Pianificazione strategica: mappa dei trend 2015

Pianificazione strategica significa esplorare tutto quello che un’impresa può fare nel medio-lungo periodo e restringere poi il campo delle possibilità, definendo degli obiettivi concreti. Un piano strategico consiste in sintesi di una serie di progetti, che normalmente sono di tre tipi diversi:

• progetti di approccio al mercato (ad es. estensione ad un nuovo mercato, modifica della percezione del marchio, …),
• progetti di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• progetti interni (ad es. acquisizione di nuove competenze, riduzione dei costi, …).

Per preparare un piano strategico è necessario conoscere:

• i trend di mercato,
• i concorrenti,
• lo stato reale dell’azienda.

I trend di mercato sono il punto di partenza perché servono alle imprese per “orientarsi” e decidere la direzione da prendere. Come le stelle, i trend sono visibili a tutti, ma per sapersi orientare è necessario riconoscerli ed interpretarli. 

Non è possibile "raccontare" i trend in una sequenza univoca, logica e coerente, per questo motivo è più utile disegnare una mappa, che permetta a diversi team di raccontare storie diverse, stimolando nuove riflessioni ed idee (la mappa rappresentata qui sotto è pubblicata nel sito The Innovation Cloud).

Si possono individuare 9 mega-trend, collegati tra loro e origine di decine di altri trend.

Sostenibilità: sarà il problema principale dei prossimi decenni perché la popolazione della terra continuerà a crescere (si stima che saremo 9 miliardi nel 2050) ed un sempre maggior numero di persone avrà accesso a condizioni di vita migliori (più energia, acqua, cibo, prodotti e servizi). Le risorse disponibili dovranno dunque essere utilizzate in modo intelligente riducendo consumi, inquinamento e rifiuti.

Cambiamenti demografici: la popolazione della terra sta invecchiando. Questo da un lato apre nuovi mercati (servizi, cure e benessere per la terza età), mentre dall’altro crea enormi problemi di sostenibilità del welfare. Allo stesso tempo in molti paesi le condizioni di vita stanno migliorando insieme ai livelli di istruzione, mentre importanti flussi migratori stanno modificando le popolazioni e rimescolando le culture.

L’economia in cambiamento: la globalizzazione e la crisi economica stanno spostando la ricchezza e gli equilibri politici, mentre la saturazione di molti mercati pone sfide nuove all’economia della crescita. Stanno emergendo nuovi mercati geografici e nuovi modelli di business (ad esempio il fenomeno delle start-up, la servitization dei prodotti, il pay per use, il crowdfunding…).

La nuova società: molti comportamenti della società “tradizionale” sono cambiati: nuovi tipi di famiglie, maggior mobilità delle persone, disoccupazione e nuovi livelli di istruzione stanno creando nuovi bisogni e desideri. Altri fattori di trasformazione della società sono la radicalizzazione dei conflitti religiosi, la diminuita rappresentatività della politica e l’aumento del gap tra ricchi e poveri.

La cultura liquida: non esistono più valori e modelli di riferimento stabili e condivisi, aumentano dunque il senso di smarrimento e di incertezza e diventa sempre più difficile prendere decisioni. Ci si rifugia allora nell’immediato (nowism), nella ricerca del benessere (well-being) e nell’affermazione della propria identità per dare un senso alla vita (self-realization). Contemporaneamente vi è un ritorno di alcuni valori etici nell’economia, che porta a scegliere prodotti realizzati da aziende di cui si condividono i valori.

Velocità del cambiamento: i cambiamenti sono sempre più veloci e questo rende difficile e rischioso fare piani ed investimenti a medio e lungo termine. Molte decisioni vengono allora prese il più tardi possibile ed ogni cosa diventa urgente: deve essere immediatamente disponibile, semplice da utilizzare e facile da sostituire.

Internet: molti settori di mercato sono già stati modificati profondamente (“disrupted”) dall’avvento del web: musica, editoria, turismo, intrattenimento, pubblicità… e molti altri lo saranno nei prossimi anni. Ma la disponibilità di informazioni, i social network e gli smartphone stanno cambiando profondamente anche le nostre vite, le relazioni sociali, il modo di prendere decisioni e di effettuare i nostri acquisti, in una rivoluzione i cui effetti sono ancora difficilmente immaginabili.

Elettronica: la miniaturizzazione, la disponibilità di batterie sempre più efficienti e la riduzione dei costi stanno introducendo l’elettronica in ogni prodotto. I nuovi prodotti saranno sempre più intelligenti, interconnessi ed in grado di imparare. Questa rivoluzione si chiama internet of things ed è destinata a modificare il nostro concetto stesso di prodotto.

