Serial Innovators: How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovation in Mature Firms

Gli “innovatori seriali” sono persone che hanno realizzato più di una innovazione importante nella loro carriera e sono risorse molto preziose per le aziende. In maggio 2012 è uscito il libro: “Serial Innovators: how individuals create and deliver breaktrough innovations in mature firms” di Abbie Griffin, Raymond Price e Bruce Vojak, che analizzando il lavoro di 50 serial innovators, ne descrive le caratteristiche e gli approcci, evidenziando alcuni tratti comuni.

Gli innovatori seriali possiedono una complessa combinazione di competenze: generalmente sono dei bravi tecnici, ma hanno anche una grande attenzione a comprendere e soddisfare i bisogni dei clienti. Sono curiosi a 360 gradi, pensano in modo sistemico (system thinking = sono in grado di vedere le cose  come parte di un ecosistema più ampio, dove esistono molte interrelazioni). La curiosità permette loro di raccogliere molteplici informazioni, mentre il pensiero sistemico permette loro di collegarle in modo efficace e non convenzionale. Essi hanno inoltre sufficienti capacità di leadership per “convincere” i loro colleghi e l’organizzazione a sperimentare le loro idee.

È inoltre interessante scoprire che nella fase creativa del loro lavoro, gli innovatori seriali raramente seguono un processo lineare: essi procedono liberamente seguendo il flusso delle loro curiosità senza un percorso prestabilito o una meta precisa. Questo, unito al fatto che essi tendono a dedicare molto tempo alle fasi veramente iniziali dello sviluppo (comprensione del problema da punti di vista diversi) si può scontrare con l’attesa dell’organizzazione di produrre risultati tangibili in breve tempo. E’ dunque necessario che l’organizzazione in cui lavorano, lasci loro lo “spazio” e l’autonomia per seguire il loro metodo, senza  pretendere di guidarli in modo troppo preciso, limitandone la creatività.

Nel libro si dice che gli innovatori seriali sono molto rari (gli autori stimano 1 su 50 nelle piccole organizzazioni, 1 su 500 nelle grandi organizzazioni) e quindi la realtà è che non tutte le aziende hanno almeno un innovatore seriale nel proprio staff.

Io credo che la creatività sia un fenomeno sociale e che in assenza di innovatori seriali, sia possibile replicare il loro approccio in un team di persone incaricate di ideare i nuovi prodotti e servizi, ottenendo probabilmente risultati migliori e più stabili, piuttosto che affidarsi al “genio” di persone singole. Nei prossimi post esploreremo alcuni elementi che possono aiutare le aziende a trasformarsi in “serial innovators”.

È interessante guardare questa presentazione tenuta degli autori del libro:
.

Teamwork per favorire l'innovazione

L'innovazione si basa sullo scambio di idee e sulla cross-fertilization tra persone diverse. Più ampio è il team e più efficace è il confronto, migliore sarà il risultato. Ogni azienda possiede la ricchezza di persone con culture e punti di vista diversi. Purtroppo talvolta ci sono ostacoli allo scambio di idee, che riducono drasticamente la capacità creativa dell'azienda, penalizzandone pesantemente il profitto.

Gli ostacoli possono essere fondamentalmente di 3 tipi:

• Mancanza di capacità relazionali nelle persone: persone poco collaborative o eccessivamente insicure possono rendere particolarmente difficile lo scambio di idee, così come persone che non sono in grado di entrare in empatia con i propri colleghi e quindi di gestire efficacemente una relazione emotivamente complessa come il lavoro in team per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
• Cultura aziendale che non favorisce la collaborazione: competizione tra le diverse funzioni, scarsa identificazione con l'azienda e meccanismi decisionali nascosti rendono difficile la collaborazione. La collaborazione viene a volte complicata anche da abitudini negative, come quella di comunicare esclusivamente attraverso email o all'opposto attraverso riunioni fiume nelle quali si parla di tutto, ma non si decide nulla. 
• Mancanza di occasioni di comunicazione interfunzionale nei processi aziendali: processi nei quali le diverse funzioni operano in momenti e contesti diversi (spesso in serie), non solo allungano i tempi di sviluppo, ma creano l'aspettativa che ogni funzione debba ricevere informazioni complete e stabili dalle altre funzioni per poter svolgere bene il proprio lavoro, limitando a priori la creatività.

