Creare valore attraverso i prodotti

Con la saturazione di molti mercati e l’aumento della competizione, le aziende devono spesso combattere una dura lotta sul prezzo. Per non impoverirsi è dunque necessario che siano in grado di ideare prodotti e servizi che possano giustificare un valore percepito (ed un prezzo) maggiore rispetto a quello dei concorrenti più economici.

Gli elementi che possono concorrere alla creazione del valore di un prodotto sono molteplici e devono essere considerati sin dalla fase di ideazione. Trascurarne alcuni significa trascurare alcune opportunità per realizzare dei margini di profitto maggiori.

La figura sottostante riassume i principali elementi che contribuiscono a formare il valore percepito di un prodotto. Per comodità di rappresentazione essi sono rappresentati sotto forma di albero, pur tenendo conto che le relazioni multiple tra i diversi elementi costituiscono una rete, piuttosto che una vera struttura gerarchica.

Gli elementi più evidenti che il cliente utilizza per assegnare valore ai prodotti sono le funzioni e le relative prestazioni: maggiore è la sovrapposizione tra le funzioni svolte ed i bisogni del cliente, tanto maggiore sarà il valore percepito del prodotto. Altrettanto importanti sono la facilità d’uso e la sicurezza nell’utilizzo.

In questo periodo di cambiamenti tumultuosi ed imprevedibili, la flessibilità ha un grande valore. I prodotti modulari hanno dunque un valore in più, poiché sono scalabili e possono adeguarsi con relativa facilità a nuovi scenari, riducendo per il cliente la necessità di pianificazioni ed investimenti di lungo periodo.

Tutti noi consciamente o inconsciamente attribuiamo un grande valore alle emozioni suscitate dai prodotti: basta pensare a quanto in più siamo disposti a pagare un prodotto che “ci piace”. Il valore emozionale varia ovviamente a seconda del tipo di prodotto, ma per tutti i prodotti sono importanti almeno le seguenti emozioni: la bellezza estetica, la gradevolezza nell’utilizzo e l’effetto novità (particolarmente importante nei mercati saturi, nei quali si acquista per sostituzione). Un ulteriore aspetto emozionale che crea valore per il cliente è l’esclusività del prodotto, che rafforza ed esprime il valore che ognuno di noi attribuisce alla propria individualità.

Ogni volta che entriamo in contatto con un prodotto, la nostra mente lo collega ad informazioni e concetti precedentemente assimilati. Al prodotto vengono quindi trasferiti automaticamente significati simbolici che fanno parte del nostro passato personale e sociale. Il prodotto acquista quindi un valore simbolico che ci permette di collocarlo all’interno della nostra rappresentazione del mondo, della società e di noi stessi. Ad esempio un vestito elegante non è probabilmente comodo da indossare, ma ci permette di rappresentare noi stessi secondo un certo modello culturale.

Vi è poi un’altra serie di elementi oggettivi che contribuiscono al valore del prodotto e che si possono riassumere nel concetto di qualità: materiali, finiture, cura nella realizzazione, affidabilità e durata, certificazioni, ...

Vi sono poi una serie di elementi che non fanno parte del prodotto, ma che contribuiscono a definirne il valore. Collegati ad ogni prodotto vi sono infatti alcuni servizi, che ne aumentano il valore (ad es. consegna e garanzia). La complessità dei prodotti permette spesso al produttore di offrire anche altri servizi ad alta intensità di conoscenza ad es. la consulenza di pre-vendita, l’installazione, il training e l’assistenza post-vendita, che permettono all’utilizzatore di fare un utilizzo ottimale dei prodotti acquistati.

Un ulteriore elemento che concorre a determinare il al valore del prodotto è il marchio, che rappresenta in modo sintetico il sogno ed i valori etici che il produttore intende trasferire al prodotto. Il marchio è inoltre un importante elemento per valutare l’affidabilità delle “promesse” che ogni prodotto fa ai potenziali acquirenti.

Bisogna infine considerare il valore della relazione con il cliente, che permette di ridurre i rischi dell’acquirente in fase di acquisto e che consente un maggiore scambio di informazioni durante il periodo di utilizzo del prodotto stesso.

