A piccoli passi: lavorare per sprint

Cogliendo l’occasione dell’uscita del bel libro Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days di Jake Knapp, vorrei parlare del concetto di sprint.

Nel mondo liquido le perturbazioni, i cambi di requisiti e di obiettivi sono frequenti e questo rende particolarmente difficile gestire progetti di lunga durata. L’utilizzo degli sprint diventa allora estremamente utile: uno sprint è infatti un mini-progetto di durata breve e prefissata (normalmente da 1 a 4 settimane) con un obiettivo chiaro e raggiungibile.

Il concetto di sprint è stato introdotto nei primi anni ’90 da Ken Schwaber e Jeff Sutherland con lo scrum project management. Il metodo scrum prevede infatti che il futuro venga suddiviso in una serie di sprint successivi, con obiettivi e risorse definiti (qui si può scaricare un'utile guida al metodo scrum, scritta dai suoi ideatori).

I fattori critici di successo dello sprint sono chiari:

• La durata dello sprint è fissata,
• Gli obiettivi da raggiungere sono definiti e raggiungibili,
• Il team di lavoro ha tutte le competenze necessarie per il raggiungimento degli obiettivi,
• Gli strumenti di pianificazione e coordinamento delle attività sono ridotti al minimo,
• Il team di lavoro è quanto più possibile stabile,
• Gli obiettivi sono quanto più possibile stabili.

Nello scrum project management gli sprint si susseguono senza interruzione fino al completo sviluppo del nuovo prodotto. È però anche possibile utilizzare l’approccio a sprint per raggiungere velocemente obiettivi specifici all'interno di un progetto. In questo caso ogni sprint è indipendente e viene alternato a periodi di attività “normale”.

Gli sprint sono particolarmente utili quando si debba privilegiare la velocità e la visione d’insieme, piuttosto che la cura del dettaglio e la ricerca della perfezione. È possibile ad esempio eseguire uno sprint per generare nuove idee, per verificare un product concept o per definire i requisiti di un nuovo prodotto da sviluppare.

Un esempio di sprint è quello che viene utilizzato da Google Ventures per la valutazione ed il perfezionamento delle nuove idee. In 5 giorni le nuove idee vengono sviluppate e verificate seguendo un processo in 5 fasi:

1. Unpack: condivisione delle informazioni,
2. Sketch: definizione delle possibili soluzioni,
3. Decide: definizione del prodotto,
4. Prototype: costruzione di un prototipo,
5. Test: test del prototipo con uno o due utilizzatori.

Le diverse fasi assicurano l'esecuzione di tutti i passi necessari, mentre le metodologie e gli strumenti utilizzati assicurano efficacia e velocità al processo.

Un altro esempio è lo sprint di generazione di idee, che permette in 2 giorni di generare e selezionare idee di prodotti innovativi da sviluppare. Questo sprint prevede 4 fasi:

1. Define: definizione degli obiettivi, condivisione delle informazioni,
2. Explore: costruzione della nuvola dei bisogni,
3. Sketch: definizione delle possibili soluzioni,
4. Select: selezione delle idee.

È spesso possibile suddividere uno sprint in più mini-sprint, intervallati da alcuni giorni di pausa per facilitare la partecipazione degli interessati. Inoltre, poichè la nostra mente inconscia continua ad elaborare informazioni e stimoli, anche quando noi stiamo facendo altre cose, in questo modo si lascia un po’ più tempo alle idee ed alle decisioni per maturare, rendendo lo sprint più ricco ed i risultati finali più affidabili.

Esistono molti tipi di sprint, che permettono di ottenere risultati diversi e che possono essere utilizzati per accelerare significativamente ed a basso costo il processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Quanto è liquido il mio mercato?

Un mercato si può definire liquido se i suoi elementi principali si modificano velocemente, richiedendo un continuo adattamento dei prodotti e dei servizi offerti dalle imprese.
Il mercato liquido evolve in maniera confusa e frammentata, rendendo più complesso per le imprese definire scenari ed obiettivi strategici.