Per migliorare la qualità dell'innovazione in azienda ed aiutare a sviluppare le qualità relazionali è utile seguire questi passi durante la fase di ideazione e definizione dei requisiti di un nuovo prodotto o servizio:

• Comprendere che innovare non è compito di una sola funzione, ma è responsabilità di tutta l'azienda: la sempre crescente complessità dei mercati e dei prodotti fa sì che le competenze necessarie all'ideazione e definizione di un nuovo prodotto e/o servizio vincente non possano essere delegate ad una singola funzione o (peggio) ad una singola persona. Tutte le funzioni aziendali devono contribuire in modo creativo alla definizione dei nuovi prodotti e servizi, portando il proprio contributo nella fase iniziale, quando molte decisioni non sono state ancora prese e possono essere facilmente  indirizzate.
• Definire con chiarezza gli obiettivi di ogni nuovo prodotto o servizio e comunicarli a tutte le persone coinvolte: chi viene coinvolto nella fase di definizione di un nuovo prodotto può contribuire in modo più efficace se conosce e condivide gli obiettivi strategici da perseguire. E' dunque utile scrivere il brief di prodotto per raccogliere in modo sintetico le informazioni necessarie ad indirizzare la creatività durante l'intero ciclo di sviluppo.

• Creare occasioni di incontro tra persone di funzioni diverse prima di iniziare la progettazione: è importante dare alle persone l'opportunità di confrontare ed esprimere le proprie idee prima che partano le attività di progettazione vere e proprie. Non è sufficiente redigere dei documenti o inviare delle email: è molto più efficace organizzare dei brevi incontri per divulgare le informazioni disponibili, generare idee e prendere le principali decisioni. Durante questi incontri i requisiti del prodotto vengono presentati come "proposte" e viene chiesto ai partecipanti di migliorarli e completarli.
• Imparare a gestire l'incertezza in team: durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti o servizi molte decisioni importanti devono essere prese sulla base di informazioni insufficienti o incerte. In questi casi condividere in modo costruttivo l'incertezza all'interno del team permette di ridurre i rischi e di prendere decisioni migliori. Per fare questo è necessario che le diverse funzioni aziendali riescano a superare l'abitudine di comunicare tra loro solo quando le informazioni sono ragionevolmente "certe". La ricerca di informazioni certe, causa infatti inefficienze e ritardi e paradossalmente fa sì che molte decisioni vengano prese senza alcuna informazione.
• Fare molte domande (ed ascoltare le risposte): ogni persona coinvolta nell'ideazione dei nuovi prodotti e servizi dovrà affrontare molti dubbi, spesso in settori che non sono completamente sotto il proprio controllo. E' in quel caso importante porre le domande giuste alle persone giuste, che aiutino a mettere a fuoco i punti ancora poco definiti.
• Non stancarsi mai di comunicare: considerando le diversità culturali e caratteriali derivanti dai diversi ruoli, non bisogna mai dare per scontato che gli altri siano a conoscenza delle assunzioni e dei ragionamenti fatti e che siano sempre in grado di comprendere facilmente le motivazioni delle decisioni prese. E' dunque necessario prendersi il tempo per comunicare con cura e precisione, perchè la scarsa comunicazione è la causa principale di ritardi, errori ed inefficienze.
• Abituarsi al confronto costruttivo: le diverse funzioni possono avere punti di vista diversi, ma tutti hanno l'obiettivo finale di definire un prodotto profittevole. E' dunque necessario partire da questa considerazione quando emergono contrapposizioni e punti di vista diversi.
• Utilizzare strumenti visuali di comunicazione: l'utilizzo di strumenti visuali (tabelloni, schemi, ...) permette di facilitare il coinvolgimento delle persone, di prendere decisioni migliori e di rendere evidenti a tutti le informazioni e le decisioni prese, contribuendo a creare uno spirito di team e facilitando la comunicazione.

L'innovazione è il motore della crescita

La crescita economica è importante perchè è correlata con il nostro benessere: crescita economica significa infatti maggiore ricchezza e quindi migliore istruzione, più servizi sanitari, migliori infrastrutture ed in generale maggiori opportunità per noi e per i nostri figli.

