Il funnel dell'innovazione: la fase del sogno

La prima fase dell’innovazione può essere chiamata la fase del “sogno”. Nei sogni tutto può accadere: non ci sono limiti, né budget, né piani da rispettare. 

In questa fase si generano nuove idee e si lavora con idee “grezze”, senza preoccuparsi troppo dei dettagli e della realizzabilità delle idee stesse.

 Poiché è troppo presto per valutare se un’idea è “buona” o meno, in questa fase è importante soprattutto avere un gran numero di idee. Per questo motivo spesso non è sufficiente “raccogliere” le idee che nascono spontaneamente, ma è necessario “coltivare” nuove idee.

La “coltivazione” delle idee richiede azioni specifiche quali l’esecuzione di una o più sessioni di generazione di idee o il lancio di una campagna di idee, che può ad esempio concretizzarsi in un’idea contest, nel quale si chiede a persone esterne all’azienda di proporre idee a fronte di un premio per l’idea migliore (si veda ad esempio il sito www.desall.com).

Le sessioni di generazione di idee sono strumenti molto potenti, che permettono di ottenere velocemente un gran numero di idee. Le idee però non sono come i prodotti che escono tutti uguali e con un ritmo costante da una linea produttiva. Sono piuttosto simili a fiori, che sbocciano quando si realizzano alcune condizioni favorevoli e sono tutti diversi tra loro. Le sessioni di generazione di idee hanno dunque l’obiettivo di creare e sostenere le condizioni favorevoli alla generazione di idee. Per fare questo devono essere armonizzati 4 fattori principali, che determinano il risultato finale, come mostrato nella figura seguente.

Il primo fattore è il coinvolgimento delle persone giuste. La generazione di idee richiede infatti ai partecipanti 3 caratteristiche personali importanti: la creatività, l’entusiasmo e la capacità di gestire l’incertezza fisiologica nelle prime fasi del processo di innovazione. Inoltre più il team di generazione di idee è formato da persone con culture e competenze diverse, maggiore è la probabilità di generare idee di innovazione disruptive. Al contrario, un team formato da persone molto simili tra loro porterà probabilmente ad innovazioni incrementali dei prodotti e servizi esistenti.

Il secondo fattore necessario per la generazione di idee è la definizione dell’obiettivo da raggiungere, che generalmente è legato agli obiettivi strategici dell’impresa. La definizione di un obiettivo permette infatti di orientare l’intero processo di generazione delle idee, indicando ai partecipanti una direzione preferenziale. Obiettivi definiti in modo molto specifico porteranno alla generazione di idee molto focalizzate, tra le quali sarà meno probabile trovare idee per innovazioni di tipo disruptive. Obiettivi definiti in modo più generale porteranno invece ad idee molto diverse tra loro, facendo crescere la probabilità di trovare innovazioni di tipo disruptive.

Il terzo ingrediente è la disponibilità di informazioni che possano stimolare la generazione di nuove idee, creando nuovi collegamenti tra idee esistenti. Spesso la condivisione di informazioni tra i partecipanti è proprio il modo di iniziare una sessione di generazione di idee. Anche in questo caso: informazioni molto focalizzate stimoleranno la generazione di idee di innovazione su un tema specifico, mentre la disponibilità di informazioni molto varie stimolerà la generazione di idee molto diverse tra loro.

L’ultimo elemento che favorisce la generazione di idee sono le tecniche di generazione di idee. Ci sono più di 300 tecniche di generazione di idee, che vanno dal brainstorming al TRIZ. I diversi metodi vanno selezionati in base ai partecipanti ed all’obiettivo da raggiungere. Metodi molto “guidati” (ad es. TRIZ) sono particolarmente adatti in contesti omogenei e con obiettivi ben definiti, mentre metodi poco guidati (ad es. brainstorming) funzionano meglio quando l'ambiente non è omogeneo e gli obiettivi non sono troppo specifici. In questi casi aumenta anche la probabilità di generare idee disruptive.

