Il prodotto liquido - 3

I liquidi spesso si mescolano tra loro formando soluzioni, nelle quali i composti originali non sono più distinguibili. Analogamente i prodotti del mondo liquido dovrebbero potersi combinare e ricombinare in modo aperto con altri prodotti per soddisfare nuovi bisogni e desideri degli utilizzatori. In questo caso il prodotto viene pensato come un insieme di possibilità, piuttosto che come una soluzione univocamente determinata.

Dalla combinazione di prodotti diversi può nascere infatti molto valore. Un esempio evidente è lo smartphone, che costituisce l’elemento fondamentale di un’ecosistema di prodotti e servizi forniti da aziende diverse. Oltre alle diverse infrastrutture (3G, wi-fi, bluetooth, …) che gli permettono di comunicare, vi sono prodotti complementari, quali ad esempio le cover ed i carica-batterie, ma soprattutto le app, che traggono valore da questo ecosistema e contemporaneamente contribuiscono a creare valore per gli altri attori. Senza app, probabilmente gli smartphone non sarebbero così diffusi ed infatti le aziende che non sono state pronte ad “aprire” i loro prodotti a collaborazioni esterne (vedi Nokia e Blackberry) hanno perso velocemente quote di mercato.

I prodotti dell’era post-moderna dovrebbero essere quindi pensati come “piattaforme”, attraverso le quali diversi attori possano contribuire a creare valore. Alcuni esempi di aziende che stanno utilizzando i loro prodotti per creare ecosistemi aperti sono Nike Fuel Lab, OSVehicle e Arduino.

Un altro elemento che caratterizza i liquidi è la loro capacità di adattarsi ai recipienti che li contengono. Allo stesso modo i prodotti liquidi dovranno essere personalizzabili. La personalizzazione risponde infatti ad alcuni bisogni fondamentali del mondo moderno: 

• la necessità di utilizzare i prodotti in modo specialistico per massimizzarne le prestazioni in un periodo di competizione estrema,
• il bisogno di riconoscersi negli oggetti che ci circondano per ridurre l’incertezza dovuta all’assenza di punti fermi,
• il desiderio di esprimere se stessi, anche mediante l’utilizzo di prodotti esclusivi.

La personalizzazione di un prodotto può realizzarsi a diversi livelli, ma spesso il suo abilitatore principale è l’utilizzo di un’architettura di prodotto modulare, unita ad un processo di configurazione che coinvolga gli utilizzatori migliorandone la “product experience” complessiva.

L’ultimo elemento che caratterizza il prodotto liquido (sul quale però non mi soffermerò in quanto già abbondantemente descritto da molti) è la sostenibilità. Se la vita media dei prodotti è sempre più breve, è allora evidente che è necessario ridurre l’impatto ambientale della loro produzione e riciclo.

Possiamo quindi completare l'elenco delle caratteristiche del prodotto liquido aggiungendo:

• Possibilità di combinarsi con altri prodotti (piattaforme)
• Personalizzabilità
• Sostenibilità.

Il prodotto liquido - 2

Nel mondo liquido l’incertezza sul futuro e l’ampiezza dell’offerta rendono le decisioni d’acquisto sempre più complesse, mentre i potenziali clienti hanno sempre più fretta e sono sempre meno disposti ad investire il proprio tempo e le proprie energie in decisioni difficili.

Si può allora conseguire un importante vantaggio competitivo semplificando il processo di scelta che conduce alla decisione d’acquisto. Per ottenere questo risultato è necessario:

• diversificare la propria offerta di prodotti e servizi,
•  comunicare in maniera chiara il valore fornito al cliente (value proposition),
•  mettere il cliente in condizione di fidarsi del fornitore costruendo una relazione che precede il processo di vendita (la percezione del brand è ad esempio una prima relazione debole tra azienda e consumatore),
•  ridurre al minimo la quantità di aspetti irrevocabili della scelta (ad esempio minimizzare l’investimento iniziale richiesto e permettere modifiche/aggiustamenti successivi alla scelta effettuata).