La crescita com'è avvenuta fino ad oggi presenta però anche due enormi problemi ancora irrisolti: la distribuzione ineguale della ricchezza e la sostenibilità.

La distribuzione ineguale della ricchezza ha portato il 15% della popolazione a detenere circa il 63% della ricchezza mondiale lasciando sotto il livello di povertà circa un miliardo di persone, che giustamente desiderano migliorare la propria condizione economica ed in parte hanno già iniziato a farlo. Secondo Michael Spence (La convergenza inevitabile - Una via globale per uscire dalla crisi), ciò porterà nei prossimi decenni ad una crescita sostenuta dell'economia globale, concentrata soprattutto in alcuni paesi (in particolare Cina ed India).

Questo rende ancora più importante il secondo problema non ancora risolto: fino ad oggi la crescita è stata alimentata in maniera significativa dall'aumento della quantità di oggetti prodotti, con il risultato di arrivare ad essere insostenibile da un punto di vista del consumo delle risorse disponibili. Con l'aumentare del numero di persone che miglioreranno la loro condizione economica, il problema della sostenibilità sarà ancora più importante.

In termini puramente economici la crescita reale si può ottenere:

• aumentando la quantità di lavoro,
• aumentando la produttività delle ore lavorate:
• migliorando l'efficienza,
• producendo beni e servizi a maggior valore aggiunto.

Nei paesi sviluppati:

• la quantità di lavoro è stabile o addirittura in declino e sembra molto difficile invertire in modo significativo questa tendenza,
• l'efficienza produttiva è spesso già elevata: aumentarla ulteriormente risulta complesso e richiederebbe un apporto di capitale molto significativo.

Sembra quindi che l'unico modo per crescere nei paesi sviluppati sia quello di produrre beni e servizi a maggior valore aggiunto, che garantiscano cioè un maggiore profitto.

L'innovazione dei prodotti e dei servizi è dunque lo strumento chiave per la crescita, perchè permette di "spostare" la competizione in un segmento di mercato dove ci sono meno concorrenti ed è quindi possibile ottenere (temporaneamente) profitti maggiori.
Purtroppo però non appena nasce un prodotto o un servizio profittevole, i concorrenti velocemente lo imitano e lo migliorano. Con l'aumentare della competizione i margini di profitto si riducono, rendendo necessaria una nuova innovazione.

Quali considerazioni possiamo trarre per definire le strategie aziendali dei prossimi anni:

1. Nei paesi sviluppati la crescita avverrà tramite l'innovazione di prodotti e servizi: per le aziende nei paesi sviluppati, la capacità di produrre sarà sempre importante, ma per generare valore sarà necessario essere in grado di ideare e sviluppare sistematicamente nuovi prodotti e servizi di successo.

2. I nuovi mercati saranno i paesi che oggi stanno crescendo: a parità di tassi di crescita, nel 2050 Cina ed India contribuiranno per il 60% all'economia globale, mentre Europa e Stati Uniti insieme saranno circa il 20%. I paesi che oggi sono in crescita, nei prossimi anni richiederanno molti beni e servizi, che dovranno essere ideati e sviluppati ad hoc per quei mercati (si pensi ad esempio alle automobili a basso costo).

3. La sostenibilità della crescita è il principale problema ancora aperto:  ogni azienda deve agire per favorire per la sostenibilità della crescita. Soluzioni importanti, ma purtroppo ancora parziali sono il risparmio energetico, il risparmio nei materiali, il riciclo ed il riuso dei prodotti. Una considerazione a parte va fatta per i servizi, che possono far crescere l'economia, con un impatto ambientale ridotto.
4. La capacità di innovare si diffonderà nei paesi che attualmente sono in via di sviluppo: in un futuro non troppo lontano, anche paesi come Cina ed India raggiungeranno uno stadio di sviluppo che costringerà loro a sostenere la propria crescita mediante l'innovazione. Come sta avvenendo in questi anni per la capacità di produrre, questi paesi impareranno allora molto velocemente ad innovare prodotti e servizi, accelerando ulteriormente la velocità dell'innovazione.
5. La creazione di valore sarà allora sempre più fondata sugli aspetti emozionali: anche se i prodotti verranno imitati e migliorati velocemente, le aziende che sapranno offrire un valore emozionale superiore continueranno ad avere successo, perchè i mercati (soprattutto quelli maturi) attribuiscono un grande valore alle esperienze emozionali. Il valore emozionale inoltre è difficilmente imitabile, perchè nasce dalla combinazione di 3 elementi: l'esperienza d'uso del prodotto, l'immagine dell'azienda e la relazione tra azienda e cliente. Gli ultimi due elementi sono il frutto di un percorso aziendale lungo a volte parecchi decenni e costituiscono la base per la creazione di valore nel lungo periodo.