Per ideare un prodotto vincente non è dunque sufficiente limitarsi a considerare gli aspetti legati alle funzionalità e prestazioni del prodotto. Tutti gli elementi descritti devono essere integrati, armonizzati e comunicati nell’offerta al cliente.

L'era dell'innovazione

Il cambiamento è sempre stato una caratteristica della vita dell’uomo. Un tempo però i cambiamenti erano molto più lenti, a volte talmente lenti da non essere neppure percepiti nel corso della vita di una persona. Oggi invece i cambiamenti sono così veloci da richiedere un continuo adattamento da parte dell’uomo e delle organizzazioni, incluse le imprese. L’innovazione oggi è talmente veloce e pervasiva, da diventare uno dei fattori caratterizzanti del nostro tempo: possiamo dunque dire che siamo entrati nell’era dell’innovazione.

Quali sono le principali caratteristiche che distinguono l’era dell’innovazione da tutti i periodi precedenti della storia dell’uomo?

Alla base dell’era dell’innovazione c’è un’elevata capacità di produrre e trasportare beni, unita ad un’elevata capacità di viaggiare e comunicare. Tutto questo sta generando una serie di effetti, che le aziende devono essere in grado di comprendere ed interpretare per poter immaginare il proprio futuro.

È evidente che la capacità di produrre non è oggi più limitata ai paesi interessati dalla prima rivoluzione industriale, ma si è diffusa e continuerà a diffondersi velocemente verso alcuni paesi a basso costo (uno per tutti: la Cina). Questo ha causato un calo dei profitti e l’aumento della disoccupazione nei paesi “sviluppati” (in particolare per i lavoratori manuali) ed ha invece portato un maggior benessere nei paesi “neo-industrializzati”, che oggi sono diventati mercati di riferimento importanti.

Lo sviluppo della possibilità di comunicare istantaneamente con chiunque nel mondo (dal telegrafo ad internet) ha invece moltiplicato le opportunità di confronto e di diffusione delle idee, fornendo un enorme impulso alla crescita della conoscenza in tutti i settori. Il confronto tra persone appartenenti a culture diverse ha inoltre messo in crisi i valori tradizionali delle diverse comunità umane, lasciando molte persone “prive di riferimenti” (come accade ai membri delle tribù isolate che entrano per la prima volta in contatto con la cosiddetta “civiltà”).

L’era dell’innovazione è infine caratterizzata dalla fine della bolla finanziaria e dalla consapevolezza che lo sviluppo non potrà estendersi illimitatamente. Il tutto viene ulteriormente complicato, dall’assenza di modelli di riferimento e quindi dall’incertezza e dall’incapacità di prevedere quale sarà il futuro.

Ecco alcuni elementi chiave verso i quali le imprese devono orientarsi per avere successo nell’era dell’innovazione:

• Sostenibilità: la crescita sostenibile è infatti l’unica possibile per non raggiungere velocemente i limiti delle risorse naturali disponibili,
• Innovazione continua: nell’era dell’innovazione l’evoluzione è talmente veloce che per continuare ad essere competitivi sul mercato è necessaria l’innovazione continua dei prodotti e dei servizi,
• Analisi dei bisogni globale: il mercato è globale e per ideare prodotti di successo non è più sufficiente basarsi sui bisogni dei clienti europei o americani,
• Nicchie: le imprese devono sviluppare offerte specializzate per nicchie di mercato, che sono a loro volta sono in continua e veloce evoluzione,
• Nuovi modelli di business: con l’aumento della concorrenza e della complessità tecnologica, il semplice scambio “prodotto in cambio di denaro” non è più sufficiente per garantire alle imprese un profitto adeguato e persistente. Le imprese dovranno quindi imparare a generare profitto utilizzando modelli di business innovativi, che potranno comprendere relazioni emozionali con i clienti, flussi di informazioni, erogazione di servizi ed altri meccanismi innovativi per la creazione di valore.

L'innovazione parte dai clienti

Henry Ford spiegava che se avesse ascoltato i propri clienti non avrebbe prodotto automobili: avrebbe invece cercato di allevare cavalli più veloci. Spesso infatti i clienti non sanno esprimere i loro desideri, nè tantomeno immaginare i prodotti di cui hanno bisogno.