Per comprendere il "livello di liquidità" di un mercato, può essere utile valutare la velocità di evoluzione dei seguenti 8 elementi principali:

• Segmentazione: velocità di evoluzione dei gruppi di utenti ai quali rivolgere la propria offerta (ad es. nascita di nuovi segmenti di mercato),
• Bisogni dei clienti: velocità di cambiamento dei bisogni e dei desideri dei clienti (ad es. nascita di nuovi bisogni da soddisfare),
• Comportamenti d'acquisto: velocità di cambiamento dei comportamenti d'acquisto (ad es. aumento del senso di urgenza, ricerca di nuovi canali di acquisto, ...),
• Modello di business: modalità di creazione e scambio di valore tra imprese e mercato (ad es. affitto al posto della vendita di un prodotto o collaborazione tra cliente e fornitore per la realizzazione del prodotto),
• Prezzi: variabilità dei prezzi per prodotti comparabili tra loro (ad es. prodotti low cost),
• Concorrenti: velocità di evoluzione dello scenario competitivo (ad es. ingresso di nuovi concorrenti, modifica delle strategie da parte dei concorrenti, ...),
• Tecnologie: velocità di introduzione di nuove tecnologie (ad es. internet of things, big data, ...)
• Leggi e regolamenti: velocità di introduzione di nuove leggi e regolamenti nel mercato di riferimento.

Analogamente per le imprese è importante valutare il "livello di liquidità" della propria offerta, considerando i seguenti 8 fattori di successo dei prodotti e servizi nel mercato liquido:

• Intelligenza & interconnessione: prodotti connessi ad internet, in grado di conoscere il contesto in cui stanno operando, di memorizzare i risultati delle azioni ed imparare i comportamenti migliori per facilitare il raggiungimento degli obiettivi degli utilizzatori,
• Personalizzabilità: possibilità per il cliente di adattare il prodotto alle proprie esigenze e di renderlo unico
• Aggiornabilità (dopo l'acquisto): possibilità per i clienti di aggiornare il prodotto anche dopo l'acquisto,
• Scalabilità (dopo l'acquisto): possibilità per il cliente di modificare il prodotto anche dopo l'acquisto per soddisfare i propri bisogni e desideri in continuo cambiamento,
• Sostenibilità: basso impatto ambientale nella costruzione, utilizzo e smaltimento del prodotto,
• Facilità d'uso: immediatezza e possibilità di utilizzo dal momento in cui si entra in contatto con il prodotto, minimizzando la necessità di formazione e/o lettura di manuali d'uso,
• Elevato valore intangibile: oltre al valore funzionale (tangibile), i prodotti desiderabili hanno un elevato valore emozionale, simbolico ed etico dei prodotti,
• Disponibilità di servizi ad alto valore aggiunto: possibilità da parte del cliente di accedere a servizi ad alto valore aggiunto, che completano e rendono unica l'offerta.

Questi 16 punti costituiscono l'inizio di una riflessione concreta che dovrebbe innescare in molte imprese un processo di cambiamento verso l'innovazione liquida.

Per facilitare la riflessione è stato messo a punto un questionario (su Google Forms: Liquid Innovation Self Assessment) che permette alle imprese l'autovalutazione del livello di liquidità dei mercati e dei prodotti. Il tempo di compilazione è estremamente contenuto (2-3 minuti) e la compilazione deve avvenire entro il 20 Maggio 2016. 

Chi desidera partecipare al questionario riceverà in seguito un report con i risultati complessivi ed alcuni suggerimenti pratici per iniziare un percorso verso l'innovazione liquida.

Il processo di sviluppo liquido: missile, cascata o spedizione alpinistica?

Una volta si pensava che lo sviluppo di un nuovo prodotto potesse essere gestito come il lancio di un missile, la cui traiettoria può essere completamente definita ed ottimizzata da esperti prima della partenza. A differenza dei missili, però, le imprese ed i mercati non seguono le leggi immutabili e note della fisica ed i modelli deterministici e logici risultano spesso inadeguati al governo del processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Per ovviare a questi limiti, nella seconda metà del secolo scorso si è diffuso l’approccio chiamato stage and gate, che prevede la scomposizione del processo di sviluppo in fasi successive, corrispondenti ai diversi stadi di realizzazione dei prodotti. L’esecuzione delle attività all’interno delle fasi viene gestita in modo flessibile dai team di progetto, mentre l’attraversamento sequenziale di tutte le fasi, assicura la realizzazione di un prodotto vincente.

