Prodotti liquidi per clienti liquidi

“Nella vita liquida non esistono legami stabili ed ogni cosa che leghiamo, deve essere legata in modo leggero, in modo che possa essere slegata quanto più rapidamente e facilmente possibile quando le circostanze cambieranno e questo accadrà sicuramente più e più volte.” (Liquid Love – Zygmunt Bauman – 2003)

Nel mondo liquido tutto cambia velocemente ed il futuro è estremamente incerto, così anche le decisioni d’acquisto tendono a considerare orizzonti temporali più brevi. Spesso allora ai prodotti monolitici, costosi e di lunga durata vengono preferiti prodotti più flessibili, intelligenti e che non richiedano un investimento iniziale elevato.

Prodotti flessibili

Un prodotto si può definire flessibile, se può essere personalizzato al momento dell’acquisto, ma anche aggiornato e modificato per tutta la durata della sua vita. I prodotti flessibili saranno quindi in grado di beneficiare dei miglioramenti tecnologici che si renderanno disponibili in futuro e potranno soddisfare a lungo le esigenze non prevedibili ed in continua evoluzione dei loro utilizzatori.

Il fattore chiave per la flessibilità del prodotto è l’architettura modulare, cioè la possibilità di creare molti prodotti diversi a partire da componenti standard progettati come mattoncini Lego. La modularità classica si concentra spesso su funzioni e interfacce: ogni funzione è implementata da un singolo modulo e moduli diversi sono intercambiabili perché hanno interfacce standardizzate. In questo modo è possibile configurare le funzioni e le prestazioni di un prodotto. Nel mondo liquido può essere utile renderne flessibile anche l’aspetto. Questo si può ottenere introducendo moduli “estetici”, possibilmente separati dai moduli funzionali per permetterne la sostituzione a costi non eccessivi. La possibilità di configurare l’aspetto estetico al momento dell’acquisto non è una novità (si pensi ad esempio alle cucine). Novità sono l’estensione di questo concetto a nuovi tipi di prodotti (si pensi ad es. le scarpe configurabili della Nike o le Pixie cover della macchina da caffè Nespresso), l’ampiezza delle scelte disponibili, la possibilità di creare moduli personalizzati e la possibilità di modificare l’aspetto dei prodotti a costi ragionevoli anche in momenti successivi all’acquisto.

Nexpaq modular smartphone (www.nexpaq.com)

Prodotti intelligenti

Nel 2011 Marc Andressen, affermò che “il software sta divorando il mondo”. Per capire l’importanza di questo fenomeno basta pensare a quanta importanza e quanto valore il software sta guadagnando in tutti i settori di business. Restando nell’ambito dei prodotti, si pensi ad esempio che oggi per far funzionare un’automobile servono decine di milioni di righe di codice e che senza software non potrebbero funzionare i nostri smartphone, le macchinette per il caffè in ufficio, i semafori, gli strumenti per le analisi mediche e moltissimi altri prodotti.

La sostituzione di funzioni realizzate via hardware con funzioni software-driven ha tre benefici principali: le funzioni software-driven sono infatti più sofisticate, più flessibili e spesso più economiche delle corrispondenti funzioni realizzate via hardware. Si pensi ad esempio alla sostituzione del cruscotto di un’automobile con uno schermo touch, che può essere riconfigurato in ogni momento, anche dall’utente stesso.

L'uso estensivo del software e la possibilità di collegare prodotti al web (Internet delle cose) sta facendo sorgere una nuova generazione di prodotti intelligenti, che sono in grado di capire ciò che gli utenti stanno cercando di fare ed operano quindi nel modo migliore per facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Questi prodotti “ricordano” contesti, obiettivi, azioni e risultati, al fine di imparare dalle esperienze del passato. Essi sono quindi in grado di migliorare progressivamente il loro comportamento e di adattarsi alle abitudini ed alle caratteristiche di ogni singolo utente, senza bisogno di complicate operazioni di configurazione. I prodotti che imparano permettono alle imprese di conoscere molto meglio i loro clienti, di fornire in tempo reale servizi personalizzati e contestualizzati e di accrescere la fidelizzazione dei clienti (cambiare un prodotto dopo che ha imparato le nostre abitudini, richiederebbe infatti un nuovo processo di apprendimento).

