Sharing economy: un'opportunità per ideare nuovi servizi

Due interessanti articoli dell'Economist sulla sharing economy:

All eyes on the sharing economy

The rise of sharing economy

Decisioni ed emozioni

Per molto tempo si è creduto che le decisioni umane fossero basate principalmente sulla razionalità, tanto che la teoria delle decisioni si basava sul principio dell’utilità attesa, la quale prevede  che il decisore scelga in modo da massimizzare i benefici ottenibili.

Questa teoria ha due grossi difetti di fondo: il primo è che data la miriade di scelte che dobbiamo fare ogni giorno, non abbiamo il tempo di effettuare valutazioni precise (ed allora quasi sempre ci affidiamo a valutazioni euristiche, chiamate “scorciatoie”). Il secondo difetto è ancora più grave: non considera il fatto che la parte razionale e conscia della nostra mente è mescolata ed influenzata in modo inestricabile dalle emozioni e da una serie di fenomeni inconsci (che si collegano ad esempio alle nostre esperienze passate).

Per chi volesse approfondire il tema delle decisioni consiglio la lettura di “Decisioni ed emozioni: come la psicologia spiega il conflitto tra ragione e sentimento” di G. Bellelli e R. Di Schiena.

Quando si parla di nuovi prodotti e servizi, risulta altrettanto evidente che il valore “emotivo” è molto elevato. Un esempio è il seguente: dal punto di vista funzionale una qualsiasi station wagon è sicuramente più “utile” di un’automobile sportiva, che ha prestazioni motoristiche eccezionali, ma pressochè inutili nel traffico quotidiano. Eppure il valore emozionale (ed il prezzo) dell’auto sportiva è generalmente molto più alto. Nel mondo B2B il valore emozionale è altrettanto importante, anche se le emozioni in gioco possono essere diverse. Ad esempio la fiducia acquista maggiore importanza, mentre l’importanza della piacevolezza estetica diminuisce (ma non diventa certamente nulla!).

Troppo spesso quando si progettano nuovi prodotti o servizi ci si concentra soltanto sull’aspetto funzionale e sui costi, trascurando altri fattori di fondamentale importanza. Ho provato allora a riassumere nella figura seguente i diversi punti di vista che devono essere considerati quando si definisce un nuovo prodotto o servizio.

Ecco una breve descrizione dei diversi punti di vista:

• Spazio funzionale: prodotti e servizi vengono acquistati perchè rendono più semplice per l’utilizzatore raggiungere i propri obiettivi. La domanda fondamentale a cui rispondere è: “Mi serve?”. Per approfondire: "What customers want: using outcome-driven innovation to create breaktrough products and services" A. Ulwick.
• Spazio emozionale: la decisione di acquistare un prodotto richiede un coinvolgimento emozionale positivo. La domanda findamentale è dunque: “Mi piace?”. Per approfondire: "Emotional Design: why we love (or hate) everyday things" D. Norman.
• Spazio semantico: come dimostrano molti studi sul design, i prodotti hanno un significato simbolico, che viene influenzato da diversi fattori (esperienze personali, cultura , contesto, ...) e che gioca un ruolo importante nella scelta. Ad esempio una Mercedes ha tutti i significati di un’automobile generica (viaggiare, libertà, ...), ma scegliere una Mercedes significa anche ricercare qualcosa di elegante, prestigioso ed affidabile. La domanda fondamentale dello spazio semantico è: “Che cosa significa per me?". Per approfondire: "Design driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi" D. Verganti.
• Spazio del valore economico: la decisione di acquistare un prodotto o un servizio viene influenzata in modo importante dal valore economico richiesto per l’acquisto. Tale valore deve essere proporzionato sia al “valore” attribuito dall’utilizzatore al prodotto stesso, sia alla disponibilità di denaro dell’utilizzatore. La domanda fondamentale è: “Me lo posso permettere?”. Per approfondire: "The strategy and tactica of pricing: a guide to growing more profitably" di T. Nagle - J. Hogan - J. Zale.