Questo approccio “a cascata”, pur essendo più adatto ai contesti dinamici, risulta comunque inadeguato a gestire la estrema variabilità e turbolenza del mondo liquido. Oggi infatti risulta spesso difficile eseguire in sequenza le fasi necessarie senza arrivare in ritardo e senza che qualche cambiamento costringa a rivedere alcune decisioni prese. Inoltre risulta sempre più difficile definire adeguatamente i requisiti dei prodotti prima dell’avvio dello sviluppo e questo compromette alla base la possibilità di utilizzare un approccio sequenziale.

Una metafora che rappresenta meglio lo sviluppo dei nuovi prodotti è allora la spedizione alpinistica: l’obiettivo da raggiungere viene intravvisto in lontananza ed il percorso per arrivarci non è tracciato. Inoltre il successo della spedizione dipende significativamente anche da fattori esterni continuamente mutevoli, quali le condizioni della montagna e le condizioni meteorologiche.

L’approccio da utilizzare, le caratteristiche dei team e la suddivisione delle responsabilità tra team ed impresa cambiano allora in modo significativo.

In condizioni di elevata incertezza e variabilità, per massimizzare le probabilità di successo è necessario innanzitutto affidarsi ad un team di alpinisti determinati, capaci ed autonomi nella scelta del percorso e nella gestione del rischio. Una volta iniziata l’ascensione infatti, soltanto loro potranno raggiungere la vetta, decidendo quale percorso seguire, con che ritmo procedere e come affrontare le difficoltà che inevitabilmente si presenteranno.

Durante l’ascensione, il compito principale dell’impresa è quello di fornire al team il supporto logistico, le risorse e soprattutto le informazioni necessarie per prendere le decisioni giuste. Nel caso in cui il team sulla montagna lo richiedesse, il campo base deve inoltre essere pronto a gestire efficacemente situazioni difficili ed a prendere le necessarie decisioni strategiche.

Vi è quindi un trasferimento di responsabilità dall’impresa ai team, che possono operare liberi da regole e procedure predefinite. Questo passaggio a volte non è facile: l’impresa ha paura di perdere il controllo ed i membri dei team hanno paura di assumere nuove responsabilità in un contesto di elevata autonomia.

Se i team sono determinati e capaci, questo approccio però riduce i rischi perché le decisioni verranno prese dalle persone più vicine ai problemi, senza le sovrastrutture e le rigidità mentali inevitabili quando si cerca di seguire una procedura generale. Questo non significa “dimenticare” l’esperienza fatta e ripartire ogni volta dal foglio bianco. Significa invece lasciare ai team la libertà mentale di scegliere il percorso più adatto all’obiettivo da raggiungere ed alle condizioni del momento.

Dal momento che non definisce più il percorso da seguire, l’impresa deve assicurarsi che ogni membro del team comprenda esattamente l’obiettivo da raggiungere e che il team nel suo insieme abbia tutte le competenze e la determinazione necessarie al suo raggiungimento.

Prodotti liquidi per clienti liquidi

“Nella vita liquida non esistono legami stabili ed ogni cosa che leghiamo, deve essere legata in modo leggero, in modo che possa essere slegata quanto più rapidamente e facilmente possibile quando le circostanze cambieranno e questo accadrà sicuramente più e più volte.” (Liquid Love – Zygmunt Bauman – 2003)

Nel mondo liquido tutto cambia velocemente ed il futuro è estremamente incerto, così anche le decisioni d’acquisto tendono a considerare orizzonti temporali più brevi. Spesso allora ai prodotti monolitici, costosi e di lunga durata vengono preferiti prodotti più flessibili, intelligenti e che non richiedano un investimento iniziale elevato.

Prodotti flessibili

Un prodotto si può definire flessibile, se può essere personalizzato al momento dell’acquisto, ma anche aggiornato e modificato per tutta la durata della sua vita. I prodotti flessibili saranno quindi in grado di beneficiare dei miglioramenti tecnologici che si renderanno disponibili in futuro e potranno soddisfare a lungo le esigenze non prevedibili ed in continua evoluzione dei loro utilizzatori.