Un'altra caratteristica del mondo liquido è l’attenzione all’immediato (nowism), che porta i clienti alla ricerca della soddisfazione istantanea dei propri bisogni e desideri. Poiché uno dei bisogni fondamentali dell’uomo è quello di essere felice, vi è una continua ricerca della gratificazione immediata. Questo bisogno può essere soddisfatto molto meglio se si sposta l’attenzione dal prodotto alla sua esperienza di utilizzo. È infatti evidente che non sono i prodotti a rendere felici le persone, ma le esperienze: non è il pallone (prodotto), ma la partita di calcio (esperienza), che può rendere felice una persona. I prodotti devono quindi essere pensati per essere abilitatori di esperienze memorabili, altrimenti nel mondo liquido verranno confusi con altri prodotti simili e considerati quindi irrilevanti. Le aziende manifatturiere dovrebbero dunque immaginarsi più come “experience curators”, che come “product makers”, come dice Tim Brown nel suo libro “Change by Design”.

Un altro aspetto importante del nowism è che i prodotti dovrebbero essere semplici e piacevoli da utilizzare e sempre disponibili sin dal momento dell’acquisto. L’utilizzatore ha infatti sempre meno energie da dedicare ad installare, imparare ad utilizzare e manutenere i prodotti che lo circondano.

Il prodotto ideale avrà dunque caratteristiche di tipo plug-and-play e sarà in grado di guidare il cliente sin dai primi momenti di utilizzo, apprendendo autonomamente come adattarsi alle esigenze dell’utilizzatore. Stiamo dunque parlando di prodotti intelligenti, probabilmente collegati ad internet e che potranno utilizzare algoritmi di calcolo sofisticati per prendere (o suggerire) decisioni complesse sulla base delle scelte precedenti e del contesto attuale, senza che questo richieda alcuna operazione da parte dell’utilizzatore. Questi prodotti avranno inoltre un’autodiagnostica molto affidabile (in grado di prevenire la maggior parte dei guasti) e spesso sarà prevista la disponibilità di un prodotto sostitutivo in caso non disponibilità del prodotto originale.

Possiamo quindi aggiungere (alla lista del post precedente) le seguenti 3 caratteristiche dei prodotti liquidi:

• Decisioni d’acquisto semplificate
•  Esperienze, non prodotti
• Plug and play intelligente

Nel prossimo post esploreremo ulteriori caratteristiche del prodotto liquido.

Il prodotto liquido - 1

“Interruzione, incoerenza, sorpresa sono le normali condizioni della nostra vita. Sono diventate dei bisogni reali per tante persone le cui menti non sono più nutrite da nient’altro che da mutamenti repentini e sempre nuovi stimoli. Non riusciamo a sopportare più nulla che duri.”

Con questa frase di Paul Valery si apre il libro “Modernità Liquida” di Zygmunt Bauman.

Bauman nota che i solidi occupano uno spazio definito e sono stabili nel tempo, mentre i liquidi non occupano uno spazio proprio, ma si modificano istante per istante adeguandosi allo spazio esterno che li circonda. Analogamente egli sostiene che la nostra società ed il nostro esistere nell’era post-moderna si sono fatti liquidi.

Se i nostri genitori si muovevano infatti all’interno di principi, confini e valori solidi, noi viviamo invece immersi in un mondo liquido in continua trasformazione, senza più punti di riferimento stabili. Le cause di questo fenomeno sono molteplici, così come le conseguenze psicologiche e sociologiche (per approfondire consiglio tra i tanti. Modernità Liquida e Vita Liquida di Bauman, “La società dello spettacolo” di Guy Debord e le opere di Mark Granovetter, in particolare gli articoli: "The strenght of weak ties” e The problem of Embeddeness”).

Proviamo a riflettere su che cosa comporta il fenomeno della modernità liquida per le aziende manifatturiere.

Per prima cosa viene messo in discussione il concetto di “durata” dei prodotti: mentre una volta si privilegiavano i prodotti che avrebbero potuto durare per molti anni, oggi l’orizzonte temporale che si considera al momento dell’acquisto è molto più limitato. Il futuro è incerto e l’evoluzione tecnologica è così veloce, che un prodotto che duri a lungo può spaventare piuttosto che tranquillizzare. Molti clienti preferiscono infatti riservarsi la possibilità di cambiare prodotto dopo un tempo relativamente breve.

Questo conduce ad una serie di scenari nuovi per le aziende manifatturiere: la breve durata del ciclo di vita di un prodotto si traduce infatti in un investimento iniziale basso da parte del cliente e sempre minor tempo a disposizione per la scelta, l’apprendimento e la messa in funzione del prodotto.