Credo che sia importante per ogni azienda valutare con attenzione questi punti per definire la propria strategia di "uscita" dalla recessione attuale.

Infographics su Internet of Things

Interessante infographic su The Internet of Things dal blog di Cisco: http://blogs.cisco.com/news/the-internet-of-things-infographic/

Da produttori di oggetti a fornitori di servizi

"Commoditization" è il processo che avviene quando i prodotti di una certa categoria diventano così maturi, e simili tra loro che il mercato fatica a percepire le differenze tra i prodotti dei diversi marchi. A quel punto la competizione si basa esclusivamente sul prezzo, il profitto si riduce drasticamente ed in genere sopravvivono soltanto le grandi aziende che possono contare su grandi volumi e bassi costi di produzione.

Ci sono molti esempi di commoditizzazione. Quelli più estremi riguardano prodotti talmente maturi da essere standardizzati (ad es. viti, cuscinetti a sfera, ...), ma la commoditization sta avvenendo in molti settori. In questi casi per differenziarsi è possibile arricchire la propria offerta con nuovi servizi, anzichè con nuovi prodotti. Questa è stata ad esempio la strategia dell'IBM, quando all'inizio degli anni '90 ha capito che non avrebbe mai più potuto contare sul monopolio nel mercato dei computer. Da allora ha infatti iniziato a trasformarsi in fornitore di soluzioni informatiche, che comprendevano anche i propri computer. In questo modo ha potuto garantirsi margini di profitto più elevati differenziandosi allo stesso tempo dai concorrenti. La trasformazione è stata lunga e dolorosa (ad es. la dismissione della produzione dei personal computer nel 2005), ma oggi IBM è ancora un'azienda leader nel settore informatico e guadagna più con i servizi, che con i prodotti.

La trasformazione da un'economia di prodotti ad un'economia di servizi viene inoltre rafforzata dalla diffusione di smartphone, connessioni veloci e cloud-computing. Questi 3 fattori permettono infatti lo scambio di informazioni everytime and everywhere e costituiscono quindi un'ottima piattaforma (già esistente, diffusa ed a costi accessibili) per l'erogazione di servizi.

Nel seguito vengono riportati i passi necessari per la trasformazione da azienda di prodotti ad azienda di servizi, così come evidenziati dagli studi che analizzano le aziende che hanno eseguito questa trasformazione con successo.

FASE 1 - DECISIONE

Poichè la trasformazione sarà lunga e complessa, è necessaria un'attenta analisi iniziale per confermare la validità di questa scelta strategica.

1. Per prima cosa è dunque necessario individuare un potenziale mercato per i servizi e valutarne le dimensioni.
2. Si devono quindi analizzare i concorrenti e le competenze dell'azienda per verificare la possibilità concreta di successo.
3. Bisogna a questo punto decidere il posizionamento strategico desiderato.
4. E' possibile ora costruire una roadmap per la trasformazione, che servirà da linea guida nelle fasi successive.

FASE 2 - PROTOTIPO

In questa fase vengono selezionati e "sperimentati" i primi servizi. 

