessione dell'economia sono state seguite da fasi di espansione di durata superiore a quella della recessione stessa.

Si veda ad esempio la figura sottostante che rappresenta l'andamento dell'economia inglese dal 1980 al 2006 (tratta da: http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-macro-uk-economic-cycle.html).

L'esperienza del passato ci dice che i periodi di recessione trasformano i mercati e causano dei vincitori (aziende che prosperano e che saranno leader nella successiva fase di espansione) e dei vinti (aziende che non sopravvivono). Sappiamo anche che i vincitori sono le aziende che durante la recessione sono state in grado di innovare il proprio business, mentre gli sconfitti sono le aziende che restano attaccate a modelli di business ed a prodotti che diventano obsoleti.

Da qui la necessità di fare innovazione nonostante le ulteriori difficoltà causate dalla crisi economica.

Un possibile approccio pratico e low cost all'innovazione è quello di realizzare degli "esperimenti di innovazione".
Questo approccio può essere realizzato in 4 passi:

1. Definire una piccola percentuale delle risorse disponibili che andrà assegnata agli esperimenti di innovazione. Le risorse possono essere trovate facendo un esame critico ed obbiettivo dei progetti in corso e fermando o rallentando quelli che porteranno meno valore aggiunto all'azienda o che sono meno importanti da un punto di vista strategico.


2. Raccogliere le numerose idee che sicuramente ogni azienda ha e selezionarne una sulla quale investire.


3. Far partire un "esperimento di innovazione", che, partendo dall'idea selezionata, confermi o smentisca le ipotesi che sottostanno alla realizzazione del prodotto. Ogni progetto innovativo contiene infatti una serie di ipotesi (spesso implicite) che lo rendono incerto e che spesso "frenano" il suo sviluppo. Gli esperimenti sono dunque importanti per chiarire i dubbi principali ed aiutare quindi l'azienda a prendere le decisioni giuste sull'innovazione.


4. Valutare accuratamente ed oggettivamente i risultati sia economici, che tecnici dell'esperimento e procedere con la fase realizzativa soltanto se sono convincenti, altrimenti non esitare a fermare l'idea in questa fase e a lanciare un altro esperimento.

Non c'è nulla di nuovo in questo approccio, nè di particolarmente difficile, è però importante che ogni azienda esegua sistematicamente i passi elencati e lanci gli esperimenti di innovazione per facilitare la trasformazione delle buone idee in nuovi prodotti e servizi.

Il futuro è a est?

Mi è capitato di leggere un interessante articolo di Paul Samuelson su Newsweek: "A new economic order: rich nations must sell to the poor".
In breve la sua tesi è che i paesi poveri tendono a trasformarsi in paesi ricchi in due fasi. La prima fase dura fino a quando lo stato riesce a garantire le condizioni di sicurezza ed igienico-sanitarie di base, a stabilire misure per la tutela della proprietà ed a garantire un minimo di stato di diritto. A questo punto può iniziare la crescita economica, trainata dalla "fame" di benessere delle persone, che si trovano finalmente in un contesto in cui un maggior benessere è raggiungibile.
Oggi ci sono stati che hanno imboccato decisamente la seconda fase (Cina ed India in primis) ed altri che con qualche tentennamento ci si stanno avviando (Russia, paesi dell'Europa dell'est). In questi paesi l'economia sta crescendo e quindi (aiutati dalla crisi che blocca i paesi ricchi) in prospettiva potrebbero diventare il nuovo motore dell'economia globale.

Un altro articolo di Samuelson uscito a febbraio (!) sul Washington Post ("Greece and the welfare states in ruin") prende spunto dalla crisi greca per descrivere il fatto che tutti i paesi "ricchi" hanno uno stato sociale molto costoso che ha portato ad un alto debito pubblico o privato e spesso ad un deficit di bilancio. Samuelson considera inoltre due ulteriori trend: l'invecchiamento della popolazione e la paralisi della politica e conclude che questo mix di fattori pone a rischio il benessere a lungo termine dei paesi ricchi.

Mi sembra importante tenere in considerazione tutti questi trend perchè se è vero che nessuno di noi (credo) può trovare una soluzione politica che permetta di preservare il nostro benessere, è altrettanto vero che ognuno di noi deve fare delle scelte strategiche in ambito professionale che non possono ignorare questi fatti.
In altri termini mi sembra che sia giunto il momento di considerare seriamente l'eventualità di spostare un po' verso est il baricentro del nostro mercato target. Le grosse multinazionali lo hanno già fatto (ad es. Caterpillar, Boeing, ...). Non è facile, ma potrebbe essere necessario.