Il fattore chiave per la flessibilità del prodotto è l’architettura modulare, cioè la possibilità di creare molti prodotti diversi a partire da componenti standard progettati come mattoncini Lego. La modularità classica si concentra spesso su funzioni e interfacce: ogni funzione è implementata da un singolo modulo e moduli diversi sono intercambiabili perché hanno interfacce standardizzate. In questo modo è possibile configurare le funzioni e le prestazioni di un prodotto. Nel mondo liquido può essere utile renderne flessibile anche l’aspetto. Questo si può ottenere introducendo moduli “estetici”, possibilmente separati dai moduli funzionali per permetterne la sostituzione a costi non eccessivi. La possibilità di configurare l’aspetto estetico al momento dell’acquisto non è una novità (si pensi ad esempio alle cucine). Novità sono l’estensione di questo concetto a nuovi tipi di prodotti (si pensi ad es. le scarpe configurabili della Nike o le Pixie cover della macchina da caffè Nespresso), l’ampiezza delle scelte disponibili, la possibilità di creare moduli personalizzati e la possibilità di modificare l’aspetto dei prodotti a costi ragionevoli anche in momenti successivi all’acquisto.

Nexpaq modular smartphone (www.nexpaq.com)

Prodotti intelligenti

Nel 2011 Marc Andressen, affermò che “il software sta divorando il mondo”. Per capire l’importanza di questo fenomeno basta pensare a quanta importanza e quanto valore il software sta guadagnando in tutti i settori di business. Restando nell’ambito dei prodotti, si pensi ad esempio che oggi per far funzionare un’automobile servono decine di milioni di righe di codice e che senza software non potrebbero funzionare i nostri smartphone, le macchinette per il caffè in ufficio, i semafori, gli strumenti per le analisi mediche e moltissimi altri prodotti.

La sostituzione di funzioni realizzate via hardware con funzioni software-driven ha tre benefici principali: le funzioni software-driven sono infatti più sofisticate, più flessibili e spesso più economiche delle corrispondenti funzioni realizzate via hardware. Si pensi ad esempio alla sostituzione del cruscotto di un’automobile con uno schermo touch, che può essere riconfigurato in ogni momento, anche dall’utente stesso.

L'uso estensivo del software e la possibilità di collegare prodotti al web (Internet delle cose) sta facendo sorgere una nuova generazione di prodotti intelligenti, che sono in grado di capire ciò che gli utenti stanno cercando di fare ed operano quindi nel modo migliore per facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Questi prodotti “ricordano” contesti, obiettivi, azioni e risultati, al fine di imparare dalle esperienze del passato. Essi sono quindi in grado di migliorare progressivamente il loro comportamento e di adattarsi alle abitudini ed alle caratteristiche di ogni singolo utente, senza bisogno di complicate operazioni di configurazione. I prodotti che imparano permettono alle imprese di conoscere molto meglio i loro clienti, di fornire in tempo reale servizi personalizzati e contestualizzati e di accrescere la fidelizzazione dei clienti (cambiare un prodotto dopo che ha imparato le nostre abitudini, richiederebbe infatti un nuovo processo di apprendimento).

Prodotti a prezzo scalabile

I prodotti flessibili ed intelligenti rendono più sottile la distinzione tra prodotti e servizi e permettono la realizzazione di nuovi modelli di business. È possibile in particolare ridurre l’investimento necessario per “accedere” ai prodotti, facendo pagare agli utilizzatori un prezzo progressivo, proporzionale alla “quantità” di utilizzo o, meglio ancora, proporzionale ai benefici ottenuti. Si genera in questo modo per le imprese un effetto espansivo simile a quello che si potrebbe ottenere mediante l’abbassamento dei prezzi. L’impatto è però importante: i profitti immediati vengono sostituiti da profitti graduali e si crea la possibilità/necessità di fornire nuovo valore ai clienti anche dopo la vendita dei prodotti, motivandoli a continuare a pagare il prezzo progressivo per un lungo periodo o ad estendere l’utilizzo del prodotto stesso.

I prodotti liquidi saranno dunque molto diversi dai prodotti attuali e richiederanno profonde trasformazioni anche alle imprese che li realizzano: strategie, organizzazione, processi e strumenti dovranno essere adattati ai clienti liquidi ed alle loro esigenze.