Prodotti a prezzo scalabile

I prodotti flessibili ed intelligenti rendono più sottile la distinzione tra prodotti e servizi e permettono la realizzazione di nuovi modelli di business. È possibile in particolare ridurre l’investimento necessario per “accedere” ai prodotti, facendo pagare agli utilizzatori un prezzo progressivo, proporzionale alla “quantità” di utilizzo o, meglio ancora, proporzionale ai benefici ottenuti. Si genera in questo modo per le imprese un effetto espansivo simile a quello che si potrebbe ottenere mediante l’abbassamento dei prezzi. L’impatto è però importante: i profitti immediati vengono sostituiti da profitti graduali e si crea la possibilità/necessità di fornire nuovo valore ai clienti anche dopo la vendita dei prodotti, motivandoli a continuare a pagare il prezzo progressivo per un lungo periodo o ad estendere l’utilizzo del prodotto stesso.

I prodotti liquidi saranno dunque molto diversi dai prodotti attuali e richiederanno profonde trasformazioni anche alle imprese che li realizzano: strategie, organizzazione, processi e strumenti dovranno essere adattati ai clienti liquidi ed alle loro esigenze.

Questo sarà il futuro per molte imprese manifatturiere.

Introduzione all'innovazione liquida... un anno dopo

Questa è una versione aggiornata di questo post, pubblicato nel marzo 2015.

Dopo un anno di esperienza nell’applicazione dell'approccio all’innovazione liquida e grazie al contributo di molti professionisti dello sviluppo dei nuovi prodotti, vi è ora una maggiore consapevolezza dell'importanza e dell'efficacia di questo concetto ed una migliore comprensione dei suoi elementi costitutivi.

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati.

Secondo Bauman: "Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure.” (da: La vita liquida)

“Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporanea-mente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso.” (da: La società individualizzata)

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Il processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi questi capisaldi si stanno liquefacendo ed infatti sono sempre più numerose le imprese che cercano di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

Come mostrato nella figura qui sopra, l’innovazione liquida è composta da 6 elementi principali.

Strategia di innovazione liquida

Il massimo valore si crea quando le attitudini dell’impresa incontrano i bisogni forti di clienti reali. La strategia di innovazione liquida è dunque innanzitutto la continua ricerca delle nicchie di mercato che meglio si adattano al DNA aziendale. È infatti necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti ed identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Il portafoglio di prodotti e servizi deve di conseguenza evolvere al fine di creare il massimo valore per i clienti selezionati, guidando l'azienda verso la realizzazione della propria mission.

Governance liquida

La governance dell'innovazione liquida dovrebbe garantire l'armonica evoluzione del portafoglio prodotti e garantire il miglior uso delle risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, devono essere utilizzate metodologie di gestione efficaci e flessibili.

Processo di innovazione liquido

Il processo di innovazione liquido deve garantire un time to market molto breve e la riduzione del rischio dell'innovazione. È una evoluzione del classico processo di sviluppo a cascata, con le seguenti differenze principali:

• I prodotti vengono lanciati sul mercato il più presto possibile (minimum viable product),
• Lo sviluppo del prodotto continua anche dopo il lancio sul mercato con lo sviluppo di versioni successive, basate sui feedback dei clienti reali,
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono definite sulla base del progetto da realizzare,
• Non ci sono gate di sviluppo predefiniti: il team di progetto li chiede quando si sente il bisogno di decisioni chiave,
• Gli investimenti sono progressivi: aumentano al diminuire dei rischi,
• Vengono utilizzate anche risorse ed investimenti esterni all’impresa.

Team di sviluppo liquido

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: una rete è meglio di una struttura gerarchica. I progetti di innovazione devono essere eseguiti da team di progetto con una chiara comprensione degli obiettivi, un forte impegno per la loro realizzazione ed un'ampia autonomia decisionale. L’open innovation dovrebbe essere considerata per aumentare la velocità di sviluppo.

