Creare valore con l'Internet of Things

Con l’arrivo dell’internet of things ogni prodotto può avere una propria vita sul web ed essere il nodo di un ecosistema in grado di gestire informazioni, anche complesse. 

L’introduzione di questa nuova tecnologia costituisce l’opportunità di creare più valore per i clienti e richiede alle imprese un cambiamento del modello di business. L’interazione tra cliente, prodotto ed azienda si protrae infatti nel tempo: ogni volta che il cliente utilizza un prodotto interconnesso, l’azienda viene coinvolta e deve “reagire”. Immaginiamo l’esempio, ormai classico, del termostato che impara: il produttore registra continuamente i dati sulla temperatura reale e desiderata in casa ed ogni volta che l’utilizzatore effettua una regolazione, l’azienda (un algoritmo) viene coinvolta e sceglie la strategia migliore per realizzarla.

Per la maggior parte delle imprese la vera sfida dell’IoT non è dunque tecnologica, ma è la ricerca di nuovi modi di creare valore per gli utilizzatori e di proporli attraverso business model adeguati.

Sulla base dell’esperienza fatta con alcuni progetti in settori diversi, riporto qui alcuni “paradigmi” a cui ispirarsi nella ricerca di modi di creare valore mediante l’interconnessione. Un’impresa che voglia avvicinarsi all’internet of things può provare ad immaginare se i propri prodotti possono:

• Raccogliere informazioni: raccogliere dati istantanei sul funzionamento e/o sulla posizione e sullo stato dei prodotti e/o dell’ambiente circostante e riproporli sottoforma di grafici, mappe o altri strumenti che aiutino a comprendere meglio le modalità di utilizzo del prodotto (es. strumenti che registrano i dati di allenamento e li ripropongono su un portale o li condividono sui social),
• Essere monitorati da remoto: raccogliere dati istantanei sul funzionamento e/o sulla posizione e sullo stato dei prodotti e/o dell’ambiente circostante ed effettuare il monitoraggio remoto del prodotto (es. manutenzione programmata basata sull'effettivo utilizzo),
• Fornire informazioni durante il funzionamento: fornire suggerimenti sull’utilizzo dei prodotti basati sull’effettivo utilizzo e/o sullo stato attuale del prodotto e/o dell’ambiente (es. navigatore satellitare),
• Essere comandati da remoto: eseguire tutte le funzioni di comando e regolazione da remoto (es. regolazione remota della temperatura),
• Connettere più utenti: fornire informazioni istantanee a diversi utilizzatori che possano collaborare per il raggiungimento dell’obiettivo (ad es. sistema di allenamento che fornisca dati al preparatore atletico, che a sua volta possa modificare la resistenza o le regolazioni dell’apparecchio per ottimizzare l’allenamento),
• Far giocare più utenti: connettere utenti che svolgono gli stessi compiti ed organizzare delle competizioni (ad es. conoscere i tempi e la posizione di tutti i ciclisti che in un determinato momento stanno facendo il mio stesso percorso),
• Imparare dall’esperienza: interpretare le esigenze dell’utilizzatore e modificare il proprio comportamento sulla base dei risultati ottenuti nel passato in situazioni simili (ad es. termostato che impara a regolare la temperatura sulla base delle caratteristiche dell'ambiente e le abitudini dell'utilizzatore),
• Imparare dall’esperienza condivisa: poter accedere alle informazioni su comportamenti e risultati ottenuti da prodotti simili in altri contesti (ad es. macchine utensili che imparano le regolazioni da altre macchine simili),
• Automatizzare processi: ottimizzare processi sulla base di informazioni e decisioni locali (ad es. frenata automatica in caso di pericolo),
• Collaborare: collaborare con altri prodotti intelligenti inviando e ricevendo richieste di modificare il proprio comportamento (ad es. smart grid per la distribuzione dell’energia elettrica).

Provare ad applicare questi modelli ai propri prodotti è spesso un punto di partenza efficace per immaginare come rendere più intelligenti i propri prodotti.