Altre tecnologie: altre tecnologie avranno un impatto importante nelle nostre vite. La stampa 3D potrebbe ad esempio rivoluzionare il modo in cui alcuni prodotti (o parti di prodotti) vengono realizzate. Tecnologie come la genomica, la bioingegneria, lo sviluppo di nuovi nanomateriali avranno impatti significativi nella vita di tutti noi.

Definire il prezzo di lancio di un nuovo prodotto

Nel post precedente abbiamo visto come definire il prezzo target per un nuovo prodotto e come gestirlo durante la fase di sviluppo. Ora vedremo come definire il prezzo di lancio di un nuovo prodotto a partire dal prezzo target definito e poi come gestire il prezzo durante il ciclo di vita del prodotto.

DEFINIZIONE DEL PREZZO DI LANCIO DI UN PRODOTTO

La definizione del prezzo di un prodotto non è una scienza esatta perché dipende da troppe variabili, spesso non misurabili e comunque non interpretabili in modo univoco. Nella fase di lancio di un nuovo prodotto è dunque necessario sperimentare diversi prezzi, adattandoli alle risposte del mercato.

In generale il prezzo di un prodotto può variare in un intorno del valore target e al di sopra di un valore minimo definito.

Il prezzo minimo può infatti essere determinato sulla base dei costi diretti ed indiretti del prodotto e della strategia aziendale. Si possono individuare 3 intervalli di prezzi e le aziende possono definire il prezzo minimo all'interno di uno di essi:

• Prezzo di conquista: quando il prezzo del prodotto è inferiore ai costi variabili del prodotto. In questo caso ogni prodotto venduto genera una perdita per l’azienda. Come dice il nome stesso, si sceglie un prezzo di questo tipo quando la vendita del prodotto non ha come obiettivo il profitto o la copertura dei costi fissi, ma ad esempio la conquista di un nuovo cliente.
• Prezzo di sopravvivenza: quando il prezzo del prodotto è superiore ai costi variabili, ma inferiore alla somma di tutti i costi diretti ed indiretti. Questo prezzo viene applicato quando c’è capacità produttiva in eccesso. In questo caso infatti ogni prodotto venduto contribuisce a coprire parzialmente i costi fissi aziendali. Questo prezzo è generalmente sostenibile soltanto per brevi periodi.
• Prezzo sostenibile: quando il prezzo permette di coprire tutti i costi del prodotto (fissi e variabili) e di realizzare un margine di profitto. Per essere sostenibile nel lungo periodo, il prezzo di un prodotto deve ricadere in quest’area.

Una volta definiti il prezzo target ed il prezzo minimo, durante la fase di lancio è possibile utilizzare 2 diverse strategie adattative per determinare il prezzo migliore (reale) per un prodotto:

• Prezzo iniziale alto (skimming price),
• Prezzo iniziale basso (rising price).

Prezzo iniziale alto

È possibile proporre sul mercato il prodotto ad un prezzo artificialmente “alto”, per poi ridurlo gradualmente fino a quando la riduzione dei prezzi continua a generare un aumento di profitto (dovuto all’aumento dei volumi di vendita) o fino a raggiungere il limite inferiore del prezzo stabilito dall’azienda.

Questa strategia è efficace quando il prodotto da lanciare è particolarmente innovativo, ha una value proposition chiara e convincente e si può contare su un elevato valore del brand. In questi casi è infatti possibile rivolgersi efficacemente al mercato degli “early adopters”, che sono disposti a spendere un po’ di più per avere un prodotto nuovo ed esclusivo. Il valore del brand serve per ottenere la necessaria fiducia da parte dei clienti.

Questa strategia permette di comunicare al mercato un valore del prodotto elevato, di far crescere gradualmente i volumi produttivi e di massimizzare il profitto sui volumi venduti. Per contro prezzi elevati rendono più semplice il compito dei concorrenti, che possono proporre prodotti simili a prezzi inferiori. Inoltre il calo dei prezzi, specie se significativo o repentino e non adeguatamente gestito può screditare l’immagine del brand.

Prezzo iniziale basso

Per facilitare la penetrazione nel mercato, è possibile lanciare il nuovo prodotto ad un prezzo particolarmente "basso", per aumentarlo poi gradualmente fino a che l’aumento dei prezzi continua a generare una crescita del profitto.