Prodotti e servizi liquidi

Per supportare l'innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere flessibili, intelligenti, evolutivi, leggeri ed emozionali. L’architettura modulare è un fattore chiave per favorire l'evoluzione dei prodotti. Essa permette infatti agli utilizzatori di personalizzare i prodotti e di modificarli in ogni momento, realizzando quindi la "liquidità" del prodotto e proteggendo allo stesso tempo gli investimenti dei clienti. I prodotti intelligenti e interconnessi stanno invece cambiando il paradigma stesso di prodotto, permettendo alle aziende di immaginare nuovi modi di creare valore.

Liquid Economics

Il profitto non è l'unico scopo delle attività delle imprese, ma la sostenibilità economica di tutte le decisioni di innovazione deve essere garantita. Un difficile equilibrio deve quindi essere mantenuto tra le decisioni economiche a breve ed a lungo termine. Modelli di business innovativi dovrebbero inoltre essere introdotti al fine di cogliere tutto il valore che l'azienda crea per i suoi utenti.

L’innovazione liquida mira ad adattare continuamente i prodotti ed i servizi ai cambiamenti che avvengono nel mondo liquido. La complessità dell’innovazione aumenta, mentre l'efficienza e la coerenza dei processi diminuiscono, ma probabilmente non ci sono altri modi per avere successo nel mondo liquido.

Liquid project management

Nel 1936, con 2 anni di anticipo e 15 milioni di dollari di risparmio sul budget, venne completata la diga di Hoover, il primo progetto gestito con tecniche di project management “moderne”, tra le quali il diagramma di Gantt. Un’altra pietra miliare per lo sviluppo del project management è il programma Polaris della marina americana per la realizzazione di un missile da installare su sottomarini nucleari (1956 – 1961). Nel corso del progetto vennero utilizzate per la prima volta la Work Breakdown Structure, le tecniche PERT, le riunioni di avanzamento periodico del progetto e la gestione di una project room.

Il project management si è dunque sviluppato inizialmente su progetti di grandi dimensioni, con obiettivi chiari e team di lavoro dedicati. In questi casi le chiavi per il successo sono la pianificazione intelligente delle attività e la capacità di gestire gli avanzamenti del progetto. Molte tecniche e strumenti del project management classico ruotano infatti intorno a questi temi, che però oggi non sono sempre sufficienti a garantire il successo dei progetti, perché le condizioni del mondo liquido sono spesso molto diverse da quelle dei progetti classici:

• sviluppo contemporaneo di numerosi piccoli progetti, in competizione tra loro per le risorse,
• definizione dei requisiti durante lo sviluppo dei progetti,
• turbolenza dell’ambiente esterno (priorità che cambiano, persone che cambiano, …).

Il liquid project management richiede dunque nuovi punti di vista e nuovi approcci, che spesso sono comunque basati su tecniche e strumenti classici.

Diversi livelli di pianificazione

Se è impossibile preparare piani di progetto precisi ed affidabili nel medio-lungo periodo, diventa necessario gestire diversi livelli di pianificazione con scopi, orizzonti temporali e strumenti diversi.

• Piano strategico: Su un orizzonte temporale di 12-18 mesi, vengono identificati i prodotti e servizi che dovranno essere lanciati. Questo piano viene costruito sulla base delle esigenze del mercato, della strategia aziendale e della disponibilità di risorse. Le informazioni contenute sono molto sintetiche e basate su stime di massima.
• Piano multiprogetto: a partire dal piano strategico vengono pianificati gli eventi principali di tutti i progetti con orizzonte temporale medio (ad es. 6 mesi). Questo piano serve per allineare tutte le funzioni aziendali sulle scadenze da rispettare per la realizzazione del piano strategico.
• Piano delle attività: è un piano con orizzonte temporale breve (ad es. 2 settimane) nel quale ogni risorsa pianifica le attività necessarie per rispettare le milestone del piano multiprogetto. È un piano dettagliato, che ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo delle risorse.

L’allineamento tra i diversi piani viene gestito durante riunioni periodiche di aggiornamento, evitando la propagazione automatica e cieca delle modifiche tra i diversi livelli, che spesso genera effetti imprevedibili.

Pianificazione social

In passato il project management aveva spesso come modello di riferimento una struttura gerarchica in cui il project manager definiva il piano delle attività ed i team member eseguivano le attività loro assegnate. Oggi la pianificazione è diventata troppo complessa per essere lasciata ai project manager!