10 domande per sviluppare prodotti desiderabili

La scelta di un prodotto o di un servizio da parte dei clienti è un processo in gran parte inconscio, che coinvolge aspetti razionali ed emozionali. La valutazione si basa sia su aspetti tangibili (oggettivi, misurabili), che su aspetti intangibili (soggettivi, non misurabili).

Riprendendo e combinando numerosi studi e teorie (tra tutti cito: Emotional Design di Donald Norman, The meaning of things di Mihaly Csikszentmihaly, Jobs to be done: theory and practice di Anthony Ullwick), ho provato a riassumere le domande fondamentali che ognuno di noi si pone al momento di acquistare un prodotto o un servizio. 

Il processo di valutazione non è sequenziale e strutturato, ma le domande sono valide per ogni tipo di prodotto e di mercato. L’importanza relativa delle domande varia a seconda dei prodotti e dei potenziali acquirenti.

Ecco le domande che utilizziamo per valutare i prodotti e servizi:

• Mi stupisce? L’attenzione è una risorsa scarsa, che viene dedicata soltanto ai prodotti che in qualche modo ci meravigliano. I prodotti “banali” rischiano infatti di non essere nemmeno presi in considerazione per una valutazione seria.
• Mi serve? I prodotti aiutano gli utilizzatori a raggiungere i propri obiettivi: se voglio piantare un chiodo, mi servirà un martello. I prodotti vengono infatti scelti sulla base delle funzioni che possono eseguire.
• Funziona bene? Quando acquista un prodotto, ogni cliente si chiede se sta scegliendo qualcosa che sarà veramente efficace, facile da utilizzare, sicuro ed affidabile.
• Mi piace? Se sul mercato sono disponibili almeno due prodotti che svolgono le stesse funzioni in modo comparabile, la scelta si sposta sugli aspetti emozionali. Tutti noi cerchiamo infatti di acquistare prodotti belli da guardare, piacevoli da utilizzare e che ci facciano “stare bene”.
• Che cosa dice di me? Ogni prodotto è anche inevitabilmente un “segno”, che comunica qualcosa di noi agli altri e che noi utilizziamo (consciamente o inconsciamente) per rappresentare noi stessi nella società.
• Che cosa evoca? Per come funziona la nostra mente, ogni stimolo (quindi anche ogni prodotto) viene ricollegato ad esperienze pregresse per essere collocato nel nostro sistema di conoscenza. I prodotti che colleghiamo ad esperienze e conoscenze positive acquistano per noi più valore. Un esempio evidente di questo processo sono i souvenir che acquistiamo durante i viaggi e che hanno spesso soltanto valore evocativo.
• È coerente con i miei valori? Indipendentemente da leggi, principi e religioni, ognuno di noi ha il senso di che cosa è giusto e che cosa è sbagliato. I prodotti che utilizziamo devono essere coerenti con il nostro senso di giustizia. In questi ultimi anni ad esempio la sostenibilità dei prodotti è un elemento sempre più importante nelle decisioni d’acquisto.
• Come entrerà nella mia vita? Sarà un prodotto “impegnativo”, che dovrò tenere con me molti anni e che richiederà molta manutenzione (ad esempio una casa) oppure sarà un prodotto “leggero”, che non richiederà molto impegno e non mi porrà vincoli. È evidente che più un prodotto è leggero, più facile sarà la decisione di acquistarlo.
• Che cosa rischio? I prodotti che acquistiamo devono essere rassicuranti verso quello che è importante per noi: la salute, le proprietà, ma anche le abitudini e le idee.
• Posso permettermelo? Il prezzo non è mai il primo elemento di valutazione di un prodotto. La risposta positiva alle domande precedenti può infatti alzare significativamente la soglia oltre la quale decidiamo che il prodotto sia troppo costoso per noi.

Conoscere questi elementi di valutazione aiuta le imprese ad ideare e sviluppare prodotti e servizi desiderabili.