È evidente che soltanto poche idee tra quelle generate durante una sessione di idea generation diventeranno prodotti, ma partire da una ampia base di idee, permette di aumentare la probabilità di successo dei prodotti e servizi che verranno lanciati. Nel prossimo post parleremo quindi di come selezionare le idee per identificare quelle vincenti.

Il funnel dell'innovazione

Senza fiducia non c’è innovazione. 

Innovare significa infatti investire (e rischiare) per migliorare lo status quo. Il clima di generale pessimismo e sfiducia, così diffuso in questi ultimi tempi, spegne l'entusiasmo, rallenta l’innovazione e la crescita, generando così ulteriore sfiducia ed innescando una spirale negativa che paralizza le imprese.

È dunque necessario (ri)trovare il coraggio di innovare.

Le imprese in particolare devono innovare sistematicamente il proprio portafoglio di prodotti e servizi. Il punto di partenza è dunque un processo di innovazione che garantisca:

• massima probabilità di successo del prodotto sviluppato,
• minima durata (time-to-market),
• minimi costi e investimenti.

Il  processo di innovazione di prodotto ha almeno tre caratteristiche importanti, che lo rendono  diverso dagli altri processi aziendali:

• Decision-intensive: lo sviluppo di un prodotto richiede moltissime decisioni, anche complesse e che spesso devono essere prese sulla base di dati incerti o insufficienti e con poco tempo a disposizione. Un’ulteriore complicazione nasce dal fatto che gli effetti di tali decisioni non si manifestano immediatamente, ma dopo un periodo di tempo lungo (tipicamente dopo il lancio del prodotto sul mercato) e concatenati in modo indistricabile con gli effetti di altre decisioni.
• Non codificabile: il processo di sviluppo dei nuovi prodotti, dovendo realizzare ogni volta qualcosa di nuovo, non può essere sempre uguale a se stesso e pertanto non può venire codificato con regole precise ed immutabili.
• Interfunzionale: per sviluppare un nuovo prodotto è necessario coinvolgere persone appartenenti a funzioni diverse e quindi con culture e caratteristiche diverse e che devono collaborare in un processo complesso, rischioso e non codificato.

Il processo di innovazione potrebbe dunque essere rappresentato da un uragano non governabile, come nella figura seguente.

Dopo l’intuizione di Barry Boehm del 1986 (relativa per la precisione allo sviluppo del software), il processo di sviluppo di un nuovo prodotto viene spesso rappresentato come una spirale, che parte da un’idea e procede ripetendo ciclicamente le stesse attività (ideare, definire, verificare) con un livello di dettaglio maggiore e di incertezza minore, fino alla completa definizione del prodotto e del suo processo produttivo. Comprendere l'andamento a spirale del processo di sviluppo, permette di ottimizzare i diversi livelli di dettaglio delle decisioni da prendere e di ridurre l'impatto delle modifiche (tempi e costi).

Un'evoluzione di questa rappresentazione, che rende più evidente lo scorrere lineare del tempo, è quella che vede il processo di innovazione come un imbuto (in inglese: funnel) nel quale entrano molte idee ed escono alcuni prodotti.

Il funnel può essere suddiviso in fasi, separate da momenti di decisione (si veda ad esempio il libro: Winning at new products di Robert Cooper). Definire in questo modo il processo di innovazione permette di:

• armonizzare l'intero processo, a partire dalle idee,
• identificare i diversi livelli di dettaglio e di incertezza dell'innovazione (le fasi),
• evidenziare le decisioni chiave (i gate),
• focalizzarsi sugli obiettivi da raggiungere e le decisioni da prendere, anzichè su regole e procedure,
• identificare un modello comune per lo sviluppo di diversi prodotti,
• condividere e rendere evidente lo stato dei diversi progetti in corso di sviluppo.

La figura successiva rappresenta un esempio di funnel che può essere considerato un punto di partenza per la definizione del processo di sviluppo in molte aziende manifatturiere.