Questa strategia è da preferirsi se il prodotto da lanciare non è particolarmente innovativo e/o il brand non è particolarmente conosciuto o valorizzato. In questi casi ci si rivolge dunque a clienti sensibili ad un risparmio economico o che potrebbero essere indotti a “provare” il nuovo prodotto da un prezzo particolarmente conveniente. Un prezzo basso permette in genere una più veloce penetrazione del mercato e quindi un progressivo aumento della credibilità del prodotto e del brand. Se si utilizza questa strategia, è necessario che l'azienda sia in grado di far fronte ad una rapida crescita dei volumi di vendita.

Per facilitare il successivo rialzo dei prezzi, è inoltre fondamentale comunicare al mercato che si tratta di un prezzo di lancio ed eventualmente restringere le possibilità di accesso a questi prezzi (ad esempio per un periodo limitato), creando così un senso di urgenza da parte dei potenziali clienti.

GESTIONE DEL PREZZO DI UN PRODOTTO SUL MERCATO

Al termine dell’assestamento dei prezzi in fase di lancio, è possibile (e spesso conveniente) adeguare frequentemente i prezzi agli andamenti delle vendite ed alla capacità produttiva.

È possibile ad esempio alzare (temporaneamente?) i prezzi in caso di domanda forte e capacità produttiva limitata. In caso invece di domanda debole e capacità produttiva in eccesso, è possibile effettuare delle campagne di vendita con sconti particolari (per tutti o per gruppi selezionati di clienti potenziali) allo scopo di sostenere i volumi di vendita ed utilizzare al meglio la capacità produttiva disponibile.

Questo frequente aggiustamento dei prezzi ha lo scopo di bilanciare la domanda e l'offerta massimizzando il profitto aziendale nel medio periodo.

Si deve inoltre considerare il fatto, che quando il prodotto è sul mercato, ogni singola trattativa con ciascun cliente ha delle specificità e degli obiettivi che vanno oltre la vendita del singolo prodotto. Ad esempio l'acquisizione di un nuovo cliente può giustificare uno sconto particolare, mentre un cliente particolarmente difficile potrebbe essere "interessante" soltanto se accompagnato da un adeguato margine di profitto.

Per realizzare efficacemente la strategia aziendale sui prezzi, evitando interpretazioni diverse di prezzi e sconti nelle diverse trattative, è dunque importante allineare ogni singolo venditore agli obiettivi aziendali.

Gestire il prezzo di un prodotto: la fase di sviluppo

La gestione del prezzo di un prodotto è una leva molto potente per il profitto aziendale: vi è infatti (quasi sempre) una correlazione diretta molto forte tra prezzi e volumi di vendita.

Il processo di gestione del prezzo è molto complesso e può essere suddiviso in 4 macro-fasi, integrate con il ciclo di vita del prodotto: 

1. definizione del prezzo target,
2. gestione del prezzo target,
3. definizione del prezzo di lancio,
4. gestione del prezzo del prodotto sul mercato.

In questo post prenderemo in considerazione le prime due fasi, le altre verranno descritte nel prossimo post.

FASE 1 – DEFINIZIONE DEL PREZZO TARGET

Il prezzo target di un prodotto o di un servizio deve essere definito nelle primissime fasi del ciclo di vita, perchè è un elemento determinante per molte decisioni tecniche, commerciali e di comunicazione.

Come abbiamo visto nel post precedente, il punto di partenza per definire il prezzo di un prodotto è la stima del valore che il mercato assegnerà al prodotto stesso. Bisogna dunque innanzitutto decidere in quale fascia collocare il prodotto. Per fare questo è possibile disegnare il diagramma prezzo/prestazioni per i prodotti attualmente presenti sul mercato, come nella figura seguente.

Spesso i prodotti esistenti possono essere raggruppati in 3 fasce chiaramente distinte tra loro: “top”, “media” e “low”. La decisione di inserirsi in una o nell’altra fascia dipende soprattutto dalla strategia aziendale (posizionamento del brand, canali di vendita, portafoglio prodotti e servizi attuale, …) ed è la prima decisione da prendere nella ideazione di un nuovo prodotto.

Una volta scelta la fascia di riferimento, è necessario:

• stimare le dimensioni del mercato potenziale,
• confrontarsi con i prodotti della concorrenza,
• individuare la propensione alla spesa e le caratteristiche del prodotto desiderate dal segmento di mercato di riferimento.

Sulla base di queste informazioni, vengono definite le caratteristiche target del prodotto, il prezzo target ed i volumi di vendita target. Questi 3 elementi sono interdipendenti e vanno quindi definiti insieme. 

Sulla base di queste ipotesi viene poi definito il costo target del prodotto.

FASE 2 – GESTIONE DEL PREZZO TARGET

Durante la fase di sviluppo è spesso necessario rivedere i target di riferimento esplorando diverse ipotesi di caratteristiche, prezzi, volumi e costi nell'intorno dei target definiti inizialmente. A questo proposito è utile costruire un modello per visualizzare graficamente l'impatto economico delle variazioni dei target definiti.