Una delle prime risposte a questa esigenza è stata la modifica dei contratti d’acquisto: viene chiesto un anticipo relativamente piccolo, si paga a rate ed al momento della vendita viene definito un patto di riacquisto, rendendo la transazione di fatto molto simile ad un “pay per use”.

Questa modalità ha molti vantaggi, ma richiede l’interazione con un partner finanziario e non risolve il problema di che cosa fare dei prodotti una volta che verranno restituiti.

Un’altra possibile soluzione è quella di realizzare prodotti che possano cambiare nel tempo. Per ottenere questo è necessario progettare prodotti con architettura modulare (tipo “Lego”), nei quali possano essere sostituiti i singoli componenti senza dover riacquistare l’intero prodotto. Parliamo ad esempio di apparecchi elettronici ai quali sia previsto di poter sostituire le unità di memoria o di cucine alle quali possano essere cambiate le ante quando si voglia rinnovarne l’aspetto estetico, ma potremmo anche parlare di automobili alle quali si possa facilmente cambiare il motore, di divani che possano essere modificati con l’aggiunta o l’eliminazione di alcuni moduli o di altre applicazioni dell’architettura modulare non ancora esplorate.

È anche possibile sviluppare prodotti che possono essere aggiornati periodicamente. La pervasività dell’elettronica e del software rendono infatti spesso conveniente l’aggiornamento dei prodotti: come siamo abituati ad aggiornare il sistema operativo del telefonino, potremmo aggiornare anche il software che gestisce la nostra caldaia o il rasaerba, che acquisiranno nuovi comportamenti e funzionalità.

Si dovrebbero inoltre pensare prodotti che siano modificabili in tempo reale dall'utilizzatore. Ad esempio l’organizzazione dello spazio interno dei mobili potrebbe essere facilmente adattabile alle esigenze attuali dell'utilizzatore (ad es. estate o inverno) oppure la luce emessa da una lampada a led potrebbe essere regolata in intensità e tonalità a seconda dell’umore dell’utilizzatore.

La velocità dell’evoluzione, richiede anche una diversa suddivisione degli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti: le aziende spesso non possono sostenere l’onere ed il rischio di grossi investimenti con lunghi periodi per il raggiungimento del break-even. Risulta allora sempre più spesso conveniente lanciare sul mercato prodotti non ancora completamente sviluppati, ma già in grado di soddisfare un set minimo di esigenze (si veda minimum viable product). In questo caso, oltre a ridurre l’investimento iniziale necessario, si ottiene il vantaggio di essere “guidati” nello sviluppo del prodotto da esigenze di clienti reali.

Ecco in sintesi le prime 4 caratteristiche del prodotto liquido:

• Architettura modulare
• Aggiornabile (upgradable)
• Modificabile in tempo reale dall'utilizzatore
• In continua evoluzione (a partire dal minimum viable product)

Il “prodotto liquido” ha altre importanti caratteristiche, che esploreremo nei prossimi post.

Creare valore attraverso i prodotti

Con la saturazione di molti mercati e l’aumento della competizione, le aziende devono spesso combattere una dura lotta sul prezzo. Per non impoverirsi è dunque necessario che siano in grado di ideare prodotti e servizi che possano giustificare un valore percepito (ed un prezzo) maggiore rispetto a quello dei concorrenti più economici.

Gli elementi che possono concorrere alla creazione del valore di un prodotto sono molteplici e devono essere considerati sin dalla fase di ideazione. Trascurarne alcuni significa trascurare alcune opportunità per realizzare dei margini di profitto maggiori.

La figura sottostante riassume i principali elementi che contribuiscono a formare il valore percepito di un prodotto. Per comodità di rappresentazione essi sono rappresentati sotto forma di albero, pur tenendo conto che le relazioni multiple tra i diversi elementi costituiscono una rete, piuttosto che una vera struttura gerarchica.

Gli elementi più evidenti che il cliente utilizza per assegnare valore ai prodotti sono le funzioni e le relative prestazioni: maggiore è la sovrapposizione tra le funzioni svolte ed i bisogni del cliente, tanto maggiore sarà il valore percepito del prodotto. Altrettanto importanti sono la facilità d’uso e la sicurezza nell’utilizzo.