Per avere successo le imprese devono conoscere i propri clienti talmente bene da saperne comprendere ed interpretare i desideri, meglio di quanto sappiano fare loro stessi.

Immaginiamo infatti un’impresa che produce macchine utensili e che vuole mantenere il proprio livello di profitto. I prodotti attuali soddisfano già in modo adeguato i bisogni ed i desideri dei clienti (altrimenti l’impresa sarebbe già fallita). Poiché però i prodotti dei concorrenti evolvono velocemente, è necessario innovare continuamente la gamma prodotti.

Come si può ideare qualcosa di nuovo?

Il primo passo è quello di conoscere meglio i potenziali clienti: tanto più profonda e dettagliata sarà la conoscenza dei clienti, tanto maggiore sarà infatti la possibilità di scoprire bisogni e desideri non ancora completamente soddisfatti.

Approfondendo la conoscenza dei clienti, risulta presto evidente che i clienti non sono tutti uguali. Ci saranno ad esempio clienti che producono in serie grandi lotti ed altri che producono piccoli lotti o addirittura pezzi unici. Le loro esigenze saranno molto diverse: i primi avranno bisogno di velocità nelle operazioni ripetitive, mentre gli altri avranno bisogno di flessibilità. Alcuni clienti opereranno nei paesi occidentali, altri nei paesi emergenti. Le competenze degli operatori saranno probabilmente molto diverse. Con questa analisi abbiamo fatto una segmentazione del mercato basata su parametri demografici (tipo di produzione) e geografici (zona di operazioni). Questa è una segmentazione basata su dati oggettivi e proprio per questo probabilmente tutti i concorrenti ne utilizzeranno una simile. Se la conoscenza dei clienti si ferma qui, risulterà difficile trovare nuove idee ed occasioni per differenziarsi.

Bisogna allora identificare ancora meglio i clienti. Anche nel mercato B2B è dunque conveniente introdurre variabili psicologiche o comportamentali per classificare i diversi tipi di clienti (nel mercato consumer, questo avviene normalmente). Ad esempio alcuni clienti potrebbero essere delle persone ansiose e aver quindi bisogno di conforto e rassicurazione, altri potrebbero invece essere molto attenti al benessere degli operatori e voler quindi rafforzare questo aspetto. Le variabili psicologiche e comportamentali identificano differenze reali, spesso non immediatamente evidenti, ma che hanno un peso significativo nella decisione d’acquisto tra prodotti simili. Per capire quali sono le variabili che caratterizzano i diversi tipi di clienti, è necessario interagire con clienti reali osservandoli ed intervistandoli (senza chiedere loro quali sono i loro bisogni e quali prodotti desidererebbero!).

Le combinazioni di parametri da utilizzare e soprattutto le loro sfumature si moltiplicano rapidamente. Portando all’estremo questa segmentazione, si arriverebbe infatti ad identificare tante classi quanti sono i diversi potenziali clienti. A meno di non lavorare per commessa o di avere un prodotto altamente configurabile, nessuna azienda può permettersi una segmentazione così fine.

L’impresa può allora “scegliere” (=decisione aziendale) i parametri che sembrano più importanti perché più diffusi e/o meno serviti dai prodotti attualmente sul mercato. È utile quindi costruire alcuni “profili” di utilizzatori, che verranno descritti con brevi frasi che ne descrivono la personalità e i comportamenti rispetto ai parametri individuati: ad es. “persona molto ansiosa, perfezionista, timida e sempre preoccupata di fare bella figura…”.

I profili possono essere completati con un nome e cognome, una serie di informazioni anagrafiche e personali e magari anche con una foto. A volte non viene naturale farlo e sembra una forzatura, ma entro breve tempo questi profili finiranno per “incarnare” i bisogni astratti e saranno dunque utili sia per facilitare il coinvolgimento emotivo di chi deve ideare i nuovi prodotti, che per focalizzare l'attenzione dell'azienda sugli utilizzatori, anziché sul prodotto stesso, facendo quindi aumentare la probabilità di ideare prodotti e servizi di successo.