Gestire il portafoglio progetti

La scelta dei prodotti e servizi da sviluppare è una competenza di fondamentale importanza per le imprese. Le risorse per sviluppare nuovi prodotti e servizi sono infatti sempre scarse e devono essere dedicate ai progetti migliori.

Esistono diversi metodi per la gestione del portafoglio progetti, un buon libro su questo tema è ancora questo: Portfolio management for new products di Robert Cooper (2002). I metodi più efficaci a mio parere sono quelli di bilanciamento, che permettono di valutare le idee in modo omogeneo e di costruire una mappa che aiuta a prendere le decisioni.

Le idee possono essere valutate secondo 3 dimensioni principali:

• Importanza strategica: quanto il progetto è importante per la sopravvivenza dell’azienda e/o per la realizzazione della sua strategia.
• Probabilità di successo: quanto è alta la probabilità di riuscire a realizzare il prodotto nei tempi e nei costi desiderati e quanto è probabile che i clienti siano disposti effettivamente ad acquistarlo.
• Importanza economica: quanto vale economicamente il progetto.

Le modalità di valutazione sono necessariamente diverse per ogni azienda. È però possibile utilizzare uno schema semplificato ed abbastanza generale come quello riportato qui sotto, che permette la costruzione di mappe efficaci (ogni potenziale progetto viene rappresentato da un post it posizionato sul tabellone).

Importanza strategica

Viene valutata combinando l’importanza del mercato (o del cliente) target e l’importanza dell’opportunità di business. Un’opportunità di business è considerata strategica se è strategica per il cliente, se permette di affrontare un nuovo segmento di mercato o di sperimentare nuove tecnologie.

La scala di valutazione è a due valori: strategico / non strategico. Il progetto si posiziona nei quadranti superiori per clienti strategici ed opportunità strategiche, nei quadranti inferiori per clienti ed opportunità non strategici e nei quadranti intermedi se soltanto una delle due valutazioni risulta strategica.

Probabilità di successo

La probabilità di successo è la combinazione della probabilità di successo tecnica e commerciale.

La probabilità di successo tecnica misura la fattibilità tecnica e la probabilità di rispettare i tempi ed i costi target.

La probabilità di successo commerciale misura la facilità di penetrazione del prodotto nel mercato e comprende valutazioni sul canale di vendita, sulle norme di riferimento, sui prodotti e servizi della concorrenza e sulla propensione all’acquisto dei clienti.

La scala di valutazione è a tre valori: alta / media / bassa. Il progetto si posiziona nei quadranti a destra se entrambe le probabilità di successo sono alte, nei quadranti a sinistra se almeno una delle probabilità di successo è bassa, altrimenti si posiziona nei quadranti intermedi.

Importanza economica

Viene valutata secondo il fatturato (o il profitto) previsto in un periodo di riferimento (ad es. 3 anni) o per il prodotto a regime. La scala è a tre livelli, con soglie definite dall’azienda. Ogni livello avrà un post-it di colore diverso sul tabellone.

Sulla base delle valutazioni di questi parametri, le opportunità vengono posizionate in uno dei 9 quadranti della mappa. Ogni quadrante è numerato secondo la priorità, suggerendo di assegnare priorità maggiori ai progetti che si posizionano nei quadranti con il numero più basso. Resta comunque una decisione del management selezionare i progetti da sviluppare partendo dalla mappa costruita.

Canvas per azioni di miglioramento su prodotti e servizi esistenti

Un canvas ("canovaccio") in teatro è uno schema di riferimento che permette agli attori di costruire una storia, senza definirne a priori tutti i particolari, ma assicurando che gli elementi principali vengano sviluppati. Nel mondo liquido i canvas sono molto utili per guidare processi decisionali e migliorare la qualità di decisioni complesse.