In questo periodo di cambiamenti tumultuosi ed imprevedibili, la flessibilità ha un grande valore. I prodotti modulari hanno dunque un valore in più, poiché sono scalabili e possono adeguarsi con relativa facilità a nuovi scenari, riducendo per il cliente la necessità di pianificazioni ed investimenti di lungo periodo.

Tutti noi consciamente o inconsciamente attribuiamo un grande valore alle emozioni suscitate dai prodotti: basta pensare a quanto in più siamo disposti a pagare un prodotto che “ci piace”. Il valore emozionale varia ovviamente a seconda del tipo di prodotto, ma per tutti i prodotti sono importanti almeno le seguenti emozioni: la bellezza estetica, la gradevolezza nell’utilizzo e l’effetto novità (particolarmente importante nei mercati saturi, nei quali si acquista per sostituzione). Un ulteriore aspetto emozionale che crea valore per il cliente è l’esclusività del prodotto, che rafforza ed esprime il valore che ognuno di noi attribuisce alla propria individualità.

Ogni volta che entriamo in contatto con un prodotto, la nostra mente lo collega ad informazioni e concetti precedentemente assimilati. Al prodotto vengono quindi trasferiti automaticamente significati simbolici che fanno parte del nostro passato personale e sociale. Il prodotto acquista quindi un valore simbolico che ci permette di collocarlo all’interno della nostra rappresentazione del mondo, della società e di noi stessi. Ad esempio un vestito elegante non è probabilmente comodo da indossare, ma ci permette di rappresentare noi stessi secondo un certo modello culturale.

Vi è poi un’altra serie di elementi oggettivi che contribuiscono al valore del prodotto e che si possono riassumere nel concetto di qualità: materiali, finiture, cura nella realizzazione, affidabilità e durata, certificazioni, ...

Vi sono poi una serie di elementi che non fanno parte del prodotto, ma che contribuiscono a definirne il valore. Collegati ad ogni prodotto vi sono infatti alcuni servizi, che ne aumentano il valore (ad es. consegna e garanzia). La complessità dei prodotti permette spesso al produttore di offrire anche altri servizi ad alta intensità di conoscenza ad es. la consulenza di pre-vendita, l’installazione, il training e l’assistenza post-vendita, che permettono all’utilizzatore di fare un utilizzo ottimale dei prodotti acquistati.

Un ulteriore elemento che concorre a determinare il al valore del prodotto è il marchio, che rappresenta in modo sintetico il sogno ed i valori etici che il produttore intende trasferire al prodotto. Il marchio è inoltre un importante elemento per valutare l’affidabilità delle “promesse” che ogni prodotto fa ai potenziali acquirenti.

Bisogna infine considerare il valore della relazione con il cliente, che permette di ridurre i rischi dell’acquirente in fase di acquisto e che consente un maggiore scambio di informazioni durante il periodo di utilizzo del prodotto stesso.

Per ideare un prodotto vincente non è dunque sufficiente limitarsi a considerare gli aspetti legati alle funzionalità e prestazioni del prodotto. Tutti gli elementi descritti devono essere integrati, armonizzati e comunicati nell’offerta al cliente.

L'era dell'innovazione

Il cambiamento è sempre stato una caratteristica della vita dell’uomo. Un tempo però i cambiamenti erano molto più lenti, a volte talmente lenti da non essere neppure percepiti nel corso della vita di una persona. Oggi invece i cambiamenti sono così veloci da richiedere un continuo adattamento da parte dell’uomo e delle organizzazioni, incluse le imprese. L’innovazione oggi è talmente veloce e pervasiva, da diventare uno dei fattori caratterizzanti del nostro tempo: possiamo dunque dire che siamo entrati nell’era dell’innovazione.

Quali sono le principali caratteristiche che distinguono l’era dell’innovazione da tutti i periodi precedenti della storia dell’uomo?

Alla base dell’era dell’innovazione c’è un’elevata capacità di produrre e trasportare beni, unita ad un’elevata capacità di viaggiare e comunicare. Tutto questo sta generando una serie di effetti, che le aziende devono essere in grado di comprendere ed interpretare per poter immaginare il proprio futuro.