Nei prossimi post faremo alcune considerazioni sui quattro stadi attraverso i quali si sviluppa la parte iniziale del ciclo di vita di ogni prodotto:

• sogno,
• ipotesi,
• target,
• realizzazione.

Il prodotto liquido - 3

I liquidi spesso si mescolano tra loro formando soluzioni, nelle quali i composti originali non sono più distinguibili. Analogamente i prodotti del mondo liquido dovrebbero potersi combinare e ricombinare in modo aperto con altri prodotti per soddisfare nuovi bisogni e desideri degli utilizzatori. In questo caso il prodotto viene pensato come un insieme di possibilità, piuttosto che come una soluzione univocamente determinata.

Dalla combinazione di prodotti diversi può nascere infatti molto valore. Un esempio evidente è lo smartphone, che costituisce l’elemento fondamentale di un’ecosistema di prodotti e servizi forniti da aziende diverse. Oltre alle diverse infrastrutture (3G, wi-fi, bluetooth, …) che gli permettono di comunicare, vi sono prodotti complementari, quali ad esempio le cover ed i carica-batterie, ma soprattutto le app, che traggono valore da questo ecosistema e contemporaneamente contribuiscono a creare valore per gli altri attori. Senza app, probabilmente gli smartphone non sarebbero così diffusi ed infatti le aziende che non sono state pronte ad “aprire” i loro prodotti a collaborazioni esterne (vedi Nokia e Blackberry) hanno perso velocemente quote di mercato.

I prodotti dell’era post-moderna dovrebbero essere quindi pensati come “piattaforme”, attraverso le quali diversi attori possano contribuire a creare valore. Alcuni esempi di aziende che stanno utilizzando i loro prodotti per creare ecosistemi aperti sono Nike Fuel Lab, OSVehicle e Arduino.

Un altro elemento che caratterizza i liquidi è la loro capacità di adattarsi ai recipienti che li contengono. Allo stesso modo i prodotti liquidi dovranno essere personalizzabili. La personalizzazione risponde infatti ad alcuni bisogni fondamentali del mondo moderno: 

• la necessità di utilizzare i prodotti in modo specialistico per massimizzarne le prestazioni in un periodo di competizione estrema,
• il bisogno di riconoscersi negli oggetti che ci circondano per ridurre l’incertezza dovuta all’assenza di punti fermi,
• il desiderio di esprimere se stessi, anche mediante l’utilizzo di prodotti esclusivi.

La personalizzazione di un prodotto può realizzarsi a diversi livelli, ma spesso il suo abilitatore principale è l’utilizzo di un’architettura di prodotto modulare, unita ad un processo di configurazione che coinvolga gli utilizzatori migliorandone la “product experience” complessiva.

L’ultimo elemento che caratterizza il prodotto liquido (sul quale però non mi soffermerò in quanto già abbondantemente descritto da molti) è la sostenibilità. Se la vita media dei prodotti è sempre più breve, è allora evidente che è necessario ridurre l’impatto ambientale della loro produzione e riciclo.

Possiamo quindi completare l'elenco delle caratteristiche del prodotto liquido aggiungendo:

• Possibilità di combinarsi con altri prodotti (piattaforme)
• Personalizzabilità
• Sostenibilità.

Il prodotto liquido - 2

Nel mondo liquido l’incertezza sul futuro e l’ampiezza dell’offerta rendono le decisioni d’acquisto sempre più complesse, mentre i potenziali clienti hanno sempre più fretta e sono sempre meno disposti ad investire il proprio tempo e le proprie energie in decisioni difficili.

Si può allora conseguire un importante vantaggio competitivo semplificando il processo di scelta che conduce alla decisione d’acquisto. Per ottenere questo risultato è necessario:

• diversificare la propria offerta di prodotti e servizi,
•  comunicare in maniera chiara il valore fornito al cliente (value proposition),
•  mettere il cliente in condizione di fidarsi del fornitore costruendo una relazione che precede il processo di vendita (la percezione del brand è ad esempio una prima relazione debole tra azienda e consumatore),
•  ridurre al minimo la quantità di aspetti irrevocabili della scelta (ad esempio minimizzare l’investimento iniziale richiesto e permettere modifiche/aggiustamenti successivi alla scelta effettuata).