Sinergie di prodotto

Sinergia deriva dal greco syn- (insieme) ergo (lavorare): collaborare per raggiungere uno scopo. I prodotti ed i servizi che le aziende propongono al mercato possono collaborare, danneggiarsi oppure ignorarsi. Proporre al mercato prodotti che concorrono a soddisfare un insieme di bisogni collegati (ad es. scrivanie, sedie ed armadi per ufficio) permette alle imprese di vendere insieme più prodotti. Al contrario immettere sul mercato prodotti molto simili tra loro, magari con prezzi diversi, può innescare il cosiddetto “cannibalismo”, che avviene quando un prodotto sottrae clienti ad un altro della stessa azienda. Offrire invece prodotti completamente diversi come potrebbero essere biciclette e macchine per la pulizia industriale non otterrà alcun effetto sinergico.

Le imprese dovrebbero quindi considerare i propri prodotti ed i servizi, come un team che collabora per raggiungere un obiettivo comune: la realizzazione della strategia aziendale. 

Ci sono diversi modi per rappresentare la gamma prodotti, ma in molti casi può essere utilizzato un modello a 4 livelli come quello rappresentato in figura:

• Tipologie: che raggruppano prodotti che soddisfano bisogni diversi e si rivolgono a mercati disgiunti (ad es. chi deve arredare l'ufficio e chi deve arredare l'abitazione, …).
• Linee di prodotto: all’interno della stessa tipologia, prodotti che soddisfano bisogni collegati o complementari per lo stesso segmento/nicchia di mercato (ad es.ad esempio chi deve arredare l'ufficio ed ama lo stile minimalista, ...).
• Famiglie (o serie): prodotti che soddisfano un insieme omogeneo di bisogni all'interno dello stesso segmento/nicchia di mercato (ad es. scrivanie, sedie e librerie in stile minimalista).
• Modelli: i prodotti che vengono venduti ai clienti (ad es. scrivania minimalista in faggio).

E' importante notare che la stessa gamma di prodotti può essere strutturata in più modi diversi, dipendenti dalla strategia aziendale e tutti egualmente utili.

Per massimizzare le sinergie ed ottenere maggiori profitti, la gamma prodotti deve essere sufficientemente ampia, profonda, coerente e bilanciata.

L’ampiezza della gamma prodotti (dimensione orizzontale) è proporzionale al numero di tipologie, linee e famiglie di prodotto e quindi al numero di segmenti di mercato e di bisogni diversi che vengono soddisfatti. Una gamma ampia permette normalmente di raggiungere mercati diversi (ad es. uffici, abitazioni) e di soddisfare un ampio gruppo di bisogni dei clienti (ad es. scrivanie e sedie). Una gamma molto ampia è costosa e difficile da gestire, ma permette di ridurre il rischio d’impresa.

La profondità della gamma prodotti (dimensione verticale) è proporzionale al numero di modelli, cioè ai diversi modi di soddisfare bisogni omogenei. Una gamma prodotti profonda permette di offrire ai clienti una ampia granularità di scelta per ogni tipo di bisogno.

La gamma prodotti è probabilmente lo strumento più importante che le aziende utilizzano per costruire la propria brand identity: Essa deve perciò essere coerente (dal latino: co-haerere, essere attaccato) con la strategia aziendale. La strategia definisce infatti quali sono i segmenti di mercato a cui rivolgersi, in quale modo l’azienda crea valore per quei segmenti e quali sono i principali differenziatori rispetto ai concorrenti. Ci sono diversi modi per ottenere la coerenza della gamma prodotti. Il primo di essi è quello di proporre prodotti adatti ai segmenti di mercato prescelti nella strategia aziendale. È inoltre importante definire quali devono essere gli elementi comuni tra i diversi prodotti. Tali elementi possono essere molto vari: dall’utilizzo di una tecnologia particolare, all’utilizzo di certi materiali, fino a caratteristiche quali la facilità d’uso o l’utilizzo degli stessi canali di distribuzione. Spesso è anche utile definire alcune caratteristiche estetiche che rendano immediatamente riconoscibili i prodotti dell’azienda (family feeling). Una gamma prodotti coerente permette di realizzare al meglio la strategia, ma anche di associare ai prodotti il valore del marchio e di ottenere per questo un premium price. In un circolo virtuoso, una gamma di prodotti coerente contribuisce a sua volta a far crescere il valore del marchio.