È evidente che la capacità di produrre non è oggi più limitata ai paesi interessati dalla prima rivoluzione industriale, ma si è diffusa e continuerà a diffondersi velocemente verso alcuni paesi a basso costo (uno per tutti: la Cina). Questo ha causato un calo dei profitti e l’aumento della disoccupazione nei paesi “sviluppati” (in particolare per i lavoratori manuali) ed ha invece portato un maggior benessere nei paesi “neo-industrializzati”, che oggi sono diventati mercati di riferimento importanti.

Lo sviluppo della possibilità di comunicare istantaneamente con chiunque nel mondo (dal telegrafo ad internet) ha invece moltiplicato le opportunità di confronto e di diffusione delle idee, fornendo un enorme impulso alla crescita della conoscenza in tutti i settori. Il confronto tra persone appartenenti a culture diverse ha inoltre messo in crisi i valori tradizionali delle diverse comunità umane, lasciando molte persone “prive di riferimenti” (come accade ai membri delle tribù isolate che entrano per la prima volta in contatto con la cosiddetta “civiltà”).

L’era dell’innovazione è infine caratterizzata dalla fine della bolla finanziaria e dalla consapevolezza che lo sviluppo non potrà estendersi illimitatamente. Il tutto viene ulteriormente complicato, dall’assenza di modelli di riferimento e quindi dall’incertezza e dall’incapacità di prevedere quale sarà il futuro.

Ecco alcuni elementi chiave verso i quali le imprese devono orientarsi per avere successo nell’era dell’innovazione:

• Sostenibilità: la crescita sostenibile è infatti l’unica possibile per non raggiungere velocemente i limiti delle risorse naturali disponibili,
• Innovazione continua: nell’era dell’innovazione l’evoluzione è talmente veloce che per continuare ad essere competitivi sul mercato è necessaria l’innovazione continua dei prodotti e dei servizi,
• Analisi dei bisogni globale: il mercato è globale e per ideare prodotti di successo non è più sufficiente basarsi sui bisogni dei clienti europei o americani,
• Nicchie: le imprese devono sviluppare offerte specializzate per nicchie di mercato, che sono a loro volta sono in continua e veloce evoluzione,
• Nuovi modelli di business: con l’aumento della concorrenza e della complessità tecnologica, il semplice scambio “prodotto in cambio di denaro” non è più sufficiente per garantire alle imprese un profitto adeguato e persistente. Le imprese dovranno quindi imparare a generare profitto utilizzando modelli di business innovativi, che potranno comprendere relazioni emozionali con i clienti, flussi di informazioni, erogazione di servizi ed altri meccanismi innovativi per la creazione di valore.

L'innovazione parte dai clienti

Henry Ford spiegava che se avesse ascoltato i propri clienti non avrebbe prodotto automobili: avrebbe invece cercato di allevare cavalli più veloci. Spesso infatti i clienti non sanno esprimere i loro desideri, nè tantomeno immaginare i prodotti di cui hanno bisogno.

Per avere successo le imprese devono conoscere i propri clienti talmente bene da saperne comprendere ed interpretare i desideri, meglio di quanto sappiano fare loro stessi.

Immaginiamo infatti un’impresa che produce macchine utensili e che vuole mantenere il proprio livello di profitto. I prodotti attuali soddisfano già in modo adeguato i bisogni ed i desideri dei clienti (altrimenti l’impresa sarebbe già fallita). Poiché però i prodotti dei concorrenti evolvono velocemente, è necessario innovare continuamente la gamma prodotti.

Come si può ideare qualcosa di nuovo?

Il primo passo è quello di conoscere meglio i potenziali clienti: tanto più profonda e dettagliata sarà la conoscenza dei clienti, tanto maggiore sarà infatti la possibilità di scoprire bisogni e desideri non ancora completamente soddisfatti.

Approfondendo la conoscenza dei clienti, risulta presto evidente che i clienti non sono tutti uguali. Ci saranno ad esempio clienti che producono in serie grandi lotti ed altri che producono piccoli lotti o addirittura pezzi unici. Le loro esigenze saranno molto diverse: i primi avranno bisogno di velocità nelle operazioni ripetitive, mentre gli altri avranno bisogno di flessibilità. Alcuni clienti opereranno nei paesi occidentali, altri nei paesi emergenti. Le competenze degli operatori saranno probabilmente molto diverse. Con questa analisi abbiamo fatto una segmentazione del mercato basata su parametri demografici (tipo di produzione) e geografici (zona di operazioni). Questa è una segmentazione basata su dati oggettivi e proprio per questo probabilmente tutti i concorrenti ne utilizzeranno una simile. Se la conoscenza dei clienti si ferma qui, risulterà difficile trovare nuove idee ed occasioni per differenziarsi.

