Successful Innovation

I tre principali criteri per capire se un'innovazione avrà successo sono:

- Migliora la qualità della vita

- Può essere applicata in modo diffuso

- E' economicamente rilevante.

Valutare nuove opportunità di business

Per le aziende un problema ricorrente in questo periodo è quello di trovare nuove opportunità di business in segmenti di mercato diversi (geograficamente o per tipo di clienti). Diventa quindi necessario essere in grado di valutare l'attrattività ed il rischio dei diversi segmenti di mercato.

A questo scopo può essere utile utilizzare il classico modello delle Five Forces di Porter (formulato nel 1979) e sempre valido (video, presentazione powerpoint).

Si può anche utilizzare il modello riportato qui sotto, che parte da quello di Porter e lo espande, integrando ulteriori fattori da tenere in considerazione.

Le dimensioni per la valutazione dell'attrattività di un segmento di mercato sono le seguenti:

SEGMENTO DI MERCATO 

• Dimensioni
• Maturità
• Livello di saturazione
• Tasso di crescita/decrescita

CONCORRENTI 

• Concentrazione dei concorrenti
• Dimensioni dei concorrenti
• Importanza del segmento di mercato per i concorrenti
• Esistenza di barriere commerciali in ingresso

ACCESSO AL MERCATO 

• Posso raggiungere il mercato utilizzando la attuale catena di vendita e distribuzione
• Dimensioni dei distributori
• Capillarità dellla catena di distribuzione
• Possibilità di utilizzare catene di distribuzione alternative

CLIENTI

• Dimensione dei clienti
• I clienti operano in un settore in crescita, stabile o in declino
• Importanza del prodotto per i clienti
• Possibilità per i clienti di realizzare il prodotto o servizio internamente
• Tempo necessario per costruire la relazione con i clienti

PRODOTTI

• Prodotti durevoli o di consumo
• Ampiezza dell’offerta di prodotti e servizi attuale (da parte dei concorrenti)
• Possibilità di differenziarsi
• Possibilità per i clienti di cambiare prodotto facilmente

FORNITORI

• Concentrazione dei fornitori
• Dimensioni dei fornitori
• Importanza dei fonitori per la realizzazione dell'offerta
• Possibilità di cambiare facilmente fornitore
• Interesse per i fornitori di estendere a valle la loro offerta (sovrapponendosi alla nostra)

TECNOLOGIE

• Barriere tecnologiche in ingresso
• Velocità dell’evoluzione tecnologica
• Possibilità che nuove tecnologie sostituiscano quelle attuali

AMBIENTE

• Complessità delle leggi e normative da rispettare
• Presenza di brevetti
• Possibili modifiche alle normative
• Possibili azioni da parte dei governi (ad esempio protezione dai nuovi entranti)

NOI

• Conoscenza del segmento di mercato
• Conoscenza delle tecnologie necessarie
• Percezione del nostro brand da parte del cliente
• Difficoltà nella gestione operativa del nuovo segmento di mercato (ad es. produzione si piccoli lotti vs. grandi, progettazione su commessa vs. catalogo prodotti, ...)
• Entità dell’investimento richiesto
• Tempo necessario per valutare i risultati.

Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

Flessibilità

For an evolutionary system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with.

The red queen principle (L. van Halen)

The only way you can control your destiny is to be more flexible than your environment.

The law of requisite variety (Ross Dawson)

Piccole e grandi aziende

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.

E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:

1. Capacità di distribuzione: con la possibilità di accedere a grandi network e di raggiungere tutti i potenziali clienti in ogni parte del mondo.
2. Accesso al capitale: per una grande azienda è relativamente facile ottenere dei finanziamenti per poter investire nello sviluppo del proprio business.
3. Elevato valore del marchio: un elevato valore del marchio permette di ottenere un premium price nella vendita dei prodotti, ma soprattutto posiziona "automaticamente" l'azienda ai primi posti nella lista dei possibili fornitori.
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: le grandi aziende hanno già in essere migliaia di relazioni con i propri clienti, i quali fino a che si troveranno bene non avranno motivo di cambiare fornitore, preferendo risparmiare tempo ed affidarsi ad un'azienda con cui hanno già collaborato in precedenza.
5. Persone di talento: le grandi aziende attirano spesso persone qualificate ed in gamba, che lavorano con passione generando un elevato valore.