Un'altra caratteristica del mondo liquido è l’attenzione all’immediato (nowism), che porta i clienti alla ricerca della soddisfazione istantanea dei propri bisogni e desideri. Poiché uno dei bisogni fondamentali dell’uomo è quello di essere felice, vi è una continua ricerca della gratificazione immediata. Questo bisogno può essere soddisfatto molto meglio se si sposta l’attenzione dal prodotto alla sua esperienza di utilizzo. È infatti evidente che non sono i prodotti a rendere felici le persone, ma le esperienze: non è il pallone (prodotto), ma la partita di calcio (esperienza), che può rendere felice una persona. I prodotti devono quindi essere pensati per essere abilitatori di esperienze memorabili, altrimenti nel mondo liquido verranno confusi con altri prodotti simili e considerati quindi irrilevanti. Le aziende manifatturiere dovrebbero dunque immaginarsi più come “experience curators”, che come “product makers”, come dice Tim Brown nel suo libro “Change by Design”.

Un altro aspetto importante del nowism è che i prodotti dovrebbero essere semplici e piacevoli da utilizzare e sempre disponibili sin dal momento dell’acquisto. L’utilizzatore ha infatti sempre meno energie da dedicare ad installare, imparare ad utilizzare e manutenere i prodotti che lo circondano.

Il prodotto ideale avrà dunque caratteristiche di tipo plug-and-play e sarà in grado di guidare il cliente sin dai primi momenti di utilizzo, apprendendo autonomamente come adattarsi alle esigenze dell’utilizzatore. Stiamo dunque parlando di prodotti intelligenti, probabilmente collegati ad internet e che potranno utilizzare algoritmi di calcolo sofisticati per prendere (o suggerire) decisioni complesse sulla base delle scelte precedenti e del contesto attuale, senza che questo richieda alcuna operazione da parte dell’utilizzatore. Questi prodotti avranno inoltre un’autodiagnostica molto affidabile (in grado di prevenire la maggior parte dei guasti) e spesso sarà prevista la disponibilità di un prodotto sostitutivo in caso non disponibilità del prodotto originale.

Possiamo quindi aggiungere (alla lista del post precedente) le seguenti 3 caratteristiche dei prodotti liquidi:

• Decisioni d’acquisto semplificate
•  Esperienze, non prodotti
• Plug and play intelligente

Nel prossimo post esploreremo ulteriori caratteristiche del prodotto liquido.

Il prodotto liquido - 1

“Interruzione, incoerenza, sorpresa sono le normali condizioni della nostra vita. Sono diventate dei bisogni reali per tante persone le cui menti non sono più nutrite da nient’altro che da mutamenti repentini e sempre nuovi stimoli. Non riusciamo a sopportare più nulla che duri.”

Con questa frase di Paul Valery si apre il libro “Modernità Liquida” di Zygmunt Bauman.

Bauman nota che i solidi occupano uno spazio definito e sono stabili nel tempo, mentre i liquidi non occupano uno spazio proprio, ma si modificano istante per istante adeguandosi allo spazio esterno che li circonda. Analogamente egli sostiene che la nostra società ed il nostro esistere nell’era post-moderna si sono fatti liquidi.

Se i nostri genitori si muovevano infatti all’interno di principi, confini e valori solidi, noi viviamo invece immersi in un mondo liquido in continua trasformazione, senza più punti di riferimento stabili. Le cause di questo fenomeno sono molteplici, così come le conseguenze psicologiche e sociologiche (per approfondire consiglio tra i tanti. Modernità Liquida e Vita Liquida di Bauman, “La società dello spettacolo” di Guy Debord e le opere di Mark Granovetter, in particolare gli articoli: "The strenght of weak ties” e The problem of Embeddeness”).