Bisogna allora identificare ancora meglio i clienti. Anche nel mercato B2B è dunque conveniente introdurre variabili psicologiche o comportamentali per classificare i diversi tipi di clienti (nel mercato consumer, questo avviene normalmente). Ad esempio alcuni clienti potrebbero essere delle persone ansiose e aver quindi bisogno di conforto e rassicurazione, altri potrebbero invece essere molto attenti al benessere degli operatori e voler quindi rafforzare questo aspetto. Le variabili psicologiche e comportamentali identificano differenze reali, spesso non immediatamente evidenti, ma che hanno un peso significativo nella decisione d’acquisto tra prodotti simili. Per capire quali sono le variabili che caratterizzano i diversi tipi di clienti, è necessario interagire con clienti reali osservandoli ed intervistandoli (senza chiedere loro quali sono i loro bisogni e quali prodotti desidererebbero!).

Le combinazioni di parametri da utilizzare e soprattutto le loro sfumature si moltiplicano rapidamente. Portando all’estremo questa segmentazione, si arriverebbe infatti ad identificare tante classi quanti sono i diversi potenziali clienti. A meno di non lavorare per commessa o di avere un prodotto altamente configurabile, nessuna azienda può permettersi una segmentazione così fine.

L’impresa può allora “scegliere” (=decisione aziendale) i parametri che sembrano più importanti perché più diffusi e/o meno serviti dai prodotti attualmente sul mercato. È utile quindi costruire alcuni “profili” di utilizzatori, che verranno descritti con brevi frasi che ne descrivono la personalità e i comportamenti rispetto ai parametri individuati: ad es. “persona molto ansiosa, perfezionista, timida e sempre preoccupata di fare bella figura…”.

I profili possono essere completati con un nome e cognome, una serie di informazioni anagrafiche e personali e magari anche con una foto. A volte non viene naturale farlo e sembra una forzatura, ma entro breve tempo questi profili finiranno per “incarnare” i bisogni astratti e saranno dunque utili sia per facilitare il coinvolgimento emotivo di chi deve ideare i nuovi prodotti, che per focalizzare l'attenzione dell'azienda sugli utilizzatori, anziché sul prodotto stesso, facendo quindi aumentare la probabilità di ideare prodotti e servizi di successo.

Sinergie di prodotto

Sinergia deriva dal greco syn- (insieme) ergo (lavorare): collaborare per raggiungere uno scopo. I prodotti ed i servizi che le aziende propongono al mercato possono collaborare, danneggiarsi oppure ignorarsi. Proporre al mercato prodotti che concorrono a soddisfare un insieme di bisogni collegati (ad es. scrivanie, sedie ed armadi per ufficio) permette alle imprese di vendere insieme più prodotti. Al contrario immettere sul mercato prodotti molto simili tra loro, magari con prezzi diversi, può innescare il cosiddetto “cannibalismo”, che avviene quando un prodotto sottrae clienti ad un altro della stessa azienda. Offrire invece prodotti completamente diversi come potrebbero essere biciclette e macchine per la pulizia industriale non otterrà alcun effetto sinergico.

Le imprese dovrebbero quindi considerare i propri prodotti ed i servizi, come un team che collabora per raggiungere un obiettivo comune: la realizzazione della strategia aziendale. 

Ci sono diversi modi per rappresentare la gamma prodotti, ma in molti casi può essere utilizzato un modello a 4 livelli come quello rappresentato in figura:

• Tipologie: che raggruppano prodotti che soddisfano bisogni diversi e si rivolgono a mercati disgiunti (ad es. chi deve arredare l'ufficio e chi deve arredare l'abitazione, …).
• Linee di prodotto: all’interno della stessa tipologia, prodotti che soddisfano bisogni collegati o complementari per lo stesso segmento/nicchia di mercato (ad es.ad esempio chi deve arredare l'ufficio ed ama lo stile minimalista, ...).
• Famiglie (o serie): prodotti che soddisfano un insieme omogeneo di bisogni all'interno dello stesso segmento/nicchia di mercato (ad es. scrivanie, sedie e librerie in stile minimalista).
• Modelli: i prodotti che vengono venduti ai clienti (ad es. scrivania minimalista in faggio).