Pianificare serve infatti al team per immaginare il percorso che porterà il team alla realizzazione del progetto. Come tutte le attività creative, immaginare è un’attività che produce risultati migliori se eseguita in team.

La partecipazione del team alla preparazione del piano permette di rendere la pianificazione più flessibile: la durata di un’attività può infatti essere ridefinita sulla base di una contrattazione con chi dovrà utilizzarne i risultati ed i vincoli di precedenza rigidi possono essere in parte sostituiti con approcci più creativi ed intelligenti. Inoltre in questo modo vi è un maggior coinvolgimento delle persone, che tendono a rispettare più scrupolosamente gli impegni presi, piuttosto che quelli imposti.

Per gestire il piano  di progetto ed allinearlo con i piani aziendali, ogni team può decidere se e come utilizzare i diversi strumenti del project management classico (work breakdown structure, gantt chart, baseline, metodi per stimare l’avanzamento...).

Definizione progressiva dei requisiti

L'essenza della flessibilità è la capacità di gestire in modo efficiente le modifiche ai requisiti. 

Diventa dunque necessario armonizzare le attività di sviluppo con la definizione progressiva dei requisiti. Questa esigenza è già stata affrontata più di 20 anni fa dagli sviluppatori di software ed ha portato a metodi chiamati di “agile project management”. 

In effetti per sviluppare un prodotto in modo efficiente non è necessario avere tutti i requisiti definiti fin dall’inizio del progetto. Il progetto può infatti essere suddiviso in sprint successivi (di durata pari all’orizzonte di pianificazione a breve). Per ogni sprint vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, sulla base (anche) dei requisiti disponibili.

Poiché la gestione dei requisiti è un’attività complessa, è utile:

• aumentare le occasioni di comunicazione diretta tra marketing e progettazione,
• utilizzare strumenti visuali per la definizione dei requisiti,
• allineare tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo di un nuovo prodotto sugli obiettivi finali da raggiungere (clienti target, bisogni, posizionamento del prodotto, …). In questo modo sarà infatti più facile allineare le scelte tecniche con le “aspettative” del marketing,
• la progettazione dovrebbe inoltre sforzarsi di fare scelte il più possibile robuste rispetto al possibile cambio di alcuni requisiti.

Strumenti visuali di pianificazione

La gestione dei progetti non è l’interesse primario delle imprese: il vero obiettivo è lo sviluppo dei prodotti. Per questo motivo gli strumenti da utilizzare per il project management devono essere semplici, veloci e funzionali.

È dunque necessario innanzitutto evitare livelli di dettaglio eccessivi sia nella pianificazione, che nella rendicontazione.

Possono inoltre essere utilizzati strumenti visuali, che hanno molteplici vantaggi: sono facili da comprendere, modificare e personalizzare, facilitano sia la comunicazione, che il coinvolgimento delle persone, stimolano circuiti cerebrali diversi da quelli logico-matematici migliorando la qualità dei piani ed infine sono molto economici.

È importante muoversi verso il project management liquido, perché gestire progetti liquidi con il project management classico richiede molti sforzi, spesso con scarso successo.

Visualizzare per decidere meglio

Le numerose decisioni che devono essere prese durante lo sviluppo di ogni nuovo prodotto sono caratterizzate da:

• incompletezza delle informazioni disponibili,
• incertezza (sia sull'affidabilità delle informazioni, che sulle conseguenze delle decisioni),
• vincoli temporali (time pressure),
• dinamiche sociali (mancanza di allineamento sugli obiettivi, mancanza di condivisione delle informazioni, diverse interpretazioni, competizione, simpatie/antipatie, ...).

Le ricerche sul funzionamento della nostra mente hanno dimostrato che tutte le decisioni hanno una componente non razionale e non riconducibile a nessun tipo di algoritmo deterministico (se non fosse così si potrebbe infatti costruire un programma che prende sempre le migliori decisioni).

La parte conscia della nostra mente funziona in modo logico-analitico, ma è in grado di considerare soltanto un sottoinsieme degli elementi che costituiscono il contesto ed inoltre valuta le diverse alternative utilizzando soltanto un sottoinsieme di criteri e regole, che spesso escludono l'esperienza e l'intuizione. 