La gamma prodotti deve infine essere bilanciata secondo diversi parametri. Innanzitutto deve “coprire” in modo adeguato i diversi segmenti di mercato considerati strategici (più il segmento è importante, meglio deve essere coperto). Deve inoltre garantire e bilanciare il profitto nel breve, nel medio e nel lungo periodo: la gamma deve dunque contenere prodotti e servizi in diversi stadi del loro ciclo di vita, assicurando che in ogni momento ci sia un numero adeguato di prodotti nella fase di maturità (quella in cui i guadagni sono più stabili e più certi).

I rischi nella vita di un’azienda sono molti e la gamma prodotti deve contribuire a bilanciarli contenendo il giusto mix di prodotti con caratteristiche di rischio diverse.

Esistono inoltre fattori interni da considerare e bilanciare: il corretto utilizzo delle competenze, delle risorse, la gestione del processo di sviluppo ed infine gli eventi quali fiere o richieste del mercato, che possono accelerare o ritardare lo sviluppo di alcuni prodotti.

La gestione della gamma prodotti è dunque una disciplina complessa ed in questo campo gli errori sono purtroppo frequenti. Avere una gamma di prodotti ben strutturata è però molto importante perchè permette di aumentare significativamente il profitto e di far crescere il valore del marchio. Quando si decide di iniziare lo sviluppo di un nuovo prodotto, bisogna dunque sempre chiedersi come si inserirà nella gamma prodotti esistente.

La quadruplice vita dei prodotti

La capacità di produrre oggetti è una delle caratteristiche più importanti dell’uomo. Addirittura alcune ere geologiche hanno preso il loro nome dalla capacità dell’uomo di realizzare oggetti (età della pietra, età del ferro, …).

Nel corso della nostra vita ci circondiamo di oggetti perché ci aiutano a realizzare quello che vogliamo fare: se vogliamo spostarci utilizziamo un’automobile, mentre se vogliamo fare un buco nel muro utilizziamo un trapano. Da questa osservazione Clayton Christensen ha formulato nel 2007 la teoria chiamata “jobs-to-be-done”, secondo la quale per ideare nuovi prodotti è necessario conoscere il “lavoro” che l’utilizzatore vuole eseguire.  Partendo dal lavoro da eseguire è infatti possibile analizzare i parametri che il cliente utilizza per misurare il successo dell’esecuzione (ad es. tempo impiegato, fatica, sicurezza, …) e quindi identificare le funzioni che il prodotto deve realizzare per aiutare l’utilizzatore ad eseguire il compito con successo.

L’aspetto funzionale è molto importante. Costituisce però soltanto la prima vita dei prodotti.

Noi infatti decidiamo di acquistare un prodotto perché “ci serve”, ma scegliamo quello che ci “piace”. Ogni prodotto suscita in noi un impatto emozionale, che influenza le nostre scelte. Pensiamo ad esempio all’acquisto di un paio di scarpe: ne abbiamo “bisogno” per proteggere i piedi e tenerli asciutti, ma scegliamo quelle che ci piacciono di più.

Quando vediamo un oggetto, in pochi decimi di secondo la nostra mente formula una “valutazione emozionale” sulla base di tre categorie principali, che hanno permesso ai nostri antenati di sopravvivere quando vivevano di caccia: mi stupisce o non merita la mia attenzione, è sicuro o pericoloso, mi causerà piacere o dolore.

Questa valutazione avviene in maniera inconscia ed utilizza il sistema limbico, non i circuiti della razionalità: la mente razionale ha bisogno di raccogliere ed analizzare molte informazioni, quindi formula una valutazione più articolata, ma ha bisogno di tempi più lunghi. Per comprendere l’importanza delle emozioni nella scelta di acquisto bisogna anche considerare che la valutazione razionale inizia proprio durante il cosiddetto periodo refrattario (Emotions revealed, Paul Ekman, 2004), durante il quale il nostro cervello è “accecato” dalle emozioni e tende ad ignorare le informazioni in disaccordo con la valutazione emozionale. Se ad esempio un prodotto ci piace molto, tendiamo a minimizzare tutti i “segnali negativi”.

Questa è la seconda vita dei prodotti: il prodotto come fonte di emozioni.