E' importante notare che la stessa gamma di prodotti può essere strutturata in più modi diversi, dipendenti dalla strategia aziendale e tutti egualmente utili.

Per massimizzare le sinergie ed ottenere maggiori profitti, la gamma prodotti deve essere sufficientemente ampia, profonda, coerente e bilanciata.

L’ampiezza della gamma prodotti (dimensione orizzontale) è proporzionale al numero di tipologie, linee e famiglie di prodotto e quindi al numero di segmenti di mercato e di bisogni diversi che vengono soddisfatti. Una gamma ampia permette normalmente di raggiungere mercati diversi (ad es. uffici, abitazioni) e di soddisfare un ampio gruppo di bisogni dei clienti (ad es. scrivanie e sedie). Una gamma molto ampia è costosa e difficile da gestire, ma permette di ridurre il rischio d’impresa.

La profondità della gamma prodotti (dimensione verticale) è proporzionale al numero di modelli, cioè ai diversi modi di soddisfare bisogni omogenei. Una gamma prodotti profonda permette di offrire ai clienti una ampia granularità di scelta per ogni tipo di bisogno.

La gamma prodotti è probabilmente lo strumento più importante che le aziende utilizzano per costruire la propria brand identity: Essa deve perciò essere coerente (dal latino: co-haerere, essere attaccato) con la strategia aziendale. La strategia definisce infatti quali sono i segmenti di mercato a cui rivolgersi, in quale modo l’azienda crea valore per quei segmenti e quali sono i principali differenziatori rispetto ai concorrenti. Ci sono diversi modi per ottenere la coerenza della gamma prodotti. Il primo di essi è quello di proporre prodotti adatti ai segmenti di mercato prescelti nella strategia aziendale. È inoltre importante definire quali devono essere gli elementi comuni tra i diversi prodotti. Tali elementi possono essere molto vari: dall’utilizzo di una tecnologia particolare, all’utilizzo di certi materiali, fino a caratteristiche quali la facilità d’uso o l’utilizzo degli stessi canali di distribuzione. Spesso è anche utile definire alcune caratteristiche estetiche che rendano immediatamente riconoscibili i prodotti dell’azienda (family feeling). Una gamma prodotti coerente permette di realizzare al meglio la strategia, ma anche di associare ai prodotti il valore del marchio e di ottenere per questo un premium price. In un circolo virtuoso, una gamma di prodotti coerente contribuisce a sua volta a far crescere il valore del marchio.

La gamma prodotti deve infine essere bilanciata secondo diversi parametri. Innanzitutto deve “coprire” in modo adeguato i diversi segmenti di mercato considerati strategici (più il segmento è importante, meglio deve essere coperto). Deve inoltre garantire e bilanciare il profitto nel breve, nel medio e nel lungo periodo: la gamma deve dunque contenere prodotti e servizi in diversi stadi del loro ciclo di vita, assicurando che in ogni momento ci sia un numero adeguato di prodotti nella fase di maturità (quella in cui i guadagni sono più stabili e più certi).

I rischi nella vita di un’azienda sono molti e la gamma prodotti deve contribuire a bilanciarli contenendo il giusto mix di prodotti con caratteristiche di rischio diverse.

Esistono inoltre fattori interni da considerare e bilanciare: il corretto utilizzo delle competenze, delle risorse, la gestione del processo di sviluppo ed infine gli eventi quali fiere o richieste del mercato, che possono accelerare o ritardare lo sviluppo di alcuni prodotti.

La gestione della gamma prodotti è dunque una disciplina complessa ed in questo campo gli errori sono purtroppo frequenti. Avere una gamma di prodotti ben strutturata è però molto importante perchè permette di aumentare significativamente il profitto e di far crescere il valore del marchio. Quando si decide di iniziare lo sviluppo di un nuovo prodotto, bisogna dunque sempre chiedersi come si inserirà nella gamma prodotti esistente.