Esistono (almeno) altri due fattori importanti che influenzano la decisione di acquisto, che però non vengono influenzati direttamente dal prodotto o servizio proposto:

• Il livello di rischio percepito dal compratore: acquistare un prodotto o servizio significa introdurre un cambiamento nella propria vita. La nostra mente naturalmente valuta quindi il rischio di pentirsi della scelta fatta (regret). Questo aspetto viene influenzato da diversi fattori, quali il brand del fornitore, il processo di vendita (ad es. lasciare il prodotto in prova) ed il tipo di “contratto” proposto (ad es. la possibilità di restituire l’oggetto).
• Emozioni incidentali: le decisioni sono inoltre influenzate dalle emozioni pre-esistenti nell’acquirente, ma non correlate con il processo decisionale. Ad esempio l’umore “positivo” può favorire scelte più originali e/o rischiose, mentre l’umore “negativo” tende ad inibire qualsiasi decisione. È molto difficile influenzare le emozioni incidentali, però un buon processo di vendita dovrebbe cercare innanzitutto di mettere a proprio agio e di buon umore il potenziale acquirente.

Come si vede le decisioni d’acquisto di un nuovo prodotto o servizio sono determinate da una molteplicità di fattori, difficilmente separabili tra loro. Risulta però chiaro che ideare nuovi prodotti o servizi concentrandosi soltanto sugli aspetti funzionali ed economici, non è sufficiente per sviluppare prodotti e servizi vincenti.

Oggi si cresce innovando, non imitando

Molto interessante (soprattutto per l'autorevolezza della fonte) l'editoriale "Troppe illusioni sull'innovazione" del Corriere della Sera di Alesina e Giavazzi sull'innovazione.

Motivazione e innovazione

Innovare è bello.

Ma è anche difficile e rischioso: essere innovativi in azienda richiede la capacità di lavorare in team con impegno e la disponibilità a mettersi in gioco senza la certezza del raggiungimento dei risultati desiderati. Per essere innovativi è dunque necessaria una motivazione diversa e più forte di quella richiesta per lo svolgimento delle normali attività lavorative.

La motivazione nelle persone nasce da un mix equilibrato di fattori razionali (convenienza) ed emozionali (piacere), che possono avere origine interna (self-realization) o esterna (sistema di premi e punizioni).

Come dice Daniel Pink nel suo libro Drive (e anche nel video già citato in questo blog), per i lavori che richiedono iniziativa e creatività, la motivazione nasce principalmente da:

• Passione,
• Autonomia,
• Competenza,
• Chiarezza di obiettivi,

che vanno integrati e bilanciati con:

• Incentivi economici, 
• Possibilità di carriera.

La motivazione ad essere innovativi viene inoltre rafforzata da fattori quali:

• Possibilità di crescita professionale,
• Consapevolezza di contribuire ad una giusta causa (ad es. il progresso),
• Riconoscimenti espliciti ed impliciti del lavoro svolto (non economici)

La figura successiva rappresenta una mappa dei principali fattori che sostengono la motivazione all'innovazione.

Le aziende possono agire direttamente sui fattori esterni e soltanto indirettamente su quelli interni. Vediamo ora alcuni spunti per azioni concrete che possono favorire la motivazione delle persone ad essere innovative nel proprio lavoro.

Per rafforzare i fattori emozionali interni le aziende possono usare i seguenti comportamenti:

• Explain: definire in modo chiaro gli obiettivi da raggiungere con l'innovazione e condividerli cone le persone coinvolte. In questa fase è importante definire "che cosa" si vuole ottenere, senza descrivere il "come", altrimenti si limita in partenza la creatività e si riduce la capacità di coinvolgimento delle persone.
• Energize: dare l'esempio con comportamenti innovativi e proporre obiettivi "sfidanti", ma non impossibili.
• Encourage: delegare le responsabilità incoraggiando l'autonomia e fornendo ai collaboratori tutti i supporti necessari per svolgere al meglio i propri compiti.

I fattori razionali esterni possono essere rafforzati allineando il sistema di valutazione dei collaboratori  in modo da premiare i comportamenti innovativi quali: proattività, assunzione di rischi calcolati, capacità di decidere con informazioni incomplete e/o incerte, fantasia... E' altresì importante non punire gli eventuali insuccessi subiti nei tentativi di innovare.