Questo sarà il futuro per molte imprese manifatturiere.

Introduzione all'innovazione liquida... un anno dopo

Questa è una versione aggiornata di questo post, pubblicato nel marzo 2015.

Dopo un anno di esperienza nell’applicazione dell'approccio all’innovazione liquida e grazie al contributo di molti professionisti dello sviluppo dei nuovi prodotti, vi è ora una maggiore consapevolezza dell'importanza e dell'efficacia di questo concetto ed una migliore comprensione dei suoi elementi costitutivi.

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati.

Secondo Bauman: "Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure.” (da: La vita liquida)

“Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporanea-mente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso.” (da: La società individualizzata)

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Il processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi questi capisaldi si stanno liquefacendo ed infatti sono sempre più numerose le imprese che cercano di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

Come mostrato nella figura qui sopra, l’innovazione liquida è composta da 6 elementi principali.

Strategia di innovazione liquida

Il massimo valore si crea quando le attitudini dell’impresa incontrano i bisogni forti di clienti reali. La strategia di innovazione liquida è dunque innanzitutto la continua ricerca delle nicchie di mercato che meglio si adattano al DNA aziendale. È infatti necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti ed identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Il portafoglio di prodotti e servizi deve di conseguenza evolvere al fine di creare il massimo valore per i clienti selezionati, guidando l'azienda verso la realizzazione della propria mission.

Governance liquida

La governance dell'innovazione liquida dovrebbe garantire l'armonica evoluzione del portafoglio prodotti e garantire il miglior uso delle risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, devono essere utilizzate metodologie di gestione efficaci e flessibili.

Processo di innovazione liquido

Il processo di innovazione liquido deve garantire un time to market molto breve e la riduzione del rischio dell'innovazione. È una evoluzione del classico processo di sviluppo a cascata, con le seguenti differenze principali:

• I prodotti vengono lanciati sul mercato il più presto possibile (minimum viable product),
• Lo sviluppo del prodotto continua anche dopo il lancio sul mercato con lo sviluppo di versioni successive, basate sui feedback dei clienti reali,
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono definite sulla base del progetto da realizzare,
• Non ci sono gate di sviluppo predefiniti: il team di progetto li chiede quando si sente il bisogno di decisioni chiave,
• Gli investimenti sono progressivi: aumentano al diminuire dei rischi,
• Vengono utilizzate anche risorse ed investimenti esterni all’impresa.

Team di sviluppo liquido

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: una rete è meglio di una struttura gerarchica. I progetti di innovazione devono essere eseguiti da team di progetto con una chiara comprensione degli obiettivi, un forte impegno per la loro realizzazione ed un'ampia autonomia decisionale. L’open innovation dovrebbe essere considerata per aumentare la velocità di sviluppo.

Prodotti e servizi liquidi

Per supportare l'innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere flessibili, intelligenti, evolutivi, leggeri ed emozionali. L’architettura modulare è un fattore chiave per favorire l'evoluzione dei prodotti. Essa permette infatti agli utilizzatori di personalizzare i prodotti e di modificarli in ogni momento, realizzando quindi la "liquidità" del prodotto e proteggendo allo stesso tempo gli investimenti dei clienti. I prodotti intelligenti e interconnessi stanno invece cambiando il paradigma stesso di prodotto, permettendo alle aziende di immaginare nuovi modi di creare valore.

Liquid Economics

Il profitto non è l'unico scopo delle attività delle imprese, ma la sostenibilità economica di tutte le decisioni di innovazione deve essere garantita. Un difficile equilibrio deve quindi essere mantenuto tra le decisioni economiche a breve ed a lungo termine. Modelli di business innovativi dovrebbero inoltre essere introdotti al fine di cogliere tutto il valore che l'azienda crea per i suoi utenti.

L’innovazione liquida mira ad adattare continuamente i prodotti ed i servizi ai cambiamenti che avvengono nel mondo liquido. La complessità dell’innovazione aumenta, mentre l'efficienza e la coerenza dei processi diminuiscono, ma probabilmente non ci sono altri modi per avere successo nel mondo liquido.