La parte inconscia della nostra mente funziona invece basandosi sull'interpretazione olistica della realtà, operando però secondo schemi non espliciti e giungendo dunque a conclusioni probabilmente giuste, ma non sempre dimostrabili. Per prendere buone decisioni è dunque necessario utilizzare sia la parte conscia, che quella inconscia della nostra mente.  

L'utilizzo di mappe e metodi di visualizzazione risulta quindi di fondamentale importanza per prendere buone decisioni in quanto permette di coinvolgere efficacemente i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-analitico.

L'utilizzo di metodi di visualizzazione delle informazioni ha dunque 3 vantaggi importanti per migliorare la qualità delle decisioni prese nei team di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi:

• stimola la parte inconscia coinvolgendo i circuiti cerebrali legati alla vista, che sono diversi da quelli del pensiero logico-intuitivo,
• permette di rappresentare e condividere tra i partecipanti grandi quantità di informazioni ("un'immagine vale più di mille parole!")
• permette di tracciare collegamenti tra le diverse informazioni ed alimentare così la creatività nelle decisioni.

In questo video viene descritto un esperimento che dimostra l'efficacia dell'utilizzo di metodi visuali nel processo decisionale dei team.

Qui invece potete trovare la tavola periodica dei metodi di visualizzazione.

Nuovi modi per creare profitto

Google genera profitti enormi offrendo servizi gratuiti. iTunes ha accelerato la crescita di Apple più di tutti i prodotti lanciati precedentemente. Uber è diventata la più grande rete di taxi al mondo senza possedere nemmeno un'automobile. Alibaba, che è il più grande retailer al mondo, non ha un magazzino. Facebook è una delle principali media company e non produce alcun contenuto. Airbnb, è il più grande fornitore di alloggi e non possiede nemmeno una casa. Tutto questo è possibile perchè queste aziende utilizzano un business model vincente e diverso da quello dei propri concorrenti.

Tutte le imprese vivono scambiando valore con il mercato, in una simbiosi che produce benefici reciproci e permette la sopravvivenza delle aziende. Il mondo liquido trasforma e moltiplica le possibilità di interazione tra le imprese ed i loro clienti, dando quindi alle imprese l'opportunità di ideare nuove modalità per gestire lo scambio di valore. Un recente survey di Boston Consulting Group rivela infatti che il 94% degli intervistati, appartenenti a 1500 aziende innovative, dichiara di essere interessato all'innovazione del proprio business model e che ben il 27% delle aziende coinvolte sta cercando attivamente di innovarlo.

Il business model è costituito sinteticamente da 3 elementi:

1. La value proposition, 
2. Le modalità di scambio del valore, 
3. I processi e le risorse utilizzati per la produzione del valore.

La figura sottostante rappresenta uno strumento per definire le modalità di scambio del valore e dovrebbe essere utilizzata sin dalla fase di ideazione di un nuovo prodotto o servizio.

Che cosa viene venduto?

Lo scambio di valore comporta un dare ed un ricevere tra un fornitore che propone qualcosa ed un cliente che lo desidera. Il primo passo per definire il modello di scambio del valore è quello di identificare precisamente quali sono gli elementi di valore che saranno oggetto della transazione (anche combinati tra loro).

Alcuni esempi sono:

• Prodotto: viene trasferita la proprietà un oggetto fisico,
• Servizio: viene erogato un servizio,
• Soluzione: combinazione di prodotti e servizi, che risolve un problema specifico del cliente,
• Licenza d’uso: possibilità di utilizzare un prodotto o un servizio sottostando a certi termini e condizioni,
• Brevetto / proprietà intellettuale: possibilità di utilizzare una soluzione tecnica già sperimentata,
• Co-branding: possibilità di aggiungere un marchio ai prodotti e servizi,
• Capacità (progettuale, produttiva, distributiva, …): possibilità di eseguire dei processi senza possedere i relativi asset,
• altro (da definire).

Chi è il fornitore?

Chi è in grado di produrre o erogare il valore che viene scambiato.

• L’impresa,
• Una terza parte,
• Una rete di soggetti,
• altro (da definire).

Chi è il venditore

Chi propone al cliente la transazione (può essere una persona fisica o un sito internet). Nel mondo liquido è conveniente utilizzare più canali di vendita.