Le piccole aziende possono (e devono) rinforzarsi su questi punti comprendendone l'importanza ed attuando una strategia diversa da quella delle grandi aziende:

1. Capacità di distribuzione: le piccole aziende non possono competere direttamente con le grandi aziende nella grande distribuzione. E' più utile per loro cercare catene di distribuzione corte, differenziate e magari specializzate. In alcuni casi possono inoltre utilizzare internet per raggiungere direttamente i propri clienti finali.
2. Accesso al capitale: le piccole aziende dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo di prodotti e servizi che non richiedono un elevato investimento di capitale. Questo permette anche una maggior velocità di rinnovamento del portafoglio prodotti (perchè il ritorno dell'investimento viene ottenuto in tempi più brevi).
3. Elevato valore del marchio: le piccole aziende non potranno avere un valore del marchio paragonabile a quello delle grandi aziende (almeno non in termini di diffusione), dovrebbero pertanto far crescere il valore del proprio marchio, differenziandolo e magari utilizzando strumenti di marketing alternativi (ad es. social network, blog, ...).
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: questo è un vantaggio significativo nei mercati maturi, mentre per prodotti e servizi veramente innovativi non è così importante. Spesso comunque per crescere le piccole aziende devono letteralmente "strappare" i clienti alle grandi aziende, magari cercando di ottenere dapprima piccoli contratti "di prova".
5. Persone di talento: è possibile attirare persone di talento anche nelle piccole aziende, dando loro responsabilità e libertà, che nelle grandi aziende non otterrebbero mai.

Le piccole aziende hanno inoltre punti di forza specifici rispetto alle grandi:

1. Poco da perdere nei cambiamenti: spesso i cambiamenti sono visti come un'opportunità per le piccole aziende, che sperano di migliorare la propria posizione, mentre le grandi aziende hanno una "posizione" da difendere (valore del marchio, relazioni con i clienti, portafoglio prodotti, ...) e tendono a "fossilizzarsi" nello status quo.
2. Si accontentano di pesci piccoli: le piccole aziende possono sopravvivere bene con commesse e progetti piccoli, che sono più veloci da ottenere, hanno un ciclo di vita più corto e permettono di ridurre il rischio distribuendolo su più clienti.
3. Possibilità di utilizzare il buon senso nella relazione con il cliente: gli impiegati delle grandi aziende hanno regole precise da seguire ed il processo per autorizzare le eccezioni spesso non esiste o è complesso. Questo causa spesso delle rigidità e degli ostacoli nella relazione con il cliente. Nelle piccole aziende invece è molto più semplice seguire il buon senso ed accontentare i clienti, senza preoccuparsi troppo delle procedure interne.
4. Velocità: nelle grandi aziende le decisioni richiedono diversi livelli di autorizzazione, ognuno dei quali esige una fase di analisi. L'esecuzione dei progetti passa poi attraverso una complicata struttura di report e controlli, che inevitabilmente allungano i tempi. Le piccole aziende possono invece essere molto veloci sia nel prendere le decisioni, che nell'eseguirle e questo è un vantaggio significativo in un mercato turbolento.
5. Costi fissi ridotti: le piccole aziende hanno bisogno di meno risorse per far funzionare l'organizzazione interna, quindi riescono ad operare con costi fissi ridotti e quindi overhead ridotti.

Mi sembra che sia utile riflettere su questi punti quando si definiscono le linee guida strategiche per le nostre aziende.

Strategic Pruning

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.

Questo è vero anche per le aziende più piccole. Per questo motivo mi sembrano interessanti le domande che l'autore propone, sulle quali tutte le aziende dovrebbero confrontarsi.

• Quali tempeste dovrò probabilmente affrontare (nuove tecnologie, nuovi modelli di business, nuovi concorrenti, ...)?
• In quale direzione sarà possibile crescere? Ovvero: quali prodotti o servizi emergeranno e quali invece rischiano di assorbire risorse senza portare benefici all'azienda?
• Qual'è la nostra capacità di rinnovare il nostro portafoglio di prodotti e servizi?
• Ci sono aree di business che dobbiamo abbandonare?
• Con che cosa possiamo sostituirle?
• Chi potrebbe acquistarle?