Quattro possibili scenari per la recessione

Questa è una rielaborazione degli scenari presentati da McKinsey e già citati qui in questo blog.

The future of Capitalism - Un'analisi sociale e macroeconomica del Financial Times

Un serie di approfondimenti molto interessanti sulla crisi e su quello che potrebbe succedere in futuro: The future of Capitalism

Scenari globali McKinsey

McKinsey Quarterly in dicembre ha pubblicato questo articolo che presenta quattro possibili scenari globali per la crisi ed afferma che le aziende devono essere flessibili ed avere una strategia per ognuno di essi perchè oggi nessuno sa quale dei quattro scenari sarà quello reale. (Per accedere all'articolo bisogna registrarsi gratuitamente). E' interessante utilizzare scenari come questi per definire le possibili strategie di prodotto per i prossimi anni.

Trigger per l'acquisto di un prodotto

L'acquisto di un prodotto viene scatenato fondamentalmente da tre motivazioni:

1. Acquisto di un prodotto per soddisfare un bisogno precedentemente non soddisfatto
2. Sostituzione di un prodotto esistente
3. Innamoramento

In periodo di recessione la domanda di prodotti in sostituzione di prodotti esistenti cala perchè i clienti tendono a rimandare la spesa a meno che non vi siano costretti (usura, obsolescenza del prodotto esistente) o non venga dimostrata la convenienza economica della sostituzione con un nuovo prodotto.

L'acquisto di prodotti per soddisfare un bisogno finora non soddisfatto tende a calare, ma la motivazione all'acquisto da parte dei clienti è più forte. Si pensi ad esempio ad un cinese che non ha mai posseduto un'automobile: appena avrà i soldi necessari, non si lascerà fermare dalla crisi per soddisfare il suo bisogno.

L'acquisto di prodotti per innamoramento è un processo fortemente emozionale ed è indipendente dallo stato dell'economia globale. Prodotti di cui ci si innamora e che hanno un costo limitato potrebbero addirittura trarre vantaggio dalla recessione in quanto potrebbero essere utilizzati come "gratificazioni" in un momento difficile. Un esempio di prodotti di cui ci si innamora è l'i-Phone.

Le prime conclusioni di questa semplice schematizzazione sono che in tempi di recessione bisogna puntare su:

• Prodotti innovativi o mercati non saturi (Novità)
• Convenienza economica per prodotti di sostituzione (Low Cost)
• Prodotti di cui innamorarsi

Vanno quindi fermati i progetti di prodotti che non rientrino in queste categorie: prodotti me-too, prodotti destinati a mercati di sostituzione che non siano low cost o prodotti di cui innamorarsi, prodotti con scarsa personalità, ...

La tabella seguente riassume queste considerazioni.

Nei prossimi post, a partire da questo schema, cercherò di presentare alcuni spunti per identificare le caratteristiche dei prodotti vincenti durante la recessione.

Roadmap per affrontare la crisi (aggiornato 14/03/09)

La figura riportata di seguito presenta un punto di partenza per costruire una strategia ed un piano di modifica del portafoglio prodotti per affrontare la crisi.

Navigare nella tempesta - Lanciare prodotti di successo

Ottenere il massimo dal portafoglio prodotti esistenti e ridurre i costi non è sicuramente sufficiente per sopravvivere alla tempesta. E' infatti necessario lanciare nel breve/medio periodo nuovi prodotti di successo, che permettano di sopperire ai mancati profitti dovuti al calo generalizzato della domanda di tutti i prodotti.

Bisogna quindi focalizzare una parte consistente degli sforzi e delle risorse di sviluppo sui prodotti che potranno essere lanciati nel breve periodo e che hanno un'alta probabilità di successo (un'altra parte delle risorse andrà invece dedicata, come vedremo, a prodotti più innovativi, che aprano nuove opportunità di business).