• La forza vendita dell’azienda,
• Altri venditori (cross-selling): è possibile utilizzare una rete vendita esterna, integrando la loro offerta con i propri prodotti e servizi,
• Agenti,
• Distributori,
• Negozi,
• Le grandi catene di distribuzione (GDO),
• Concessionario / franchisee: organizzazione che gestisce il proprio business, utilizzando know-how, brand, prodotti e servizi di un fornitore,
• Ambasciatori: clienti o altre persone entusiaste, che promuovono prodotti e servizi nel loro network,
• Portale aziendale: sito internet aziendale con e-commerce,
• Portali esterni (Amazon, Ebay, Groupon, …): portali esterni in grado di far convergere un gran numero di potenziali clienti,
• altro (da definire).

Chi è il cliente?

Il cliente è chi prende la decisione finale se eseguire o meno la transazione ed ottiene i principali benefici da quanto proposto dal fornitore. In molti casi il cliente è chiaramente identificabile, altre volte l’identificazione del cliente è più complessa e può essere soggetta ad interpretazioni. Questo capita in particolare se nella transazione sono coinvolti altri enti con un ruolo importante  (ad es. se chi paga la transazione economica non è il cliente, ma un terzo).

Quale parte di creazione del valore viene svolta dal cliente?

Sempre più spesso i clienti partecipano alla creazione del valore in diverse modalità. Questo permette alle imprese di ridurre i costi e di poter aumentare il livello di personalizzazione dell'offerta.

• Progettazione,
• Configurazione, 
• Produzione,
• Trasporto,
• Assemblaggio,
• Installazione,
• Self-service,
• altro (da definire).

Chi pagherà la transazione economica?

• Cliente: nella maggior parte dei casi il cliente paga la transazione,
• Gruppo di clienti (sharing): è possibile che diversi clienti condividano l’acquisto di un prodotto o di un servizio, in particolare quando i costi iniziali sono elevati,
• Sponsor: ente terzo che provvede il denaro per favorire il cliente (ad es. enti di beneficenza che acquistano macchinari medici per gli ospedali),
• Advertiser: ente terzo che utilizza la transazione per favorire la conoscenza del proprio brand o dei propri prodotti,
• Ente finanziatore: ente terzo che ha lo scopo di favorire la diffusione di certi prodotti o comportamenti,
• altro (da definire).

Chi altro è coinvolto nella transazione?

Spesso lo scambio di valore coinvolge anche altri enti, che possono trarne benefici diretti o influenzare significativamente le decisioni del cliente.

• Installatore: può essere contemporaneamente un influenzatore delle decisioni ed un beneficiario della transazione,
• Banca / società finanziaria: se anticipa il capitale necessario,
• altro (da definire).

Chi otterrà la proprietà dell’oggetto della transazione?

Se la transazione comporta il trasferimento di proprietà di un oggetto fisico o di proprietà intellettuale, chi ne sarà il nuovo proprietario, .

• Cliente,
• Gruppo di clienti (sharing),
• Fornitore,
• Sponsor,
• Ente finanziatore,
• altro (da definire).

Qualsiasi sia l’oggetto della transazione (ad es. prodotto o servizio), il fornitore può chiedere un pagamento singolo (one-shot), un pagamento diluito nel tempo (progressive) o la combinazione dei due.