Per rafforzare i fattori razionali interni, è necessario comunicare quanto sia importante l'innovazione per l'azienda e per l'intera società. E' inoltre utile spiegare come ogni singolo ruolo in azienda debba essere coinvolto nell'innovazione. E' anche possibile proporre opportunità di formazione e progetti interessanti alle persone che sono maggiormente disposte ad innovare (cosa che probabilmente avviene già).

I fattori emozionali esterni possono essere rafforzati mediante il riconoscimento dell'importanza delle persone innovative, che può avvenire ad esempio condividendo con loro informazioni strategiche e coinvolgendole in decisioni importanti. In alcuni casi può inoltre essere utile un riconoscimento esplicito, che può avvenire in diversi modi: dall'assegnazione di un titolo (ad es. impiegato del mese) alla citazione in un'occasione ufficiale (ad es. nella newsletter aziendale).

La figura sottostante riporta una sintesi delle azioni che le aziende possono intraprendere per far crescere la motivazione all'innovazione.

E' importante considerare che la motivazione, come tutti gli elementi che riguardano i comportamenti delle persone, non può essere modificata in breve tempo. Se si desidera migliorare le prestazioni dell'innovazione in azienda, è dunque necessario innanzitutto chiedersi se le persone sono sufficientemente motivate e se la risposta è negativa, bisogna costruire un piano a medio-lungo termine che rafforzi in modo armonico tutti i fattori considerati e permetta di far crescere la motivazione. Questo è il primo passo, prerequisito per quelli successivi.

Elementi che favoriscono la capacità di innovare

La capacità di innovare di un'azienda si basa su un insieme di fattori diversi tra loro, che possono essere suddivisi in fattori "personali" (motivazione, conoscenza e creatività) e fattori "aziendali" (organizzazione, processi, strumenti). I primi riguardano soprattutto comportamenti ed abitudini delle persone, mentre i secondi riguardano soprattutto il modo di operare dell'azienda. 

I sei fattori rappresentati nella figura sono tutti necessari perchè un'azienda sia in grado di innovare sistematicamente ed efficacemente il proprio portafoglio di prodotti e servizi.

Motivazione

L'innovazione richiede la disponibilità delle persone a mettersi in gioco ed a collaborare per la generazione di nuove idee ed il raggiungimento di risultati non garantiti. Essere innovativi è dunque più rischioso e impegnativo, che non esserlo. Per questo la motivazione delle persone è il primo elemento necessario per sviluppare la capacità innovativa di ogni azienda.

Conoscenza

L'innovazione si basa sulle nuove idee, che non sono altro che nuovi collegamenti tra informazioni esistenti. Maggiore è la quantità di informazioni disponibili, maggiore è il numero di idee che possono essere generate. In particolare per essere efficaci nell'innovazione è necessaria la conoscenza approfondita delle tre sorgenti dell'innovazione: il mercato, le tecnologie ed i concorrenti.

Creatività

La capacità di generare nuove idee e si basa sia sulle caratteristiche personali dei singoli (alcuni sono più creativi di altri), che sul lavoro di team. La creatività in azienda è un processo spontaneo, che può essere migliorato sia in modo indiretto, creando in azienda un ambiente libero e ricco di stimoli, che in modo diretto utilizzando metodi adeguati per la generazione di nuove idee.

Organizzazione

Un'organizzazione molto rigida, la tendenza al micro-management e l'abitudine a "punire" gli errori costituiscono spesso i più grossi ostacoli all'innovazione in azienda, perchè impediscono alle persone di sviluppare la motivazione e la creatività necessarie per essere innovative.
Spesso l'organizzazione per progetti stimola la collaborazione tra persone di funzioni diverse e facilita l'innovazione.

Processi

I processi sono un elemento chiave per lo sviluppo della capacità innovativa: essi hanno infatti il delicato compito di guidare i comportamenti delle persone attraverso due fasi molto diverse tra loro e che richiedono approcci quasi opposti. La fase iniziale dell'innovazione (front end of innovation) richiede infatti creatività, libertà ed attenzione ai bisogni dei clienti. La fase successiva (back end of innovation) richiede invece  disciplina, competenze tecniche ed attenzione al prodotto ed ai costi.