Ecco alcuni spunti di azioni pratiche per accelerare il lancio di nuovi prodotti di successo e ridurne il rischio tecnico e commerciale:

Analizzare i prodotti in sviluppo e selezionare quelli da lanciare nel breve: i prodotti in sviluppo dovrebbero essere (ri)valutati secondo diversi parametri, quali le mutate esigenze del mercato, la data di lancio stimata, il ritorno di investimento previsto rispetto al costo di sviluppo residuo, il rischio commerciale, il rischio tecnico, la durata stimata della fase di "salita" dopo il lancio, gli effetti sinergici o di cannibalizzazione rispetto agli altri prodotti in portafoglio, ... In questo modo si selezioneranno i prodotti che realisticamente potranno essere lanciati nel corso del 2009 e che dovranno contribuire al raggiungimento del fatturato target durante la recessione. Questi sono i prodotti a basso rischio, che dovrebbero costituire uno zoccolo di fatturato abbastanza sicuro.

Anticipare la data di lancio dei prodotti selezionati: rivedere il piano di sviluppo dei prodotti selezionati con l'obiettivo di anticipare il più possibile la data di lancio dei prodotti a priorità maggiore. Alcuni metodi per ridurre i tempi di sviluppo sono:

1. Ridurre il numero di prodotti contemporaneamente in sviluppo: è infatti ovviamente più conveniente focalizzare lo sviluppo su pochi prodotti e lanciarli sul mercato velocemente (iniziando a guadagnarci), piuttosto che avere molti prodotti contemporaneamente in sviluppo e time-to-market lunghi.
2. Ridurre il numero di ricicli durante la progettazione, aumentando la qualità delle decisioni tecniche e commerciali all'inizio di ogni riciclo.
3. Ridurre la durata delle attività di progettazione e soprattutto dei "tempi morti" in attesa di decisioni, della disponibilità dei prototipi, della messa a punto delle attrezzature, ... (ricordare che generalmente un aumento dei costi di sviluppo ha un effetto molto minore sul ritorno di investimento rispetto ad un ritardo nel lancio).

Ridurre il rischio commerciale: verificare se i requisiti di prodotto sono ancora in linea con i bisogni e desideri dei clienti durante la recessione (ad esempio prodotti di costo ridotto saranno preferiti a prodotti più costosi, durata ed affidabilità verranno valutate con più attenzione, ...). E' dunque necessario verificare i prodotti in corso di sviluppo con i clienti. Non cedete alla presunzione di conoscere già i desideri dei vostri clienti e di saperli interpretare al meglio: in ogni fase dello sviluppo di un nuovo prodotto, il contributo dei potenziali clienti è di importanza fondamentale e può apportare quei piccoli miglioramenti che nel mercato attuale fanno la differenza tra un prodotto di successo ed uno mediocre. Un altro importante fattore di rischio commerciale è il lancio di prodotti simili da parte della concorrenza. La prima arma in questo caso è la velocità: il primo che arriva sul mercato avrà i vantaggi dell'innovatore.

Ridurre il rischio tecnico: durante la tempesta non è possibile sbagliare, tutte le scelte tecniche vanno verificate nella fase iniziale di sviluppo per evitare di sprecare risorse (umane ed economiche) nel perseguimento di soluzioni che non potranno essere realizzate.

Ridurre il costo dei prodotti: ogni prodotto in corso di sviluppo dovrebbe passare attraverso una serie di attività periodiche di riduzione costo. E' chiaro che ridurre i costi è molto più facile durante lo sviluppo, che dopo: bisognerebbe quindi organizzare dei laboratori multidisciplinari (marketing, acquisti, produzione, assistenza clienti, ...) nei quali la progettazione descrive le soluzioni tecniche selezionate per capire se è possibile individuare soluzioni più economiche.

Introdurre servizi ad alto valore aggiunto: il mercato dei servizi associati ai prodotti permette di ottenere margini elevati, di distinguersi dalla concorrenza e di soddisfare meglio i bisogni ed i desideri dei clienti. Inoltre spesso i servizi possono essere sviluppati in tempi brevi e con investimenti minori rispetto a quelli necessari per lo sviluppo dei prodotti.

Studiare nuovi modelli di prezzo: in questo campo ogni mercato è diverso e non è possibile dare consigli generali, alcune leve che possono essere utilizzate sono l'affitto piuttosto che la vendita, l'abbonamento che comprende anche i servizi di manutenzione ed i ricambi, la diversa ripartizione del prezzo tra le componenti del prodotto (ad es. le stampanti costano pochissimo, perchè il vero business si fa sulle cartucce), il prezzo chiavi in mano con altri prodotti (anche di altri fornitori), il prezzo variabile in dipendenza dai benefici per il cliente, ...