Comunicare è un'esigenza innata dell'uomo e costituisce il fondamento della nostra vita sociale. Noi comunichiamo attraverso simboli a cui viene attribuito un significato (Semiotics for beginners, Daniel Chandler) ed i prodotti di cui ci circondiamo sono simboli che utilizziamo per gestire la rete di relazioni nella nostra società. Pensiamo ad esempio alla corona di un re, che esiste in quanto simbolo del potere. Analogamente l’automobile che acquistiamo non è soltanto un mezzo di trasporto, ma è anche il simbolo del nostro stato sociale.  È dunque importante comprendere il valore simbolico degli oggetti e progettarli in modo coerente: una corona di plastica non ha lo stesso valore simbolico di una d’oro. Questo vale per tutti gli oggetti e costituisce la terza vita dei prodotti.

C’è un ulteriore aspetto, più profondo, legato al valore simbolico dei prodotti: gli oggetti hanno un ruolo importante nella realizzazione del sé. Pensiamo a questo proposito all’importanza di oggetti quali vestiti, profumi ed abitazioni: tendiamo a circondarci di oggetti che ci completano e ci assomigliano. 

Ci sono alcuni studi sociologici che esplorano l’importanza del “significato profondo” degli oggetti. Hannah Arendt (The human condition, 1958) sostiene ad esempio che gli oggetti permettono al nostro io di riconoscersi in loro ed in questo processo gli danno stabilità. Paul Sartre (L'essere e il nulla, 1956) afferma che gli oggetti servono per ampliare il nostro sè e che li comperiamo per autorealizzarci . Mihaly Csikszentmihalyi (The meaning of things, 1981) si spinge addirittura oltre, affermando che noi investiamo la nostra energia psichica negli oggetti che scegliamo ed utilizziamo ed in questo modo essi diventano parte del nostro stesso essere. 

Un’importante conseguenza dell’importanza che attribuiamo al significato profondo dei prodotti è che cerchiamo di acquistare prodotti che siano coerenti con i nostri valori etici: ad esempio attribuiamo più valore ai prodotti biologici o da commercio solidale, rispetto a quelli realizzati in fabbriche anonime, con condizioni di lavoro spesso molto dure.

Le quattro vite dei prodotti possono essere descritte separatamente, ma in realtà sono profondamente interconnesse e concorrono in modo integrato a determinare la valutazione del prodotto da parte dei clienti. È anche importante notare che l’innovazione non deve limitarsi alla sola parte funzionale, ma deve estendersi anche agli aspetti emozionali, simbolici e di significato profondo dei prodotti.

La razionalità non basta per prendere buone decisioni

La parola scegliere deriva dal latino ex-eligere, cioè “cogliere da”.

Nel corso della nostra vita facciamo continuamente scelte, la maggior parte delle quali sono semplici e vengono gestite dal nostro subconscio o richiedono un livello minimo di attenzione.

Scegliere diventa difficile quando la posta in gioco è alta (ad es. nell’acquisto di una casa), quando si tratta di scegliere tra alternative simili, ma difficilmente confrontabili (è meglio un hotel con le camere grandi o uno più vicino al mare?) oppure quando le informazioni per scegliere sono particolarmente incerte (mi conviene acquistare azioni della Apple o della Fiat?).

Per molto tempo la teoria delle decisioni si è focalizzata sul concetto di massimizzazione dell’utile: si assumeva infatti che le persone prendessero decisioni puramente razionali, volte a trarre il massimo beneficio per sé o per la comunità. Sono stati sviluppati molti algoritmi e metodi analitici per identificare la scelta migliore tra diverse alternative.

Questi metodi però sono difficilmente utilizzabili nella pratica, perché i problemi “veri” sono molto più complessi dei modelli matematici o manageriali che li rappresentano e perché spesso le informazioni disponibili al momento della decisione sono insufficienti o troppo incerte.

Nel corso dell’evoluzione la nostra mente ha sviluppato una capacità inconscia chiamata intuito (dal latino in-tueri, guardare dentro): l’intuito è un processo inconscio che permette di prendere decisioni in tempi rapidi, basandosi su una visione olistica del problema, sull'identificazione di alcuni elementi chiave e sul coinvolgimento emotivo.