Il punto di partenza è la stima della curva di elasticità della domanda nell’intorno del prezzo target. Questa curva rappresenta il variare dei volumi di vendita stimati al variare del prezzo e spesso può essere approssimata con una linea retta, come si vede nella figura seguente.

In parallelo è possibile stimare il costo del prodotto al variare dei volumi di vendita. Spesso si può utilizzare un modello di stima dei costi di prodotto che considera:

• i costi di sviluppo (costi diretti, fissi), che vengono ripartiti sul numero di prodotti venduti,
• i costi di acquisto e produzione dei prodotti (costi diretti, variabili). Tali costi si riducono all’aumentare dei volumi prodotti sia per effetto delle economie di scala, che per l’esperienza acquisita.

E' possibile disegnare una curva che rappresenta il costo diretto (fisso + variabile) dei prodotti in funzione dei volumi di vendita, come quella rappresentata nella figura sottostante.

Durante la fase di sviluppo normalmente si devono prendere decisioni tecniche di prodotto e di industrializzazione, che possono portare a costi fissi e variabili diversi. Ad esempio per ridurre il costo variabile di un prodotto, potrebbe essere necessario effettuare maggiori investimenti in attrezzature di produzione (costi fissi) e questa scelta potrebbe risultare conveniente soltanto a partire da certi volumi di vendita. Si possono allora tracciare diverse curve, che rappresentano i costi stimati del prodotto in funzione dei volumi di vendita. secondo diverse alternative di sviluppo (si veda la figura seguente).

Conoscendo le curve che legano i volumi di vendita ai prezzi ed ai costi, è quindi possibile disegnare le curve che rappresentano il profitto aziendale generato dal prodotto in funzione dei volumi o dei prezzi di vendita (nelle diverse ipotesi tecniche).

Queste curve possono aiutare a prendere le decisioni sugli investimenti da effettuare e a valutare il posizionamento migliore del prodotto in termini di prezzo e volumi in un intorno del target definito.

Nel prossimo post parleremo di gestione del prezzo per il lancio del prodotto e per il prodotto sul mercato.

Il valore dei prodotti

Il prezzo di un prodotto o di un servizio è uno dei principali elementi su cui si basano le decisioni d’acquisto. Chi acquista deve infatti decidere dove allocare le proprie risorse limitate per raggiungere un mix complesso di obiettivi. Semplificando al massimo, per decidere se acquistare o meno, l’acquirente attribuisce un valore al prodotto e verifica che questo valore sia coerente con il prezzo fissato dal venditore e con le risorse che ha a disposizione.

Nella decisione d’acquisto interagiscono quindi tre variabili indipendenti: il valore, assegnato dal cliente, il prezzo, stabilito dall’impresa e la disponibilità di risorse.

La definizione del prezzo è una leva molto efficace per il profitto aziendale, ma complessa da utilizzare. Per definire il prezzo il produttore dovrebbe infatti tenere conto di 3 elementi principali:

• Il valore che i clienti assegneranno al prodotto,
• La strategia aziendale (ad es. per una strategia di penetrazione del mercato bisogna scegliere un prezzo sensibilmente inferiore al valore),
• Il costo del prodotto, che fissa il limite inferiore al prezzo (ma non al valore!).

Ognuno di questi elementi presenta dei fattori di complessità significativi. Cerchiamo allora innanzitutto di capire come i clienti assegnano il valore ai prodotti.

Chiariamo subito che nessuna scelta d’acquisto è puramente razionale: non è possibile analizzare uno per uno gli elementi di valore del prodotto e fare un calcolo analitico per determinarne il valore complessivo. L’assegnazione di valore ad un prodotto è un processo in gran parte inconscio nel quale si combinano in modo difficilmente prevedibile molti fattori diversi. 

Vediamo i principali elementi che contribuiscono a determinare il valore di un prodotto.

Valore tangibile del prodotto

Il valore tangibile del prodotto è formato essenzialmente da 3 elementi:

• I potenziali benefici economici derivanti dall’utilizzo del prodotto
• La stima del valore del prodotto in caso di rivendita
• La percezione del costo del prodotto

In alcuni casi questi elementi sono relativamente semplici da stimare ed importanti nella decisione d’acquisto. L’acquisto di una nuova macchina utensile si basa spesso sulla stima del ritorno dell’investimento, così come l’acquisto di una casa è influenzato dalla stima del valore in caso di rivendita. Ai prodotti da agricoltura biologica viene assegnato un valore maggiore anche in virtù dell’idea diffusa che la loro produzione sia più costosa.