Navigare nella tempesta - Ridurre i costi

La seconda cosa da fare subito durante la tempesta e' ridurre tutti i costi.
Purtroppo in molti settori si possono prevedere cali del fatturato pari o perfino superiori al 20%. Questo significa che nel 2009 non sara' possibile mantenere gli stessi livelli di spesa del 2008.
E' importante pero' comprendere che l'unico modo per sopravvivere alla recessione e' quello di lanciare nuovi prodotti e servizi (ne parleremo in un prossimo post) e quindi una parte consistente delle risorse disponibili dovra' essere utilizzata per finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
Quali costi possono essere tagliati dipende da azienda ad azienda, vediamo comunque qui alcuni spunti:
- Ridurre le scorte: la riduzione degli ordini da parte dei clienti, senza una proporzionale riduzione dei volumi di produzione e di acquisto, provoca immediatamente un aumento delle scorte. E' dunque necessario rivedere i lotti di produzione e di acquisto, valutando attentamente tutti gli effetti collaterali (tempi di consegna, extra costi, ...) e trovando un nuovo equilibrio, che dovra' essere continuamente adattato all’andamento del mercato. La pianificazione degli acquisti e della produzione diventa quindi una capacita' strategica di importanza fondamentale.
- Ridurre i costi dei materiali d’acquisto: a causa della riduzione della domanda, il prezzo dei materiali in alcuni settori si e' gia' ridotto (petrolio, acciaio, ...). Questa e' una tendenza generale ed i vostri fornitori potrebbero essere nella condizione di "dover accettare" le vostre richieste di sconto e/o di riduzione dei lotti. I responsabili degli acquisti devono pertanto verificare periodicamente il miglior prezzo ottenibile per i materiali e componenti di acquisto.
- Ridurre le lavorazioni esterne: se i volumi di produzione diminuiscono bisogna essere pronti a riportare all’interno tutte le lavorazioni che venivano realizzate all’esterno per mancanza di capacita' produttiva. Ancora una volta la pianificazione della produzione dovra' reagire velocemente ed efficacemente alle variazioni del mercato.
- Ridurre i costi dei prodotti: a volte analizzando i prodotti e' possibile scoprire dei risparmi che non richiedono modifiche tecniche o che possono comunque essere introdotti velocemente. Le aree normalmente candidate sono l’imballo, il manuale d’uso (e' possibile fornire un CD piuttosto che la copia cartacea?), alcuni componenti che potrebbero non essere strettamente necessari. Tutti i prodotti dovrebbero essere analizzati con l’obiettivo di ridurne i costi nel brevissimo termine.
- Ridurre i costi della catena di distribuzione: analizzare e ricontrattare tutti i costi della catena di distribuzione, in particolare i costi del trasporto.
- Ridurre i costi di installazione: in alcuni casi e' possibile ottenere risparmi significativi semplicemente organizzando meglio il processo di installazione (ad es. garantendo che tutti i pezzi siano disponibili quando servono, migliorando i test fatti in casa, ...)
- Saturare la capacita' produttiva: valutare se l'eventuale capacita' produttiva inutilizzata puo' essere impiegata per alcune lavorazioni che in condizioni normali non e' conveniente eseguire. Nel caso in cui questo non sia possibile, cercare di affittare la capacita' produttiva inutilizzata o utilizzarla per commesse normalmente non comprese nel core business dell'azienda (anche di questo parleremo in un prossimo post).
- Ridurre le spese accessorie: alcuni viaggi possono essere sostituiti da telefonate e/o videoconferenze (utilizzando tecniche low cost come Skype), le auto aziendali possono essere mantenute oltre la normale scadenza, cosi' come i cellulari ed i computer portatili. Le consulenze e le spese di rappresentanza vanno ridotte al minimo ... Ogni azienda dovra' analizzare attentamente e ridurre le spese accessorie per evitare di dover tagliare spese piu' importanti.
- Posticipare tutti gli investimenti non urgenti: alcuni investimenti, giustificati con un'economia stabile o in crescita, potrebbero non esserlo piu' con le mutate condizioni del mercato. E' dunque necessario rivalutare tutti gli investimenti alla luce delle nuove condizioni di mercato. In ogni caso tutto quello che non e' urgente potrebbe essere posticipato in attesa che le prospettive del mercato si chiariscano.