Proviamo a riflettere su che cosa comporta il fenomeno della modernità liquida per le aziende manifatturiere.

Per prima cosa viene messo in discussione il concetto di “durata” dei prodotti: mentre una volta si privilegiavano i prodotti che avrebbero potuto durare per molti anni, oggi l’orizzonte temporale che si considera al momento dell’acquisto è molto più limitato. Il futuro è incerto e l’evoluzione tecnologica è così veloce, che un prodotto che duri a lungo può spaventare piuttosto che tranquillizzare. Molti clienti preferiscono infatti riservarsi la possibilità di cambiare prodotto dopo un tempo relativamente breve.

Questo conduce ad una serie di scenari nuovi per le aziende manifatturiere: la breve durata del ciclo di vita di un prodotto si traduce infatti in un investimento iniziale basso da parte del cliente e sempre minor tempo a disposizione per la scelta, l’apprendimento e la messa in funzione del prodotto.

Una delle prime risposte a questa esigenza è stata la modifica dei contratti d’acquisto: viene chiesto un anticipo relativamente piccolo, si paga a rate ed al momento della vendita viene definito un patto di riacquisto, rendendo la transazione di fatto molto simile ad un “pay per use”.

Questa modalità ha molti vantaggi, ma richiede l’interazione con un partner finanziario e non risolve il problema di che cosa fare dei prodotti una volta che verranno restituiti.

Un’altra possibile soluzione è quella di realizzare prodotti che possano cambiare nel tempo. Per ottenere questo è necessario progettare prodotti con architettura modulare (tipo “Lego”), nei quali possano essere sostituiti i singoli componenti senza dover riacquistare l’intero prodotto. Parliamo ad esempio di apparecchi elettronici ai quali sia previsto di poter sostituire le unità di memoria o di cucine alle quali possano essere cambiate le ante quando si voglia rinnovarne l’aspetto estetico, ma potremmo anche parlare di automobili alle quali si possa facilmente cambiare il motore, di divani che possano essere modificati con l’aggiunta o l’eliminazione di alcuni moduli o di altre applicazioni dell’architettura modulare non ancora esplorate.

È anche possibile sviluppare prodotti che possono essere aggiornati periodicamente. La pervasività dell’elettronica e del software rendono infatti spesso conveniente l’aggiornamento dei prodotti: come siamo abituati ad aggiornare il sistema operativo del telefonino, potremmo aggiornare anche il software che gestisce la nostra caldaia o il rasaerba, che acquisiranno nuovi comportamenti e funzionalità.

Si dovrebbero inoltre pensare prodotti che siano modificabili in tempo reale dall'utilizzatore. Ad esempio l’organizzazione dello spazio interno dei mobili potrebbe essere facilmente adattabile alle esigenze attuali dell'utilizzatore (ad es. estate o inverno) oppure la luce emessa da una lampada a led potrebbe essere regolata in intensità e tonalità a seconda dell’umore dell’utilizzatore.

La velocità dell’evoluzione, richiede anche una diversa suddivisione degli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti: le aziende spesso non possono sostenere l’onere ed il rischio di grossi investimenti con lunghi periodi per il raggiungimento del break-even. Risulta allora sempre più spesso conveniente lanciare sul mercato prodotti non ancora completamente sviluppati, ma già in grado di soddisfare un set minimo di esigenze (si veda minimum viable product). In questo caso, oltre a ridurre l’investimento iniziale necessario, si ottiene il vantaggio di essere “guidati” nello sviluppo del prodotto da esigenze di clienti reali.

Ecco in sintesi le prime 4 caratteristiche del prodotto liquido:

• Architettura modulare
• Aggiornabile (upgradable)
• Modificabile in tempo reale dall'utilizzatore
• In continua evoluzione (a partire dal minimum viable product)

Il “prodotto liquido” ha altre importanti caratteristiche, che esploreremo nei prossimi post.