1. Poichè l'erogazione di servizi richiede una conoscenza dei bisogni del cliente molto maggiore rispetto alla vendita di un prodotto, il primo passo è quello di collaborare con alcuni clienti selezionati per identificare meglio i loro bisogni,
2. Il secondo passo è quello di identificare i servizi da proporre. Sia per la credibilità dell'azienda sul mercato, che per le competenze necessarie, risulta spesso conveniente partire dall'ottimizzazione dei servizi maggiormente legati ai propri prodotti (ad es. assistenza, manutenzione, training, ...).
3. I servizi devono essere progettati e sviluppati esattamente come i prodotti. Viene quindi definito un team che sarà responsabile della (ri)progettazione dei servizi selezionati e della realizzazione dell'infrastruttura necessaria per la loro erogazione (ad es. software ad hoc, linee telefoniche, ...). Per qualche dettaglio su questa fase si veda ad esempio il post: Un semplice strumento per progettare i servizi 
4. Viene preparata una value proposition per i servizi proposti evidenziando chiaramente i benefici economici per il cliente, la riduzione dei rischi, l'aumento della qualità ed ogni possibile miglioramento del business per il cliente.  A questo punto è possibile vendere e testare i servizi sui primi clienti pilota. 
5. Nonostante lo stato "prototipale" dei nuovi servizi, è importante garantire fin da subito un'elevata qualità di esecuzione ed una user experience piacevole. E' quindi necessario, soprattutto per i nuovi servizi,  utilizzare personale preparato, motivato, intelligente e con predisposizione per le relazioni interpersonali
6. E' possibile infine mettere a punto i processi e gli strumenti utilizzati per l'erogazione dei servizi e definire dei parametri per misurare la qualità.

FASE 3 - CRESCITA ED OTTIMIZZAZIONE

La crescita dei profitti ottenuti dai servizi richiede l'ottimizzazione dei processi di erogazione ed un cambiamento culturale in molte funzioni dell'azienda.

1. Vengono quindi progressivamente standardizzati e resi modulari alcuni componenti dei servizi per aumentare la qualità, migliorare la user experience e ridurre i costi (ad esempio le modalità di registrazione, di pagamento, di segnalazione dei problemi, ...).
2. Vengono rafforzate l'organizzazione e l'infrastruttura per la gestione del ciclo di vita dei servizi (progettazione, vendita, erogazione). Se si intende garantire l'erogazione dei servizi 24x7 in un'ampia zona geografica, può essere necessario stipulare accordi con organizzazioni esterne, che devono avere accesso a molti dati aziendali e soprattutto devono garantire il livello di qualità desiderato.
3. Viene effettuata la sensibilizzazione e formazione di tutte le persone che saranno coinvolte nell'erogazione dei servizi. Questo è un punto chiave estremamente delicato: le funzioni coinvolte sono molte ed il cambiamento è importante. Oltre a chi è direttamente coinvolto nella vendita e nell'erogazione dei servizi (che dovrà avere una formazione adeguata), sarà necessario sensibilizzare anche:
• ufficio tecnico, che dovrà fornire informazioni adeguate a chi eroga o vende i servizi,
• sistemi informativi, che dovranno garantire un supporto informatico adeguato,
• marketing, per la definizione dei nuovi servizi e per la definizione delle nuove strategie di comunicazione esterna,
• logistica, per la gestione degli eventuali prodotti fisici legati ai servizi,
• amministrazione, per il probabile incremento nel numero di fatture che dovranno essere gestite.
4. E' conveniente a questo punto avviare una campagna di comunicazione e vendita dei servizi disponibili.

FASE 4 - INTEGRAZIONE

A questo punto dovranno essere sistematicamente introdotti nuovi servizi in portafoglio. Per questo è normalmente conveniente integrare il processo di sviluppo dei prodotti con quello di sviluppo dei servizi, in modo da sviluppare in parallelo i nuovi prodotti ed i nuovi servizi.

I passi da fare per trasformare un'azienda manifatturiera in un'azienda di prodotti e servizi sono dunque molti e la trasformazione è profonda, ma in certi settori non è evitabile e quindi conviene iniziare per tempo per evitare la necessità di "rincorrere" i propri concorrenti.

Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

Internet of Things: smart present or smart future?

Il 7 marzo c'è stata la presentazione dei risultati dell'osservatorio del MIP su The Internet of Things.
L'incontro è stato molto interessante e la partecipazione ha superato di gran lunga le previsioni degli organizzatori. Ora il materiale presentato è disponibile qui e vale sicuramente la pena di leggerlo, perchè descrive lo stato dell'arte in termini di tecnologie e progetti.