Spesso i canvas si basano sul “buon senso” e questo è uno dei loro punti di forza: sono semplici ed efficaci. Un buon modo di utilizzare i canvas è quello di prenderli come riferimento durante le riunioni organizzate per prendere decisioni. Il canvas è uno strumento flessibile: non è necessario che la riunione segua una scaletta precisa, né che le informazioni vengano raccolte in modo predeterminato. È invece importante che tutti gli elementi del canvas vengano affrontati e che quindi alla fine dell’incontro si possa prendere una decisione oppure si possano richiedere degli approfondimenti.

Di seguito si trova un canvas che può essere utilizzato per decidere se apportare un miglioramento a un prodotto o un servizio esistente. Il miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi è infatti fondamentale per prolungarne il ciclo di vita e/o per ridurre i costi, ma a volte viene affrontato in modo improvvisato. Il canvas, insieme al coinvolgimento delle persone giuste, può aiutare a rendere più efficaci le riunioni per valutare le proposte di miglioramento.

L’utilizzo del canvas è molto semplice:

• Ipotesi di miglioramento: viene descritta in modo sintetico e comprensibile la modifica che si propone di apportare al prodotto o servizio
• Pro: vengono identificati tutti i fattori a favore della modifica, sia esterni (cliente, canale, …), che interni (produzione, logistica, riduzione di rischi, …)
• Contro: vengono identificati tutti gli eventuali fattori contro la modifica, sia esterni (cliente, canale, …), che interni (produzione, logistica, riduzione di rischi, …)
• Delta Costi: viene fatta una stima delle eventuali variazioni dei costi variabili del prodotto o servizio (materiali, lavorazioni, scorte, …)
• Delta fatturato: viene fatta una stima delle eventuali variazioni del fatturato, che deriveranno normalmente da modifiche nei volumi e nei prezzi di vendita
• Investimenti: viene fatta una stima degli eventuali investimenti necessari alla realizzazione della modifica (progettazione, attrezzature, omologazioni, pubblicità, …)
• Rischi: vengono identificati gli eventuali rischi sia nel progetto di introduzione della modifica, sia a causa della modifica stessa
• Note / vincoli: vengono identificati eventuali vincoli o altre informazioni che emergono durante il processo decisionale
• Azioni: l’obiettivo del canvas è quello di aiutare a prendere decisioni corrette. L’ultimo elemento del canvas è proprio l’identificazione delle azioni necessarie per la realizzazione di quanto deciso.

Nel suo utilizzo più agile, il canvas è uno schema mentale e non richiede che venga compilato alcun documento (nemmeno il canvas stesso). In alternativa il canvas stesso con alcune informazioni scritte in tempo reale durante la riunione, può diventare il verbale della riunione ed il documento che autorizza le azioni definite. 

Micro-pianificazione: rendere efficaci le riunioni di sprint

Lavorare per sprint significa pianificare in modo dettagliato le attività in un intervallo di tempo molto breve (ad es. 1 o 2 settimane). Al termine del quale si verificano i risultati raggiunti e si pianificano le attività per lo sprint successivo. 

Gli sprint sono molto utili per dare il ritmo ai progetti. Ogni sprint inizia con una riunione che ha l'obiettivo di definire i risultati da ottenere nel corso dello sprint stesso. 

Per massimizzare l'efficacia di queste riunioni è necessario applicare (almeno) queste 3 regole fondamentali:

1. Partecipanti: Alla riunione di sprint partecipano coloro che eseguiranno le attività,
2. Pianificazione: La pianificazione deve essere realistica,
3. Discussione: Focalizzare la discussione sui risultati da ottenere e non sul modo di ottenerli,

1. Partecipanti

Alle riunioni di sprint devono partecipare coloro che eseguiranno le attività, perchè nessuno è in grado di pianificare in dettaglio il lavoro meglio di chi lo dovrà eseguire.

2. Attività

E' importante essere molto "realisti" nel prendersi in carico le attività: l'orizzonte è breve e la pianificazione deve essere affidabile. Un'attività non eseguita al termine dello sprint dovrebbe essere un piccolo dramma e richiedere una giustificazione valida.