Fino a questo punto i tagli preservano i due asset piu' importanti di ogni azienda: il personale ed il portafoglio dei prodotti. Se non e' ancora sufficiente, sara' necessario giungere ai tagli piu' dolorosi:
- Aumentare l’efficienza interna: identificare e ridurre tutte le inefficienze, ridimensionare le funzioni di supporto, trasformare alcuni costi fissi in costi variabili allocando all’esterno alcune attivita' non critiche (ad es. parti dei servizi IT, parte della logistica, ...).
- Ridurre i costi di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi: nel caso sia necessario ridurre gli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi, la cosa peggiore sarebbe fare dei tagli "a pioggia" su tutti i progetti, che causerebbero ritardi nell'introduzione dei nuovi prodotti sul mercato. E' invece consigliabile ridurre il numero di progetti in corso di sviluppo. In questo caso le risorse disponibili vanno ripartite tra due tipi di progetti: una parte deve garantire il lancio di prodotti di successo nel breve, l'altra parte deve puntare sull’innovazione piu' spinta, che permettera' di soddisfare nuovi bisogni e quindi di ampliare il proprio mercato per compensare la riduzione del mercato attuale.
Il primo gruppo di risorse (prodotti di successo nel breve) dovra' focalizzare il portafoglio sui progetti che rispondono chiaramente a queste esigenze:
o Possono essere lanciati sul mercato nel breve o medio periodo,
o Soddisferanno in modo unico un insieme di bisogni del mercato chiaramente identificati e stimati (basso rischio commerciale),
o Produrranno fatturati e margini adeguati all’investimento residuo richiesto per il loro sviluppo,
o Non presentano grosse incognite dal punto di vista tecnico (basso rischio tecnico),
o Potranno essere venduti in tutto il mondo.
Il secondo gruppo di risorse andra' invece focalizzato sui progetti piu' innovativi e/o di lungo termine (ne parleremo in un prossimo post). Andranno invece probabilmente eliminati dal portafoglio i prodotti "me too" , quelli con requisiti poco chiari, quelli che presentano grosse incertezze dal punto di vista tecnico e quelli che richiedono grossi investimenti in impianti produttivi.
- Ridurre i costi di comunicazione: la comunicazione e' una delle leve a breve termine per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti, pero' puo' arrivare il momento di doverne ridurre il costo. Mantenendo l’orizzonte a breve termine, le prime spese da ridurre sono quelle legate alla comunicazione istituzionale, cioe' non legata ai singoli prodotti (ad es. le sponsorizzazioni a squadre sportive e ad eventi non direttamente legati al proprio business). Se sono necessari ulteriori tagli, si puo' continuare riducendo la comunicazione relativa ai prodotti che stanno per entrare nella fase di declino per poi passare a quelli che sembrano piu' “consolidati” sul mercato. E' importante comunque sostituire modalita' di comunicazione piu' costose (ad es. pubblicita'), con altre meno costose, ma magari altrettanto efficaci (blog, passaparola, comunita' di interesse, ...).

Questi sono soltanto alcuni spunti: e' importante che ogni azienda individui quali sono i costi che possono essere ridotti e la loro priorita'. E' ancora piu' importante garantire che tutte le azioni di riduzione costo siano armoniche tra loro e coerenti con l’intera strategia per affrontare la tempesta, altrimenti potrebbero ostacolare altre azioni che sono state attivate per far fronte alla recessione. Per questo motivo tutte le azioni di riduzione costo dovrebbero essere decise (o almeno approvate) dal team di governo che abbiamo descritto precedentemente e che deve guidare l’azienda fuori dalla tempesta.
E' altrettanto importante comunicare ai collaboratori la strategia di riduzione costo che si intende utilizzare.

Affrontare la recessione - Articolo del Financial Times

Vorrei segnalare questo articolo del Financial Times, che presenta alcuni suggerimenti su come affrontare la recessione.