In altri casi il valore tangibile del prodotto non è facilmente determinabile (ad es. nell’acquisto di nuovi mobili per ufficio) o non è importante nella decisione (ad es. nell’acquisto di sigarette).

In nessun caso comunque il valore tangibile del prodotto è l’unico parametro considerato nella decisione d’acquisto.

Valore intangibile del prodotto

Un altro componente importante del valore del prodotto è quello che viene chiamato valore “intangibile” e che in molti casi può essere suddiviso in:

• Valore emozionale (mi fa stare bene): ad es. se acquisto un capo d’abbigliamento che mi piace,
• Valore simbolico (mi permette di esprimere me stesso): ad es. se compro un capo di abbigliamento firmato.
• Valore di auto-realizzazione (mi permette di avvicinarmi allo scopo ultimo dell’esistenza): ad es. se compro un capo d'abbigliamento dal commercio equo e solidale.

Abbiamo già parlato di questi concetti ne La quadruplice vita del prodotto. Qui vale soltanto la pena di ricordare che spesso il valore intangibile non si trova nel prodotto “fisico”, ma proviene da altri fattori, il primo dei quali è “chi mi sta proponendo il prodotto”, ovvero il marchio che sta dietro il prodotto stesso.

Valore per confronto

La nostra mente associa continuamente i nuovi stimoli con le conoscenze già acquisite, per ricondurli a schemi noti. Questo avviene anche nel processo di assegnazione del valore ad un prodotto.

Il confronto può avvenire tra:

• Prodotti simili: come quando al supermercato si confrontano diversi detersivi ed entrano in gioco gli elementi di valore tangibili ed intangibili del prodotto considerati precedentemente.
• Schemi mentali simili: mi è rimasta impressa la storia raccontata da uno psicologo che aveva fissato tariffe molto basse in modo da essere competitivo rispetto ad altri psicologi. Un cliente gli contestò invece il fatto che “era troppo caro” ed analizzando il perché, risultò che il confronto veniva fatto con le lezioni di piano della figlia, che erano sempre pagate con tariffa oraria. In questi casi il confronto viene fatto secondo i modi con i quali il potenziale acquirente ripartisce le proprie risorse.

Il confronto è un elemento determinante nell’assegnazione del valore e nella maggior parte dei casi attiva un corto circuito mentale quasi deterministico: se esistono più prodotti che vengono percepiti come simili tra loro, il valore di riferimento sarà il prezzo del prodotto più economico.

Valore nel contesto

Un ulteriore elemento che influenza l’attribuzione di valore è il contesto nel quale sta avvenendo la decisione d’acquisto. In particolare il valore attribuito ad un prodotto non è costante nel tempo ed è sicuramente influenzato da:

• Eventi (precedenti o futuri): un cliente che abbia appena acquistato una macchina utensile molto costosa, potrebbe voler risparmiare sull’acquisto dei mobili per gli uffici. Una cucina può avere un valore elevato per chi sta per sposarsi ed un valore nullo per chi ne ha appena comperata una.
• Urgenza del bisogno e disponibilità di alternative: un bicchier d’acqua in mezzo al deserto può avere un valore molto più elevato che in città.
• Stato d’animo del potenziale acquirente: le persone di buon umore sono disposte ad attribuire maggior valore agli oggetti che acquistano ed a prendere decisioni d'acquisto più rischiose,

Tutti questi fattori contribuiscono a determinare il valore assegnato al prodotto dai potenziali acquirenti. Tenerne conto è di fondamentale importanza, anche se particolarmente complesso, in particolare perchè abbiamo visto che il valore viene attribuito attraverso un processo in gran parte inconscio e non esistono algoritmi per calcolarlo.

Internet of Things: tutti ne saremo coinvolti

Due nuovi report confermano che la vendita di prodotti e servizi legati all’Internet of Things continuerà a crescere anche nei prossimi anni. 

IDC sostiene che il mercato globale dell’internet of things crescerà dai 1300 miliardi di dollari del 2013 (!) ai 3040 miliardi nel 2020, con una crescita annua del 13%. 

Gartner invece prevede che si passerà dai 4,9 miliardi di dispositivi connessi a internet nel 2015 ai 25 miliardi nel 2020, con una corrispondente crescita da 69,5 a 263 miliardi di dollari nei servizi legati all’internet of things. I mercati maggiormente coinvolti in questa crescita saranno: consumer (con 13 miliardi di dispositivi previsti nel 2020), automotive (3,5 miliardi di dispositivi connessi nel 2020), utilities (1,7 miliardi di dispositivi) ed a seguire manufacturing, transportation e government. 