Creare valore attraverso i prodotti

Con la saturazione di molti mercati e l’aumento della competizione, le aziende devono spesso combattere una dura lotta sul prezzo. Per non impoverirsi è dunque necessario che siano in grado di ideare prodotti e servizi che possano giustificare un valore percepito (ed un prezzo) maggiore rispetto a quello dei concorrenti più economici.

Gli elementi che possono concorrere alla creazione del valore di un prodotto sono molteplici e devono essere considerati sin dalla fase di ideazione. Trascurarne alcuni significa trascurare alcune opportunità per realizzare dei margini di profitto maggiori.

La figura sottostante riassume i principali elementi che contribuiscono a formare il valore percepito di un prodotto. Per comodità di rappresentazione essi sono rappresentati sotto forma di albero, pur tenendo conto che le relazioni multiple tra i diversi elementi costituiscono una rete, piuttosto che una vera struttura gerarchica.

Gli elementi più evidenti che il cliente utilizza per assegnare valore ai prodotti sono le funzioni e le relative prestazioni: maggiore è la sovrapposizione tra le funzioni svolte ed i bisogni del cliente, tanto maggiore sarà il valore percepito del prodotto. Altrettanto importanti sono la facilità d’uso e la sicurezza nell’utilizzo.

In questo periodo di cambiamenti tumultuosi ed imprevedibili, la flessibilità ha un grande valore. I prodotti modulari hanno dunque un valore in più, poiché sono scalabili e possono adeguarsi con relativa facilità a nuovi scenari, riducendo per il cliente la necessità di pianificazioni ed investimenti di lungo periodo.

Tutti noi consciamente o inconsciamente attribuiamo un grande valore alle emozioni suscitate dai prodotti: basta pensare a quanto in più siamo disposti a pagare un prodotto che “ci piace”. Il valore emozionale varia ovviamente a seconda del tipo di prodotto, ma per tutti i prodotti sono importanti almeno le seguenti emozioni: la bellezza estetica, la gradevolezza nell’utilizzo e l’effetto novità (particolarmente importante nei mercati saturi, nei quali si acquista per sostituzione). Un ulteriore aspetto emozionale che crea valore per il cliente è l’esclusività del prodotto, che rafforza ed esprime il valore che ognuno di noi attribuisce alla propria individualità.

Ogni volta che entriamo in contatto con un prodotto, la nostra mente lo collega ad informazioni e concetti precedentemente assimilati. Al prodotto vengono quindi trasferiti automaticamente significati simbolici che fanno parte del nostro passato personale e sociale. Il prodotto acquista quindi un valore simbolico che ci permette di collocarlo all’interno della nostra rappresentazione del mondo, della società e di noi stessi. Ad esempio un vestito elegante non è probabilmente comodo da indossare, ma ci permette di rappresentare noi stessi secondo un certo modello culturale.

Vi è poi un’altra serie di elementi oggettivi che contribuiscono al valore del prodotto e che si possono riassumere nel concetto di qualità: materiali, finiture, cura nella realizzazione, affidabilità e durata, certificazioni, ...

Vi sono poi una serie di elementi che non fanno parte del prodotto, ma che contribuiscono a definirne il valore. Collegati ad ogni prodotto vi sono infatti alcuni servizi, che ne aumentano il valore (ad es. consegna e garanzia). La complessità dei prodotti permette spesso al produttore di offrire anche altri servizi ad alta intensità di conoscenza ad es. la consulenza di pre-vendita, l’installazione, il training e l’assistenza post-vendita, che permettono all’utilizzatore di fare un utilizzo ottimale dei prodotti acquistati.

Un ulteriore elemento che concorre a determinare il al valore del prodotto è il marchio, che rappresenta in modo sintetico il sogno ed i valori etici che il produttore intende trasferire al prodotto. Il marchio è inoltre un importante elemento per valutare l’affidabilità delle “promesse” che ogni prodotto fa ai potenziali acquirenti.

Bisogna infine considerare il valore della relazione con il cliente, che permette di ridurre i rischi dell’acquirente in fase di acquisto e che consente un maggiore scambio di informazioni durante il periodo di utilizzo del prodotto stesso.