Con quale meccanismo viene calcolato il prezzo per la modalità one shot

• Prezzo fisso: prezzo determinato a priori (fisso o dipendente dalla quantità),
• Prezzo modulare: il cliente sceglie come configurare il proprio prodotto ed il prezzo viene determinato di conseguenza,
• Add on: viene proposto un prezzo competitivo per il prodotto base, con la possibilità di acquistare elementi opzionali più redditizi per il fornitore,
• Razor and blade: prende il nome dalla strategia Gillette di fornire a basso prezzo un prodotto base (il rasoio) per garantirsi un profittevole mercato nella vendita di ricambi (le lamette),
• Lock-in: prezzo strutturato in modo da scoraggiare il cambio di fornitore. Spesso il lock-in si ottiene creando interdipendenze tra i propri prodotti e servizi, in modo da aumentare i costi in caso di cambio di fornitore (ad es. nel mercato fotografico cambiare fornitore del corpo macchina richiede il cambio anche degli obiettivi),
• Freemium: la versione base del prodotto o del servizio viene distribuita gratuitamente, con l’obiettivo di invogliare gli utilizzatori ad acquistare ulteriori funzionalità non gratuite,
• Gratis: il prodotto o servizio vengono forniti al cliente in cambio di un valore non monetario,
• Asta: il prodotto o servizio viene venduto al miglior offerente.
• Offerta: al cliente viene richiesta un’offerta, il cui importo viene determinato liberamente dal cliente stesso.
• Crowdsourcing: vengono richiesti al mercato finanziamenti per la realizzazione del prodotto o del servizio, che verrà consegnato in seguito,
• Contest: l’oggetto della transazione verrà consegnato al vincitore di una gara,
• Peer-to-peer: il prodotto o servizio viene erogato e ricevuto da enti simili, la transazione serve essenzialmente per mettere in contatto domanda ed offerta (es. Uber),
• altro (da definire).

Con quale meccanismo viene calcolato il prezzo per la modalità progressive

• Subscription / Rent: viene richiesto il pagamento di una rata stabilita per l’utilizzo di un bene o la fruizione di un servizio in un periodo di tempo,
• Financial Lease: l’acquisto del prodotto viene acquistato da una società finanziaria, che lo noleggia all’utilizzatore, il quale, al termine di un periodo prestabilito, ha la possibilità di acquistarlo a condizioni predefinite,
• Pay per use: viene corrisposto un pagamento periodico calcolato sulla base dell’intensità di utilizzo del prodotto o del servizio,
• Performance based: viene corrisposto un pagamento periodico calcolato sulla base dei benefici ottenuti dal cliente,
• altro (da definire).

Come vengono calcolati gli sconti

Il fornitore può decidere di ridurre il prezzo stabilito in cambio di altri vantaggi.

• Loyalty incentives: sconti per i clienti più fedeli,
• Quantity based: sconti crescenti sulla base del valore della transazione,
• Like/share/tweet: sconti sulla base della condivisione di informazioni sul prodotto nei social network,
• altro (da definire).

Poichè lo scambio di valore non si esaurisce con una transazione economica, è importante identificare quali altri elementi devono essere presi in considerazione.

Valore non monetario erogato nella transazione

Elementi di valore per il cliente, che vengono erogati dal fornitore o da altri enti coinvolti e che non sono compresi nel prezzo pagato.

• Know-how / Consulenza,
• Sconti per acquisti successivi,
• Accesso a comunità esclusiva,
• altro (da definire).

Valore non monetario ricevuto dalla transazione

Elementi di valore ricevuti dal fornitore o da altri enti coinvolti e che non sono compresi nel prezzo pagato.

• Dati del cliente,
• Like/share/tweet: diffusione di informazioni sul prodotto nei social network (se non quantificato come sconto),
• Attenzione del cliente: possibilità di presentare al cliente un messaggio (pubblicitario),
• altro (da definire).

Come abbiamo visto lo scambio di valore tra impresa e mercato è un processo complesso, che può essere innovato esplorando le diverse possibilità presentate nello schema qui descritto. E' dunque importante definire il miglior modello di scambio del valore, sin dalla fase di ideazione di tutti i nuovi prodotti e servizi.

Il cliente liquido

“Si ha allora la sensazione di vivere in un tempo di insolita insicurezza. Negli ultimi cento anni sono crollate moltissime tradizioni consolidate da tempo: tradizioni di vita famigliare e sociale, di governo, di ordine economico, di credo religioso. Col passare degli anni sembrano sempre meno le rocce cui appigliarsi, le cose da considerare assolutamente giuste e vere, fissate una volta per tutte.” (La saggezza del dubbio: messaggio per l’età dell’angoscia – A.Watts – 1951).

La società liquida modifica il modo di pensare, sentire ed agire delle persone. In questo post vorrei focalizzarmi su alcune caratteristiche comuni del cliente liquido.

Incapacità di immaginare il futuro

Watts scriveva: “Gli esseri umani sembrano felici solo se hanno un futuro al quale guardare”. Pur essendo sempre stato imprevedibile, il futuro dell’uomo sembra oggi molto più incerto e difficile da immaginare che in passato. Con l’aumento dell’incertezza (percepita), aumentano l’ansia e la propensione a rifugiarsi nel presente (reali).