Strumenti

Gli strumenti che favoriscono l'innovazione possono essere di tipo diverso: si va dai metodi di generazione di idee, ai metodi per la selezione delle idee vincenti, fino agli strumenti per la condivisione della conoscenza. Se sono presenti tutti gli elementi descritti nei punti precedenti, gli strumenti sono molto importanti, in quanto costituiscono il catalizzatore dell'innovazione.

Tutti i fattori descritti sono necessari per avere una buona capacità innovativa. Essi sono stati rappresentati in forma di piramide perchè da quelli sottostanti è possibile "costruire" quelli superiori. Al contrario gli strumenti superiori, senza la solida base di quelli inferiori risultano inefficaci.

E' chiaro che i sei fattori si influenzano vicendevolmente. Ad esempio la motivazione ad innovare costituisce lo stimolo per identificare processi e strumenti adeguati, così come l'utilizzo di strumenti di condivisione della conoscenza può favorire la motivazione ad innovare delle persone. L'influenza reciproca può anche essere negativa:  l'assenza di motivazione farà sì che anche i migliori strumenti vengano a poco a poco abbandonati, mentre strumenti poco efficaci possono penalizzare la motivazione ad innovare.

Nei prossimi post, esamineremo in dettaglio singolarmente i sei fattori necessari per ottenere l'innovazione di prodotto ad alte prestazioni.

Serial Innovators: How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovation in Mature Firms

Gli “innovatori seriali” sono persone che hanno realizzato più di una innovazione importante nella loro carriera e sono risorse molto preziose per le aziende. In maggio 2012 è uscito il libro: “Serial Innovators: how individuals create and deliver breaktrough innovations in mature firms” di Abbie Griffin, Raymond Price e Bruce Vojak, che analizzando il lavoro di 50 serial innovators, ne descrive le caratteristiche e gli approcci, evidenziando alcuni tratti comuni.

Gli innovatori seriali possiedono una complessa combinazione di competenze: generalmente sono dei bravi tecnici, ma hanno anche una grande attenzione a comprendere e soddisfare i bisogni dei clienti. Sono curiosi a 360 gradi, pensano in modo sistemico (system thinking = sono in grado di vedere le cose  come parte di un ecosistema più ampio, dove esistono molte interrelazioni). La curiosità permette loro di raccogliere molteplici informazioni, mentre il pensiero sistemico permette loro di collegarle in modo efficace e non convenzionale. Essi hanno inoltre sufficienti capacità di leadership per “convincere” i loro colleghi e l’organizzazione a sperimentare le loro idee.

È inoltre interessante scoprire che nella fase creativa del loro lavoro, gli innovatori seriali raramente seguono un processo lineare: essi procedono liberamente seguendo il flusso delle loro curiosità senza un percorso prestabilito o una meta precisa. Questo, unito al fatto che essi tendono a dedicare molto tempo alle fasi veramente iniziali dello sviluppo (comprensione del problema da punti di vista diversi) si può scontrare con l’attesa dell’organizzazione di produrre risultati tangibili in breve tempo. E’ dunque necessario che l’organizzazione in cui lavorano, lasci loro lo “spazio” e l’autonomia per seguire il loro metodo, senza  pretendere di guidarli in modo troppo preciso, limitandone la creatività.

Nel libro si dice che gli innovatori seriali sono molto rari (gli autori stimano 1 su 50 nelle piccole organizzazioni, 1 su 500 nelle grandi organizzazioni) e quindi la realtà è che non tutte le aziende hanno almeno un innovatore seriale nel proprio staff.

Io credo che la creatività sia un fenomeno sociale e che in assenza di innovatori seriali, sia possibile replicare il loro approccio in un team di persone incaricate di ideare i nuovi prodotti e servizi, ottenendo probabilmente risultati migliori e più stabili, piuttosto che affidarsi al “genio” di persone singole. Nei prossimi post esploreremo alcuni elementi che possono aiutare le aziende a trasformarsi in “serial innovators”.

È interessante guardare questa presentazione tenuta degli autori del libro:
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Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.

Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

• Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
• Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.

Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:

• Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
• Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.

• Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
• Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
• Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
• Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
• Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
• Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.