Navigare nella tempesta - Ottenere il massimo dal portafoglio prodotti attuale

La prima cosa da fare (a brevissimo termine) durante la tempesta e' ottenere il massimo dal portafoglio di prodotti e servizi attuali.
Bisogna quindi applicare tutte le leve possibili per raggiungere questo scopo:
- Migliorare/adeguare la comunicazione relativa al prodotto: non solo pubblicita' classica, ma anche partecipazione a fiere e convegni, pubblicazione di articoli su riviste specializzate, creazione di comunita' di interesse sul web, programmi di incentivazione del passaparola (tipo presentami un nuovo cliente e ti daro' un premio). E' anche molto importante adeguare i messaggi e le informazioni alle nuove esigenze dei clienti: ad es. economicita' d'acquisto e d'uso, durata, sicurezza, basso impatto ambientale, ...
- Migliorare il processo di vendita: migliorare la selezione dei potenziali clienti (per non perdere tempo in trattative senza speranza), migliorare il processo di comprensione dei reali bisogni e desideri dei clienti (nel momento della vendita), comunicare in modo piu' chiaro ed efficace i punti di forza della nostra offerta, identificare e valorizzare gli elementi distintivi della nostra offerta, aumentare la competenza dei venditori (sia rispetto ai prodotti, sia nelle competenze "soft" di approccio al cliente).
- Migliorare l'esperienza di acquisto da parte dei clienti: analizzare e migliorare l'esperienza di acquisto dei nostri prodotti e servizi da parte dei clienti (gradevolezza, chiarezza, tempi di consegna certi, ...).
- Potenziare gli sforzi di vendita: creare nuove opportunita' di contatto, aumentare il numero di venditori, definire accordi con partner per la vendita dei prodotti, potenziare i contatti e la vendita su web.
- Trovare nuovi canali di distribuzione: identificare nuovi canali di distribuzione interessati alla vendita dei nostri prodotti.
- Affrontare nuovi mercati geografici: identificare zone geografiche non ancora coperte dalla nostra rete di vendita ed attivare delle partnership pilota per sondarne velocemente le potenzialita' (dopo aver fatto una serie di verifiche quali la corrispondenza dei nostri prodotti alle leggi locali, possibilita' di attivare la catena logistica di consegna, ...).
- Affrontare nuovi segmenti di mercato: identificare segmenti di mercato attigui a quelli attuali e sondarne le potenzialita' provando a vendere i prodotti in portafoglio.
- Rivedere il prezzo di vendita e le modalita' di pagamento: in molti settori si sta gia' assistendo ad una progressiva riduzione dei prezzi (dichiarata oppure ottenuta mediante campagne di sconti o sconti ad hoc). E' importante non restare indietro in questo trend poco piacevole. E' anche importante migliorare, se possibile, il modello di definizione del prezzo di vendita cercando di adeguarlo a quello che il cliente e' disposto a pagare. Introdurre facilitazioni di pagamento o trasformare il prezzo del nostro prodotto in un costo variabile per il cliente puo' facilitare il successo di alcune trattative (aumentando il rischio da parte dell'azienda, puo' essere conveniente in questo caso attivare delle partnership con societa' finanziarie che si accollino una parte di questo rischio).
- Introdurre servizi ad alto valore aggiunto: introdurre servizi che completino l'offerta dei prodotti e' utile anche nel breve termine per soddisfare meglio i bisogni dei clienti, distinguersi dalla concorrenza ed introdurre una nuova fonte di guadagno.
- Aumentare la vendita di ricambi: la tendenza a ritardare gli acquisti, favorisce la vendita di ricambi, bisogna quindi trovare il modo di massimizzare il valore di ricambi originali.
Questi sono alcuni spunti di possibili azioni concrete da attivare per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti attuale.
Non tutte le azioni sono utili per tutte le aziende: e' importante che il team di governo di ogni azienda prepari un piano di azioni a breve termine coordinato, efficace e con obiettivi chiari.

Misurare le prestazioni del portafoglio prodotti - Curva ad S

Per la misura delle prestazioni di ogni prodotto, lo strumento piu' utilizzato e piu' completo e' la curva a S, che rappresenta la somma dei flussi di cassa attualizzati secondo il tasso di sconto (costo del denaro).
La curva rappresenta quindi tutte le uscite e le entrate relative ad un prodotto lungo tutto il ciclo di vita ed e' la base per calcolare gli indicatori fondamentali della redditivita' di ogni prodotto:
- Internal Rate of Return (IRR)
- Net Present Value (NPV)
- Payback Period.

Misurare le prestazioni del portafoglio prodotti - Diagramma margine fatturato

Un grafico fondamentale per valutare le prestazioni del portafoglio prodotti e' il diagramma margine fatturato, che permette di individuare i prodotti migliori e peggiori in base alle due dimensioni piu' importanti: margine e fatturato appunto.