Entro pochi anni dunque in molti mercati i prodotti non connessi ad internet perderanno valore, lasciando il posto a nuovi prodotti intelligenti ed interconnessi. Questa rivoluzione riguarderà tutti ed avrà impatti sia sulle nostre vite, che sul business delle aziende per le quali lavoriamo. È dunque importante comprendere che cos’è l’internet of things e definire una strategia di approccio adeguata. 

Che cos’è l’internet of things? 

È una rete di prodotti intelligenti ed interconnessi, in grado di conoscere il proprio stato, di raccogliere dati dall’ambiente circostante, di comunicare e di elaborare informazioni.

Da un punto di vista fisico i prodotti si arricchiscono quindi di sensori, di porte di comunicazione e della capacità di elaborare informazioni, che può essere integrata nel prodotto o accessibile via web. Nasce quindi anche quello che si può chiamare “product cloud” (si veda la figura successiva) e che è l’insieme di quello che serve per la gestione delle informazioni di prodotto (database, strumenti di analisi dei dati, algoritmi di decisione, …). 

I prodotti si pongono dunque al centro di uno o più flussi di informazioni che prima non esistevano e che costituiscono la base per ideare nuovi modi di creare valore. 

I flussi di informazioni che attraversano i prodotti possono svilupparsi: 

• dai prodotti verso uno o più enti erogatori di servizi,
• da enti erogatori di servizi verso uno o più prodotti,
• tra prodotti.

Mediante questi flussi di informazioni le imprese potranno ad esempio: 

• sapere chi sta utilizzando i loro prodotti, quando, in che modo ed in quale contesto,
• erogare servizi personalizzati in tempo reale agli utilizzatori,
• costruire relazioni più profonde con i clienti.

Perché internet of things sta esplodendo adesso?

Una serie di innovazioni tecnologiche sta contribuendo a rendere tecnicamente ed economicamente realizzabili i prodotti intelligenti ed interconnessi. 

Tra questi vi sono la miniaturizzazione degli strumenti di elaborazione dati, la disponibilità di sensori, la durata delle batterie, la disponibilità di connettività wireless, l’esistenza di nuove piattaforme di sviluppo software veloci ed affidabili e di strumenti potenti di analisi dei dati. 

Creare valore 

Analizzando che cosa possono fare i prodotti intelligenti ed interconnessi, si possono individuare 5 diversi modi attraverso i quali l’internet of things può creare nuovo valore per gli utilizzatori (ognuno dei quali costituisce la base per quello successivo): 

1. Monitoraggio: la raccolta di dati sullo stato interno e sull’ambiente esterno permette di eseguire il monitoraggio remoto del funzionamento del prodotto. Si possono dunque ricevere informazioni sul cambiamento delle condizioni di funzionamento (ad es. allarmi), migliorare i servizi di manutenzione preventiva, semplificare il processo di identificazione dei guasti ed in alcuni settori (ad es. in quello medicale o nella sicurezza degli edifici) fornire al cliente nuove opportunità di utilizzo dei prodotti. 
2. Controllo: i prodotti intelligenti possono essere comandati a distanza sia manualmente, che per mezzo di algoritmi complessi. È dunque possibile ad esempio utilizzare lo smartphone per accendere o spegnere un elettrodomestico, così come regolare la temperatura in casa per mezzo di un algoritmo che risiede nel product cloud. 
3. Autonomia: l’intelligenza dei prodotti, unita alla conoscenza del contesto di utilizzo permettono ai prodotti raggiungere elevati livelli di autonomia nel prendere alcune decisioni. Le automobili possono ad esempio frenare da sole in caso di pericolo, i semafori cambiare stato in modo intelligente per ottimizzare i flussi di traffico. 
4. Apprendimento: il comportamento dei prodotti intelligenti può essere molto complesso e la loro programmazione potrebbe essere difficile. È possibile però sviluppare  prodotti in grado di imparare dall’utilizzo. Esistono ad esempio macchine utensili che migliorano i propri settaggi man mano che acquisiscono “esperienza” nelle condizioni di utilizzo reali. Analogamente esistono sistemi di regolazione della caldaia domestica, che imparano le abitudini della famiglia. 
5. Collaborazione: quando oggetti diversi, autonomi e personalizzati sono in grado di comunicare tra loro per coordinare il proprio funzionamento, si realizza un ecosistema di prodotti che collaborano in modo intelligente per il raggiungimento di alcuni obiettivi. Gli elettrodomestici di casa potrebbero ad esempio organizzarsi per fare l’uso migliore dell’energia disponibile.