Per questo motivo è necessario considerare anche gli inevitabili imprevisti ed impegnare soltanto una percentuale delle ore disponibili totali (ad es. lasciando un giorno alla settimana alle attività non pianificabili).

3. Discussione

Per essere efficaci è necessario "allenarsi" a:

• definire in modo preciso i risultati che saranno a disposizione al termine dello sprint,
• indicare le criticità ed i rischi nel raggiungimento dei risultati dichiarati,
• non discutere del modo con il quale le attività verranno eseguite,
• non discutere delle caratteristiche del prodotto da realizzare (requisiti, soluzioni, costi, ...).

Di seguito alcuni esempi di dialogo nel corso di una riunione di sprint:

ESEMPIO 1

• "Devo completare i piani di test ed eseguire i test di usabilità." (CORRETTO: Descrizione sintetica dei risultati da ottenere)
• "Ho già individuato 3 utilizzatori, me ne mancano ancora 2. Ho chiesto all'ufficio commerciale di trovarli con urgenza." (CORRETTO: indicazione di una criticità e delle azioni per risolverla)
• "Ogni utilizzatore dovrà venire da noi una mezza giornata per eseguire il piano di test." (SBAGLIATO: Descrizione di come verrà eseguita l'attività. Non è questa la sede adatta.)
• "Non sono ancora sicuro se fargli utilizzare il laboratorio o mettere i prototipi in una sala riunioni." (SBAGLIATO: Descrizione della soluzione tecnica da adottare. Non è questa la sede adatta.)

ESEMPIO 2

• "Devo continuare nella produzione dei disegni." (SBAGLIATO: gli obiettivi non sono chiari)

ESEMPIO 3

• "Devo lanciare l'ordine dello stampo per il guscio superiore" (CORRETTO: obiettivo da raggiungere definito in modo preciso)
• "C'è un dentino molto piccolo, che può rendere instabile l'aggancio" (CORRETTO: indicazione di una criticità)
• "Si potrebbe aumentarne la sporgenza di un millimetro e ridurre la curvatura..." (SBAGLIATO: Discussione della soluzione tecnica. Non è questa la sede adatta.)

E' possibile utilizzare un supporto visuale per la gestione degli sprint, come quello rappresentato nella figura sottostante.

Nel riquadro a sinistra vengono messi i post-it con le attività da eseguire, ma non ancora prese in carico dal team. Nel riquadro centrale ci sono le attività da eseguire nel corso dello sprint, suddivise per responsabile. A destra invece vengono spostate le attività mano a mano che vengono completate.

Le eventuali attività urgenti che debbano essere eseguite pur non essendo state pianificate all'inizio dello sprint vengono rappresentate con dei post-it di colore diverso.

Un tabellone visuale in formato A0 per la gestione degli sprint è disponibile qui per il download.

Il piano delle milestone aziendali

Nello svolgimento di ogni progetto vi sono degli eventi chiave ("milestone"), che permettono di caratterizzarne la timeline. Le milestone possono essere immaginate come le stazioni in un percorso ferroviario: permettono di pianificare il viaggio, indicano in modo chiaro il raggiungimento di un certo punto ed aiutano a stimare il tempo necessario.

Nei progetti le milestone rappresentano (anche combinandoli tra loro):

• il raggiungimento di un risultato (ad es. la validazione del prototipo),
• l'avvio di un'attività (ad es. inizio la campagna di marketing),
• una decisione importante (ad es. ordinare gli stampi per la produzione).

Il primo passo nella pianificazione dei progetti è spesso l'identificazione delle milestone principali, partendo dalla data di completamento desiderata e procedendo all'indietro.

Ad esempio nello sviluppo di un nuovo prodotto è possibile costruire questa sequenza di milestone:

Le milestone principali rappresentano spesso anche gli "impegni" dei team di progetto nei confronti dell'azienda. In altri termini, i team di progetto avranno la libertà di organizzarsi come preferiscono, a patto di rispettare le milestone principali concordate.