Liquid project management

Nel 1936, con 2 anni di anticipo e 15 milioni di dollari di risparmio sul budget, venne completata la diga di Hoover, il primo progetto gestito con tecniche di project management “moderne”, tra le quali il diagramma di Gantt. Un’altra pietra miliare per lo sviluppo del project management è il programma Polaris della marina americana per la realizzazione di un missile da installare su sottomarini nucleari (1956 – 1961). Nel corso del progetto vennero utilizzate per la prima volta la Work Breakdown Structure, le tecniche PERT, le riunioni di avanzamento periodico del progetto e la gestione di una project room.

Il project management si è dunque sviluppato inizialmente su progetti di grandi dimensioni, con obiettivi chiari e team di lavoro dedicati. In questi casi le chiavi per il successo sono la pianificazione intelligente delle attività e la capacità di gestire gli avanzamenti del progetto. Molte tecniche e strumenti del project management classico ruotano infatti intorno a questi temi, che però oggi non sono sempre sufficienti a garantire il successo dei progetti, perché le condizioni del mondo liquido sono spesso molto diverse da quelle dei progetti classici:

• sviluppo contemporaneo di numerosi piccoli progetti, in competizione tra loro per le risorse,
• definizione dei requisiti durante lo sviluppo dei progetti,
• turbolenza dell’ambiente esterno (priorità che cambiano, persone che cambiano, …).

Il liquid project management richiede dunque nuovi punti di vista e nuovi approcci, che spesso sono comunque basati su tecniche e strumenti classici.

Diversi livelli di pianificazione

Se è impossibile preparare piani di progetto precisi ed affidabili nel medio-lungo periodo, diventa necessario gestire diversi livelli di pianificazione con scopi, orizzonti temporali e strumenti diversi.

• Piano strategico: Su un orizzonte temporale di 12-18 mesi, vengono identificati i prodotti e servizi che dovranno essere lanciati. Questo piano viene costruito sulla base delle esigenze del mercato, della strategia aziendale e della disponibilità di risorse. Le informazioni contenute sono molto sintetiche e basate su stime di massima.
• Piano multiprogetto: a partire dal piano strategico vengono pianificati gli eventi principali di tutti i progetti con orizzonte temporale medio (ad es. 6 mesi). Questo piano serve per allineare tutte le funzioni aziendali sulle scadenze da rispettare per la realizzazione del piano strategico.
• Piano delle attività: è un piano con orizzonte temporale breve (ad es. 2 settimane) nel quale ogni risorsa pianifica le attività necessarie per rispettare le milestone del piano multiprogetto. È un piano dettagliato, che ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

L’allineamento tra i diversi piani viene gestito durante riunioni periodiche di aggiornamento, evitando la propagazione automatica e cieca delle modifiche tra i diversi livelli, che spesso genera effetti imprevedibili.

Pianificazione social

In passato il project management aveva spesso come modello di riferimento una struttura gerarchica in cui il project manager definiva il piano delle attività ed i team member eseguivano le attività loro assegnate. Oggi la pianificazione è diventata troppo complessa per essere lasciata ai project manager!

Pianificare serve infatti al team per immaginare il percorso che porterà il team alla realizzazione del progetto. Come tutte le attività creative, immaginare è un’attività che produce risultati migliori se eseguita in team.

La partecipazione del team alla preparazione del piano permette di rendere la pianificazione più flessibile: la durata di un’attività può infatti essere ridefinita sulla base di una contrattazione con chi dovrà utilizzarne i risultati ed i vincoli di precedenza rigidi possono essere in parte sostituiti con approcci più creativi ed intelligenti. Inoltre in questo modo vi è un maggior coinvolgimento delle persone, che tendono a rispettare più scrupolosamente gli impegni presi, piuttosto che quelli imposti.

Per gestire il piano  di progetto ed allinearlo con i piani aziendali, ogni team può decidere se e come utilizzare i diversi strumenti del project management classico (work breakdown structure, gantt chart, baseline, metodi per stimare l’avanzamento...).

Definizione progressiva dei requisiti

L'essenza della flessibilità è la capacità di gestire in modo efficiente le modifiche ai requisiti. 

Diventa dunque necessario armonizzare le attività di sviluppo con la definizione progressiva dei requisiti. Questa esigenza è già stata affrontata più di 20 anni fa dagli sviluppatori di software ed ha portato a metodi chiamati di “agile project management”. 