Sappiamo infatti che la nostra mente è immersa in un flusso emozionale continuo, che influenza le nostre decisioni. Alcuni semplici esperimenti eseguiti da Kahn e Isen dimostrano ad esempio che le persone con umore positivo sono più aperte a stimoli nuovi e prendono decisioni migliori e più innovative rispetto alle persone con umore neutro o negativo.

Un altro fattore che influenza in modo sottile le decisioni è il cosiddetto effetto “framing” studiato da Tversky e Kahneman con una serie di esperimenti. Il modo di presentare il problema influenza in modo significativo le scelte effettuate perché modifica il modo di percepire i vantaggi e gli svantaggi delle diverse alternative. Un capolavoro dell’effetto framing è secondo me la scena dei funghi fritti fritti fritti nel film La vita è bella di Roberto Benigni.

Le decisioni prese nelle fasi iniziali dell’innovazione (front end of innovation), in particolare quelle relative alla selezione delle idee da sviluppare sono spesso molto difficili: la posta in gioco è alta e le informazioni a disposizione sono generalmente poche ed incerte. In questi casi il puro ragionamento non ci porta molto lontano ed è dunque necessario affidarsi all’intuito.

Questo ovviamente non vuol dire assenza di qualsiasi metodo e decisioni prese senza regole. Per migliorare la qualità delle decisioni di selezione delle idee, è allora utile osservare i seguenti accorgimenti: 

• Definire dei momenti specifici in cui prendere le decisioni: per evitare la tendenza a “non decidere”, che spesso emerge nel caso di decisioni difficili e che può causare lunghi ritardi nel time to market dei nuovi prodotti. 
• Definire un team decisionale: sarebbe sbagliato e troppo rischioso affidare decisioni così difficili ad una sola persona. Dovrebbe essere coinvolto un team decisionale formato da esperti con diversi modi di ragionare e con diversi punti di vista. 
• Creare un’atmosfera positiva: le decisioni migliori vengono prese in condizioni di umore positivo e senza stress. 
• Formulare il problema in maniera corretta (framing): cercando di presentare in modo neutro ed oggettivo vantaggi e svantaggi delle diverse scelte. 
• Raccogliere e condividere tutte le informazioni disponibili: decisioni di elevata qualità richiedono una gran quantità di informazioni per poter valutare al meglio le possibili alternative. 
• Esplorare le diverse alternative: può essere utile "raccontare" diversi scenari che descrivono le possibili alternative, le loro conseguenze ed i relativi livelli di rischio. Questo permette di stimolare sia la parte analitica, che l'intuito dei partecipanti. 
• Utilizzare mappe o altri metodi visuali per rappresentare il problema e le possibili alternative: la visualizzazione coinvolge infatti circuiti cerebrali diversi da quelli puramente logico-astratti. 
• Lasciar emergere l’intuito del team: quando i partecipanti avranno avuto il tempo di definire il proprio "orientamento decisionale" è necessario costruire empaticamente il consenso del team sulle decisioni da prendere, evitando il più possibile tutte le distorsioni (derivanti ad esempio da dinamiche di potere).

La nuvola delle idee: le idee acquistano valore e diventano patrimonio aziendale

Un’idea nella testa di una persona non ha alcun valore.

Le idee, al contrario dei beni fisici, moltiplicano il proprio valore ogni volta che vengono condivise. Questo concetto è espresso molto bene dal famoso aforisma di G.B. Shaw: “Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbiamo sempre una mela ciascuno. Ma se tu hai un'idea, ed io ho un'idea, e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee”.

Per ogni azienda è dunque importante favorire la condivisione delle idee. Le idee possono nascere da qualunque persona ed in qualunque momento ed è tanto banale quanto importante affermare che deve esistere un “posto” dove poterle annotare e condividere in modo semplice ed immediato.

Poichè le idee si sviluppano meglio se vengono confrontate con altre, la condivisione delle idee dovrebbe avvenire il più precocemente possibile. Bisogna però considerare che le prime fasi della vita delle idee non si adattano facilmente alle costrizioni di procedure formali. Ad esempio la richiesta di compilare un documento di descrizione delle idee con numerosi campi, spesso scoraggia sia la presentazione, che la lettura delle idee.  E soprattutto distoglie l’attenzione dagli aspetti più importanti in questa fase iniziale: un’idea appena nata  infatti non si chiede che cosa farà da grande, ma deve soprattutto ricevere un nome evocativo ed esplicativo, che le permetta di essere compresa, riconosciuta e amata.