E' allora utile creare un piano aziendale delle milestone, che contenga le principali scadenze di tutti i progetti e ne permetta il controllo ad alto livello. La figura seguente rappresenta uno strumento visuale per gestire il piano delle milestone. 

Nelle righe ci sono i progetti, le colonne rappresentano la scala temporale (ad es. le settimane). 
I post-it nelle celle rappresentano invece le milestone principali dei diversi progetti. Colori diversi rappresentano diversi tipi di milestone.

Questo tabellone è il supporto ideale agli incontri periodici tra le diverse funzioni ed i project manager per gestire le scadenze principali di tutti i progetti.

Un tabellone visuale in formato A0 è disponibile qui per il download.

Vantaggi e svantaggi degli strumenti visuali

Nel mondo liquido tutte le cose cambiano velocemente. Per muoversi in fretta senza fare errori, è necessario utilizzare in azienda approcci e strumenti adeguati, che coniughino efficacia, flessibilità e leggerezza.

Per questo motivo negli ultimi anni si sono diffusi numerosi strumenti di visual management. Rispetto agli strumenti “classici”, quelli visuali presentano vantaggi e svantaggi.

I vantaggi principali degli strumenti visuali sono:

• Maggiore sinteticità ed immediatezza nel rappresentare le informazioni (un’immagine vale più di mille parole): l’utilizzo di forme visibili invece che di parole e concetti attiva meccanismi cerebrali diversi e permette di rappresentare immediatamente la visione d’insieme.
• Maggiore efficacia nella comunicazione: gli strumenti visuali sono più chiari (meno fraintendimenti), si ricordano meglio, superano le barriere linguistiche e sono sempre disponibili (appesi al muro, invece che nella memoria di un computer).
• Maggiore concretezza: essendo estremamente flessibili, permettono di rappresentare esattamente quello che serve al team che li utilizza, adattando il linguaggio al contesto di utilizzo. Avendo d’altra parte una struttura definita, rendono più concrete ed efficaci le riunioni stesse.
• Maggior coinvolgimento emotivo: gli strumenti visuali vengono utilizzati durante gli incontri di discussione e condivisione delle informazioni, rendendo più efficaci questi momenti e favorendo il coinvolgimento attivo dei partecipanti.
• Miglior qualità delle decisioni: tutti i vantaggi precedentemente elencati portano al miglioramento della qualità delle decisioni prese dai team.
• Riduzione del tempo necessario alla gestione ed all’aggiornamento: gli strumenti visuali vengono utilizzati in tempo reale durante le riunioni e registrano immediatamente le informazioni scambiate e le decisioni prese. Al termine della riunione sono in effetti già aggiornati.

I principali svantaggi degli strumenti visuali consistono in:

• Semplicità (a volte eccessiva) dei modelli utilizzati: la necessità di rappresentare graficamente le informazioni e l’assenza di automatismi per il calcolo e l’aggiornamento, impone l’utilizzo di modelli semplici, che in alcuni casi non riescono a rappresentare in modo analitico situazioni molto complesse.
• Difficoltà di utilizzo per team distribuiti geograficamente: in questi casi tabelloni cartacei e post-it non sono sufficienti. Sono invece necessari strumenti informatici adatti a gestire tabelloni visuali.
• Difficoltà di trovare spazi fisici adeguati: l’utilizzo di board visuali molto grandi richiede la disponibilità di pareti o supporti adeguati, in grado di garantire anche la riservatezza delle informazioni.

Si possono infine individuare 4 regole generali per l’utilizzo degli strumenti visuali:

• il board appartiene al team,
• il board è lo strumento per la discussione
• il board deve essere sempre visibile dove serve
• don’t kill efficacy with standardization.

L'utilizzo di visual boards per gestire l'innovazione dei prodotti e dei servizi è ormai molto diffuso e nei prossimi post presenterò alcuni strumenti utili per favorire l'innovazione liquida.