Risulta dunque evidente che l’internet of things porta con sé opportunità di innovazione dei prodotti e dei servizi talmente importanti, che nessuna azienda può permettersi di pensare che non ne sarà coinvolta.

Che cos'è la strategia?

Questo è il titolo di un articolo di Michael Porter del 2011, che si apre con la frase “operational effectiveness is not strategy”. Porter evidenzia il fatto che negli ultimi anni molte aziende hanno focalizzato i loro sforzi soprattutto sul miglioramento dell’efficacia operativa, cioè sulla capacità di realizzare velocemente ed a basso costo prodotti e servizi di qualità. Questo ha portato finora a significativi miglioramenti del profitto aziendale, così a poco a poco, una serie di best practice, tecniche e strumenti quali l’outsourcing, la lean production ed il total quality management hanno preso il posto e sono stati confusi con la strategia aziendale.

Efficacia operativa e strategia aziendale sono in effetti i due elementi base necessari per la generazione di profitto, ma lavorano in modo opposto. L’efficacia operativa punta massimizzare il profitto riducendo i costi, mentre la strategia ha l’obiettivo di far crescere il profitto aumentando il fatturato, cioè creando maggior valore riconosciuto dal mercato.

La sfida delle aziende giapponesi al mercato occidentale iniziata negli anni ’80 del secolo scorso si è basata essenzialmente sull’efficacia operativa, che non significa soltanto efficienza e riduzione degli sprechi, ma anche miglioramento della qualità e maggior velocità. La focalizzazione sull’efficacia operativa, ha portato però inevitabilmente ad una competizione basata principalmente sul prezzo e quindi a lungo andare ad una riduzione dei margini di profitto di interi segmenti di mercato ed all’impoverimento generale delle imprese. Inoltre ha reso le imprese molto simili tra loro, perché le tecniche che funzionavano per un’organizzazione sono state velocemente replicate nelle altre. Pur essendo necessaria, l’efficacia operativa a lungo andare non è dunque sufficiente a garantire il profitto.
Se l’efficacia operativa consiste nell'eseguire le medesime attività meglio dei concorrenti, la strategia consiste invece nello scegliere deliberatamente attività diverse per fornire ai clienti un mix di valore unico. In tal caso i clienti sceglieranno i nostri prodotti e servizi non soltanto in base al prezzo, ma anche perché attribuiranno loro un valore maggiore.

Esaminiamo un esempio reale. In un mercato maturo come quello del mobile, Ikea ha scelto un segmento di mercato: le coppie giovani, che sono nella fase della vita in cui è più probabile l’acquisto di mobili. Ha quindi identificato il bisogno particolarmente importante per loro di avere mobili di buona qualità ad un prezzo contenuto. Per soddisfare al meglio questo bisogno, ha scelto deliberatamente di non soddisfare altri bisogni, quali la consegna ed il montaggio a domicilio.  

È interessante notare che il posizionamento strategico di Ikea parte da un bisogno pre-esistente (abbastanza ovvio da identificare!) e che la sua unicità non deriva dalla miglior esecuzione di alcune attività che anche i concorrenti eseguono, ma dall’esecuzione di attività diverse. Ad esempio per assicurare la facilità di montaggio, la qualità elevata ed il controllo dei costi, Ikea, al contrario della maggior parte dei propri concorrenti, progetta i propri mobili.

Questa attività è di importanza fondamentale per il posizionamento strategico, ma potrebbe non essere ancora sufficiente. In particolare potrebbe essere copiata dai concorrenti con una certa facilità. Ciò che rende Ikea veramente unica è la combinazione di diverse attività caratteristiche, tutte coerenti tra loro e con il posizionamento strategico desiderato. Ad esempio la scelta di non eseguire attività di trasporto e montaggio verso il domicilio del cliente, richiede una diversa organizzazione dei magazzini, che devono essere gestiti presso i punti vendita. Diventa così possibile anche la consegna immediata dei mobili, che soddisfa un altro bisogno caratteristico del mercato attuale: la fretta.

Analogamente la necessità di semplificare le operazioni di montaggio, spinge verso la progettazione di mobili modulari e questo permette sia di contenere ulteriormente i costi, sia di rendere più agevole lo spostamento dei mobili in una nuova abitazione, evento probabile per una giovane coppia. Si possono identificare numerose attività che si rafforzano a vicenda moltiplicando il valore dell'offerta e che nel complesso rendono Ikea difficilmente imitabile.

La competizione strategica consiste dunque di tre elementi:

1. l’identificazione di un insieme di bisogni da soddisfare,
2. l’ideazione di un modo originale di soddisfarli,
3. l'esecuzione di un insieme coerente di attività aziendali, diverse da quelle normalmente eseguite dai concorrenti.