Il modo più semplice per annotare le idee è probabilmente quello di creare la nuvola delle idee, cioè uno o più cartelloni appesi al muro nei quali le idee possano essere rappresentate mediante il loro nome scritto su un post-it e messe a disposizione di tutti. In questa fase tutto il resto è zavorra, che uccide la creatività.

La nuvola delle idee può essere organizzata per argomenti: ad es. uno spazio per ogni famiglia di prodotti e poi spazi per altri temi caldi (ad es. la ricerca di nuovi mercati).

Una volta raccolte nella nuvola, è necessario che le idee vengano valutate da chi può decidere in che direzione farle evolvere. Anche per questo passaggio è possibile definire delle procedure rigide con workflow ed incontri regolari ad intervalli di tempo prestabiliti, ma spesso risulta più efficace che chi ha generato l’idea ne parli con le persone che ritiene opportune, scegliendo liberamente il momento. Infatti siamo ancora in una fase nella quale gli schemi prestabiliti risultano spesso troppo rigidi e l’informalità è più efficace delle procedure formali.

La nuvola delle idee può essere consultata in modo pianificato in corrispondenza a momenti specifici della vita aziendale, ad esempio quando si devono prendere decisioni riguardo il piano strategico dei prodotti e la preparazione del budget o alla partenza dei nuovi progetti.

Quando un’idea della nuvola viene giudicata interessante e si decide di mandarla avanti, è il momento di descriverla in un documento che potrebbe essere chiamato idea brief.

Alcune aziende sono abituate a fornire a designer esterni indicazioni su quello che vogliono sottoforma di design brief (o product brief). L’idea brief è un documento analogo, che nasce prima del design brief ed ha il duplice obiettivo di descrivere l’idea all’azienda e di indirizzare tutte le future scelte non deterministiche che riguarderanno l’idea.

L’idea brief dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

• descrizione dell’idea: descrizione sintetica dell’idea, possibilmente dal punto di vista dell’utilizzatore,
• descrizione del problema che l’idea intende risolvere: tutti i prodotti (o le modifiche ai prodotti esistenti) nascono per risolvere un problema ed il primo passo per avere successo è proprio quello di spiegare bene qual è il problema che si intende affrontare,
• mercato target: identificazione dei segmenti di mercato ai quali potrà essere proposto il prodotto,
• quali elementi la rendono unica: identificazione degli elementi che rendono l’idea diversa da tutto quello che esiste già sul mercato e le danno quindi motivo di esistere,
• quali obiettivi aziendali soddisfa: che cosa deve aspettarsi l’azienda da questa idea (ad es. aumento dei volumi di vendita o riduzione dei costi delle garanzie),
• eventuali annotazioni: per descrivere meglio l’idea o per evidenziare eventuali assunzioni fatte o per mettere in luce alcuni vincoli, ...

La preparazione della nuvola delle idee e la compilazione dell'idea brief sono strumenti molto semplici, che per essere efficaci devono entrare nelle consuetudini aziendali. Nel periodo di avviamento (che può durare alcuni mesi) il loro utilizzo dovrà essere stimolato, chiedendo alle persone ad appendere le proprie idee e di tenere conto nelle loro attività quotidiane delle idee che sono contenute nella nuvola. 

NOTA: È importante prevedere efficaci meccanismi per "fare pulizia" nella nuvola delle idee: non serve a nulla avere centinaia di idee nella nuvola, se poi non si riesce a governarle. Tutte le idee poco importanti o non fattibili vanno dunque eliminate velocemente e senza troppi rimpianti: altre idee arriveranno a prendere il loro posto!

CALL TO ACTION

• Preparare la nuvola delle idee e chiedere ai collaboratori di appendere le loro idee entro una certa data, nella quale la nuvola delle idee verrà riesaminata da un team per individuare se esistono  idee da sviluppare. Bisogna spiegare ai collaboratori lo scopo della nuvola delle idee e può essere utile anche organizzare alcune sessioni di generazione di idee per iniziare a popolare la nuvola.
• Scrivere l’idea brief per alcune idee importanti.