Per ideare un prodotto vincente non è dunque sufficiente limitarsi a considerare gli aspetti legati alle funzionalità e prestazioni del prodotto. Tutti gli elementi descritti devono essere integrati, armonizzati e comunicati nell’offerta al cliente.

L'era dell'innovazione

Il cambiamento è sempre stato una caratteristica della vita dell’uomo. Un tempo però i cambiamenti erano molto più lenti, a volte talmente lenti da non essere neppure percepiti nel corso della vita di una persona. Oggi invece i cambiamenti sono così veloci da richiedere un continuo adattamento da parte dell’uomo e delle organizzazioni, incluse le imprese. L’innovazione oggi è talmente veloce e pervasiva, da diventare uno dei fattori caratterizzanti del nostro tempo: possiamo dunque dire che siamo entrati nell’era dell’innovazione.

Quali sono le principali caratteristiche che distinguono l’era dell’innovazione da tutti i periodi precedenti della storia dell’uomo?

Alla base dell’era dell’innovazione c’è un’elevata capacità di produrre e trasportare beni, unita ad un’elevata capacità di viaggiare e comunicare. Tutto questo sta generando una serie di effetti, che le aziende devono essere in grado di comprendere ed interpretare per poter immaginare il proprio futuro.

È evidente che la capacità di produrre non è oggi più limitata ai paesi interessati dalla prima rivoluzione industriale, ma si è diffusa e continuerà a diffondersi velocemente verso alcuni paesi a basso costo (uno per tutti: la Cina). Questo ha causato un calo dei profitti e l’aumento della disoccupazione nei paesi “sviluppati” (in particolare per i lavoratori manuali) ed ha invece portato un maggior benessere nei paesi “neo-industrializzati”, che oggi sono diventati mercati di riferimento importanti.

Lo sviluppo della possibilità di comunicare istantaneamente con chiunque nel mondo (dal telegrafo ad internet) ha invece moltiplicato le opportunità di confronto e di diffusione delle idee, fornendo un enorme impulso alla crescita della conoscenza in tutti i settori. Il confronto tra persone appartenenti a culture diverse ha inoltre messo in crisi i valori tradizionali delle diverse comunità umane, lasciando molte persone “prive di riferimenti” (come accade ai membri delle tribù isolate che entrano per la prima volta in contatto con la cosiddetta “civiltà”).

L’era dell’innovazione è infine caratterizzata dalla fine della bolla finanziaria e dalla consapevolezza che lo sviluppo non potrà estendersi illimitatamente. Il tutto viene ulteriormente complicato, dall’assenza di modelli di riferimento e quindi dall’incertezza e dall’incapacità di prevedere quale sarà il futuro.

Ecco alcuni elementi chiave verso i quali le imprese devono orientarsi per avere successo nell’era dell’innovazione:

• Sostenibilità: la crescita sostenibile è infatti l’unica possibile per non raggiungere velocemente i limiti delle risorse naturali disponibili,
• Innovazione continua: nell’era dell’innovazione l’evoluzione è talmente veloce che per continuare ad essere competitivi sul mercato è necessaria l’innovazione continua dei prodotti e dei servizi,
• Analisi dei bisogni globale: il mercato è globale e per ideare prodotti di successo non è più sufficiente basarsi sui bisogni dei clienti europei o americani,
• Nicchie: le imprese devono sviluppare offerte specializzate per nicchie di mercato, che sono a loro volta sono in continua e veloce evoluzione,
• Nuovi modelli di business: con l’aumento della concorrenza e della complessità tecnologica, il semplice scambio “prodotto in cambio di denaro” non è più sufficiente per garantire alle imprese un profitto adeguato e persistente. Le imprese dovranno quindi imparare a generare profitto utilizzando modelli di business innovativi, che potranno comprendere relazioni emozionali con i clienti, flussi di informazioni, erogazione di servizi ed altri meccanismi innovativi per la creazione di valore.