In effetti per sviluppare un prodotto in modo efficiente non è necessario avere tutti i requisiti definiti fin dall’inizio del progetto. Il progetto può infatti essere suddiviso in sprint successivi (di durata pari all’orizzonte di pianificazione a breve). Per ogni sprint vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, sulla base (anche) dei requisiti disponibili.

Poiché la gestione dei requisiti è un’attività complessa, è utile:

• aumentare le occasioni di comunicazione diretta tra marketing e progettazione,
• utilizzare strumenti visuali per la definizione dei requisiti,
• allineare tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo di un nuovo prodotto sugli obiettivi finali da raggiungere (clienti target, bisogni, posizionamento del prodotto, …). In questo modo sarà infatti più facile allineare le scelte tecniche con le “aspettative” del marketing,
• la progettazione dovrebbe inoltre sforzarsi di fare scelte il più possibile robuste rispetto al possibile cambio di alcuni requisiti.

Strumenti visuali di pianificazione

La gestione dei progetti non è l’interesse primario delle imprese: il vero obiettivo è lo sviluppo dei prodotti. Per questo motivo gli strumenti da utilizzare per il project management devono essere semplici, veloci e funzionali.

È dunque necessario innanzitutto evitare livelli di dettaglio eccessivi sia nella pianificazione, che nella rendicontazione.

Possono inoltre essere utilizzati strumenti visuali, che hanno molteplici vantaggi: sono facili da comprendere, modificare e personalizzare, facilitano sia la comunicazione, che il coinvolgimento delle persone, stimolano circuiti cerebrali diversi da quelli logico-matematici migliorando la qualità dei piani ed infine sono molto economici.

È importante muoversi verso il project management liquido, perché gestire progetti liquidi con il project management classico richiede molti sforzi, spesso con scarso successo.

Visualizzare per decidere meglio

Le numerose decisioni che devono essere prese durante lo sviluppo di ogni nuovo prodotto sono caratterizzate da:

• incompletezza delle informazioni disponibili,
• incertezza (sia sull'affidabilità delle informazioni, che sulle conseguenze delle decisioni),
• vincoli temporali (time pressure),
• dinamiche sociali (mancanza di allineamento sugli obiettivi, mancanza di condivisione delle informazioni, diverse interpretazioni, competizione, simpatie/antipatie, ...).

Le ricerche sul funzionamento della nostra mente hanno dimostrato che tutte le decisioni hanno una componente non razionale e non riconducibile a nessun tipo di algoritmo deterministico (se non fosse così si potrebbe infatti costruire un programma che prende sempre le migliori decisioni).

La parte conscia della nostra mente funziona in modo logico-analitico, ma è in grado di considerare soltanto un sottoinsieme degli elementi che costituiscono il contesto ed inoltre valuta le diverse alternative utilizzando soltanto un sottoinsieme di criteri e regole, che spesso escludono l'esperienza e l'intuizione. 

La parte inconscia della nostra mente funziona invece basandosi sull'interpretazione olistica della realtà, operando però secondo schemi non espliciti e giungendo dunque a conclusioni probabilmente giuste, ma non sempre dimostrabili. Per prendere buone decisioni è dunque necessario utilizzare sia la parte conscia, che quella inconscia della nostra mente.  

L'utilizzo di mappe e metodi di visualizzazione risulta quindi di fondamentale importanza per prendere buone decisioni in quanto permette di coinvolgere efficacemente i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-analitico.

L'utilizzo di metodi di visualizzazione delle informazioni ha dunque 3 vantaggi importanti per migliorare la qualità delle decisioni prese nei team di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi:

• stimola la parte inconscia coinvolgendo i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-intuitivo,
• permette di rappresentare e condividere tra i partecipanti grandi quantità di informazioni ("un'immagine vale più di mille parole!")
• permette di tracciare collegamenti tra le diverse informazioni ed alimentare così la creatività nelle decisioni.

In questo video viene descritto un esperimento che dimostra l'efficacia dell'utilizzo di metodi visuali nel processo decisionale dei team.

Qui invece potete trovare la tavola periodica dei metodi di visualizzazione.