Sto lavorando in questo
periodo con due imprese leader nel loro settore e che vogliono essere ancora più veloci e più flessibili per continuare ad avere
successo nel mondo liquido. Sono entrambe di medie dimensioni e lavorano per
settori molto diversi: una lavora per una piccola nicchia di clienti
appassionati e realizza prodotti che costano più di 1000 euro, mentre la
seconda lavora per la grande distribuzione ed i suoi prodotti vengono venduti a
pochi euro.
Con entrambe il
ragionamento iniziale è stato: per essere più veloci e flessibili bisogna
essere più lean, nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti.
Abbiamo quindi fatto l’analisi delle criticità ed è emerso che i problemi sono
(sempre) gli stessi: mancanza di comunicazione tra funzioni, requisiti poco
definiti o in continua modifica, troppi progetti contemporaneamente attivi.
La risposta iniziale è
stata quella di introdurre un metodo visuale per la definizione e condivisione
dei requisiti ed il visual planning per pianificare coinvolgendo meglio tutto
il team. La gestione del portafoglio progetti è stata lasciata ad un secondo
momento.
Fin qui tutto logico ed
apparentemente facile.
Poiché l’unico modo di
imparare è “provarci seriamente”, abbiamo subito iniziato ad organizzare gli
incontri di team per la pianificazione delle attività e per la definizione dei
requisiti.
C’è sempre una fase nella
quale i team imparano ad essere concreti nella pianificazione e ad evitare
discussioni poco utili al raggiungimento degli obiettivi (questo è il segreto
del successo nel lavoro per sprint). In entrambe le aziende questa fase
durava da più settimane e non si vedevano miglioramenti significativi. Qualsiasi affermazione
di qualsiasi partecipante veniva messa in discussione, si perdeva tempo a
rivangare eventi successi nel passato, si entrava profondamente nelle questioni
tecniche del prodotto. Ogni decisione
richiedeva lunghe discussioni e doveva essere letteralmente conquistata
superando un muro di obiezioni e di difficoltà apparentemente insormontabili. Inoltre
gli obiettivi concordati in fase di pianificazione, spesso non venivano raggiunti (ed era sempre colpa di
qualcun altro!).
Un giorno, al termine
dell’ennesima riunione faticosa e poco produttiva, nella pausa caffè ho posto
esplicitamente la domanda: “Ma perché qui è tutto così difficile?”. Non mi
aspettavo di trovare una risposta, invece il responsabile dell’ufficio tecnico
ha detto “Perché non siamo abituati a lavorare in team. Ognuno fa il suo pezzo
ed usa gli altri come giustificazione se non riesce a raggiungere gli
obiettivi”.
Questa frase, per quanto
banale è stata il punto di partenza per una riflessione più approfondita. In
entrambe le aziende organizzazione e processi si sono formati negli anni sulla base delle
persone presenti, senza regole chiare o punti di controllo formalizzati. Ed è
così che il responsabile degli acquisti definisce alcuni particolari d’acquisto
del prodotto senza nemmeno informare il responsabile tecnico. Il responsabile
di produzione definisce i prezzi di vendita e li comunica ai commerciali ed il
responsabile della progettazione definisce i requisiti dei prodotti senza
nemmeno parlarne con i commerciali. Inoltre le decisioni chiave sono sempre
state prese dall’imprenditore e alla ricerca della massima efficienza il lavoro
è stato organizzato per silos.
Ecco la tempesta perfetta:
scarsa capacità di lavorare e decidere in team e scarsa abitudine a rispettare
delle regole. Questo mix rende infatti estremamente difficile ogni cambiamento. Il
lavoro di ogni silos è infatti spesso già ottimizzato e quindi nessuno vede la necessità
di cambiare. Inoltre tradizionalmente non ci sono regole da rispettare, quindi le
nuove regole che potrebbero stimolare il cambiamento vengono spesso disattese.
Siamo ripartiti da queste
considerazioni. Abbiamo definito alcune regole elementari e ne abbiamo preteso
il rispetto. Le regole sono molto semplici: ad esempio per attivare un progetto
è necessario organizzare una riunione per la condivisione dei requisiti oppure
tutte le modifiche che comportano una variazione del costo del prodotto devono
essere approvate dal product manager.
Per facilitare il lavoro in team ci siamo focalizzati su 5 azioni concrete:
- E' stata introdotta la figura di un product manager per ogni prodotto, con la responsabilità di prendere le decisioni strategiche sui prodotti e di coordinarne il processo di sviluppo.
- Sono state create occasioni di lavoro in team sia per il coordinamento delle attività, che per la definizione dei requisiti dei prodotti da sviluppare.
- Alle persone è stato chiesto di lavorare in team con atteggiamento costruttivo che consiste in:
- assumersi la responsabilità, ovvero chiedersi che cosa posso fare io per raggiungere l’obiettivo e non che cosa dovrebbero fare gli altri,
- essere concreti, ovvero evitare le discussioni inutili sui casi generali, ma cercare di convergere verso una soluzione conveniente.
- Ai team è stato richiesto di prendere tutte le decisioni necessarie, eventualmente proponendole alla direzione per avere la conferma definitiva, ma senza aspettare decisioni provenienti dall'esterno.
- Sono stati introdotti indicatori di team per misurare i tempi di sviluppo ed il profitto generato dai prodotti
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