Soltanto in questo modo è infatti possibile ottenere un posizionamento strategico unico, che risulterà difficilmente imitabile perchè se può essere relativamente facile per i concorrenti copiare alcune attività, risulterà invece molto difficile riuscire a replicare un'intera combinazione di attività coerenti. Il vantaggio competitivo così ottenuto è inoltre sostenibile nel lungo periodo, in quanto basato sulla creazione di valore, piuttosto che sulla sola riduzione dei costi.

Lo spirito creativo

Mi è casualmente capitato in mano “Lo spirito creativo” un piccolo libro di Daniel Goleman del 1992. Dopo averlo letto, l’avevo riposto in un ripiano alto della libreria e dimenticato in un angolo nascosto della mia mente.

È un libro molto bello sulla creatività, che viene definita: “la forza che anima la vita e la storia dell’uomo”.

Goleman descrive le diverse fasi della creatività:

1. Preparazione: è la fase nella quale ci si immerge nella raccolta di informazioni e nella ricerca di una soluzione. Ovviamente quanto più sono accurate, complete ed approfondite le informazioni di cui disponiamo, tanto più probabile sarà trovare idee utili. In questa fase è dunque molto importante la nostra capacità di ascoltare: cioè di raccogliere ed analizzare informazioni senza filtrarle ed interpretarle prima ancora di averle comprese. La fase di preparazione normalmente termina con la frustrazione, che emerge quando la mente analitica raggiunge il limite delle proprie capacità, senza ottenere un risultato soddisfacente.
2. Incubazione: è la fase nella quale la mente inconscia, se opportunamente ingaggiata, continua a cercare una soluzione mentre la parte conscia della nostra mente si occupa di altro. L’inconscio è molto potente perché è in grado di accedere a molte più conoscenze di quelle che riusciamo a portare a livello conscio ed ha meccanismi di elaborazione delle informazioni più veloci e meno deterministici. In questa fase è utile lasciare la mente libera di fantasticare, superando a volte la nostra stessa sensazione di “perdere tempo”. La nostra mente infatti, quando è controllata ed imbrigliata in pensieri razionali perde la capacità di essere creativa. Diceva Joseph Conrad: “Come faccio a spiegare a mia moglie che quando guardo fuori dalla finestra sto lavorando?”. La necessità di una fase di incubazione suggerisce l’opportunità di dividere le sessioni di generazioni di idee in due parti, intervallate da alcuni giorni: la prima parte serve per condividere informazioni ed ingaggiare la mente, la seconda parte per raccogliere e generare idee creative.
3. Illuminazione: improvvisamente dal nostro inconscio emerge l’idea nuova, la soluzione del problema. A questo punto è importante cogliere l’idea e portarla alla luce (cioè a livello conscio) in tutta la ricchezza del momento, altrimenti si rischia di impoverirla, perdendone alcuni elementi.

Un altro punto interessante è la descrizione degli ingredienti della creatività:  

1. L'esperienza, ovvero la conoscenza (non soltanto concettuale) del contesto in tutte le sue sfumature. Per lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi la conoscenza del contesto deve comprendere (in diversi gradi) la conoscenza: degli utilizzatori, dei loro obiettivi, dei processi di utilizzo dei prodotti ed infine delle tecnologie per realizzare i prodotti.
2. La capacità di pensare in modo creativo, che richiede spesso un approccio “ingenuo” alla realtà (dal latino: in [dentro] e gignere [generare]), capace di superare i luoghi comuni, gli standard e le “scorciatoie” del pensiero, che ci portano sempre verso le stesse conclusioni. La capacità di pensare in modo creativo è innata nell’uomo, ma troppe volte viene soffocata da due killer infallibili: la paura di sbagliare e la fretta, che troppo spesso caratterizzano il clima del nostro ambiente di lavoro, che dovrebbe invece "sostenere" gli sforzi creativi (errori inclusi!).
3. La passione: la creatività ha bisogno di un grande contributo da parte della mente inconscia, che può essere ingaggiata soltanto con una forte motivazione intrinseca, cioè con il piacere di compiere certe attività. Le motivazioni esterne (quali premi e punizioni) non sono infatti sufficienti a generare il coinvolgimento completo di tutto l’individuo e quindi ad attivare la creatività.

E' dunque chiaro che la creatività richiede competenze e processi, che a volte sono abbastanza diversi da quelli che troviamo nelle nostre imprese. In questi casi una trasformazione è necessaria, perchè la creatività è un elemento base per la competizione nel mercato attuale.