La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

Classificazione dei prodotti visuale

Un strumento estremamente utile per gestire il portafoglio prodotti è la classificazione dei prodotti, che permette una visione d'insieme strutturata di tutti i prodotti e servizi offerti al mercato e facilita i ragionamenti strategici sulla gamma dei prodotti.

Tutte le aziende hanno già una classificazione dei propri prodotti, ma spesso essa è incompleta e raramente viene rappresentata in modo visuale (cosa che invece aiuta molto). Vale quindi sempre la pena, secondo me, di provare a disegnare l'attuale classificazione dei prodotti... nella maggior parte dei casi emergeranno una serie di dubbi da chiarire.

Come si vede dalla figura seguente, la classificazione dei prodotti è una struttura ad albero che raggruppa i diversi modelli in serie, famiglie, etc. La figura rappresenta inoltre il fatto che il portafoglio prodotti nasce dai bisogni e dai desideri dei clienti, "interpretati" dalla strategia aziendale.

I livelli utilizzati per classificare i prodotti possono essere diversi e non c'è una regola univoca per raggruppare i prodotti all'interno dei diversi livelli. Spesso (ma non è una regola) risulta naturale avere un focus più "commerciale" nei livelli alti dell'albero ed un focus più "tecnico" mano a mano che si scende.

La prossima figura riporta un esempio dei possibili livelli che possono essere utilizzati per la classificazione.

Un volta effettuata la classificazione dei prodotti, è possibile rappresentarla in formato visuale su un tabellone come il seguente:

Di fronte alla rappresentazione dell'albero dei prodotti è possibile fare una serie di ragionamenti strategici sul portafoglio prodotti.

Struttura dell'albero

• larghezza: mostra quanto ampio è l'insieme dei bisogni e desideri dei clienti che l'azienda può soddisfare,
• altezza: rappresenta quanto è ampia la scelta per ogni tipo di bisogno,
• bilanciamento: ampiezza e profondità diverse nei diversi rami possono rappresentare prodotti o servizi "mancanti" per completare la gamma.

Prodotti

• ciclo di vita: rappresentando sul tabellone le diverse fasi del ciclo di vita dei prodotti (sviluppo, lancio, maturità, declino), è possibile identificare immediatamente i prodotti che dovranno essere sostituiti,
• importanza economica: rappresentando sul tabellone il guadagno (o fatturato o volumi di vendita) di ogni prodotto, è possibile identificare i prodotti che non stanno soddisfacendo le aspettative,
• copertura del mercato: se esiste una segmentazione del mercato, è possibile rappresentare sul tabellone quali segmenti di mercato vengono soddisfatti da quali prodotti.

Anche altre informazioni possono essere rappresentate sul tabellone del portafoglio prodotti, che diventa così uno strumento visuale molto chiaro per definire la strategia di prodotto, in termini di nuovi prodotti da sviluppare o prodotti esistenti da sviluppare, come rappresentato nella figura sottostante.

Per completare la definizione del piano strategico dei prodotti è necessario definire una roadmap per la realizzazione dei prodotti mancanti. Il piano strategico di prodotto può quindi essere rappresentato in un tabellone visuale come quello della figura seguente.

L'utilizzo di metodi visuali per la classificazione dei prodotti e per la definizione del piano strategico di prodotto facilita la comunicazione sia verso l'interno, che verso l'esterno dell'azienda, ma soprattutto permette di prendere decisioni migliori perchè facilita la collaborazione tra i diversi partecipanti, aiuta a fare scelte concrete (devono essere rappresentabili sul tabellone!) e soprattutto permette di arricchire il processo decisionale attraverso la rappresentazione delle informazioni e delle alternative esistenti.

Un articolo del Corriere sul crowdfunding

Non c'è nessuna correlazione... ma due giorni dopo il mio post sul crowdfunding, ne scrive anche il Corriere della Sera:

http://www.corriere.it/scienze_e_tecnologie/11_maggio_23/eppela-crowdfounding-italiano_5cf602a4-853a-11e0-80e3-cc32f5990b02.shtml