Il consumatore liquido cerca allora di alleviare l'ansia, gratificandosi con prodotti e servizi di elevato valore emozionale e di ridurre l'incertezza, riducendo l'orizzonte temporale entro il quale prendere le decisioni.

Vengono allora preferiti i prodotti con un basso investimento iniziale, che possano evolvere al modificarsi delle esigenze e delle condizioni di utilizzo e che possano essere sostituiti facilmente in qualunque momento.

L’incertezza, che rende più difficili le decisioni, genera anche una maggior propensione a conservare lo stato attuale. Le decisioni di acquisto vengono dunque spesso rimandate fino a quando è possibile, per poi diventare urgenti e richiedere la disponibilità immediata del nuovo prodotto o del servizio.

Abbondanza di prodotti e servizi

Il consumatore occidentale può oggi soddisfare molti desideri con un’ampia scelta di prodotti e servizi, disponibili spesso a prezzi molto diversi. Se un tempo i prodotti venivano scelti principalmente per la loro capacità di svolgere alcune funzioni, oggi in molti casi la scelta si basa su fattori emozionali ed etici, che spesso costituiscono i veri differenziatori tra le diverse offerte disponibili. Differenze sottili ed attenzione ai dettagli hanno dunque un valore sempre maggiore per il cliente liquido.

Abbondanza di informazioni

Per ogni prodotto o servizio si possono trovare sul web numerose informazioni provenienti da molteplici fonti: produttore, venditori, esperti ed utilizzatori. L’utilizzo di queste informazioni è ormai parte integrante del processo di acquisto.

Spesso in una prima fase il cliente liquido cerca informazioni provenienti da fonti indipendenti per valutare il prodotto. Le conversazioni sui prodotti che si sviluppano in rete sono preziose in quanto permettono alle imprese di ascoltare direttamente i propri clienti. La partecipazione attiva a queste conversazioni permette inoltre alle aziende di avviare un dialogo diretto con i potenziali clienti.

In una fase successiva del processo d’acquisto vi è invece la ricerca del prezzo migliore: il consumatore liquido confronta attivamente i prezzi dei diversi canali di vendita ed acquista dove è più conveniente. Anche la scarsa fedeltà verso il canale di vendita è un’opportunità per il produttore di costruire una relazione diretta con i propri clienti.

Accresciuta importanza delle relazioni deboli

I social network sono strumenti per gestire relazioni deboli: grazie a loro manteniamo contatti con persone che in passato sarebbero scomparse dalla nostra vita e che invece oggi ci propongono informazioni di cui spesso non immaginavamo nemmeno l’esistenza (serendipity). Queste reti costituiscono una piattaforma per la diffusione rapida di valori, comportamenti e mode, che orientano il modo di pensare e di scegliere del cliente liquido, con variazioni repentine che spesso si propagano in tutto il mondo.

Accresciuta consapevolezza del proprio valore

La competizione globale, la saturazione dei mercati e la crisi economica hanno reso molto importante ogni singolo cliente: le aziende predispongono offerte per nicchie di mercato sempre più specializzate ed i clienti richiedono sempre più spesso prodotti, servizi e prezzi personalizzati. Le imprese (in particolare quelle manifatturiere) stanno quindi vivendo una trasformazione nella quale la conoscenza dei clienti sta diventando un elemento molto più importante della capacità di produrre.

Accresciuta importanza del valore etico delle scelte

La maggiore disponibilità di informazioni ha reso più evidenti le conseguenze globali delle nostre scelte. Oggi siamo tutti consci che i nostri comportamenti non sostenibili mettono a rischio la sopravvivenza stessa dell'uomo e che le nostre scelte possono contribuire a favorire o scoraggiare alcuni comportamenti (ad es. lo sfruttamento del lavoro minorile). Per questo motivo nelle scelte d'acquisto viene sempre più spesso valutata la coerenza del prodotto o del servizio con i propri principi etici.

Il consumatore liquido vorrebbe dunque offerte personalizzate, di elevato valore emozionale ed etico, in grado di seguire l’evoluzione continua dei propri bisogni e desideri ed alle quali poter accedere con la metafora del cloud (prendo quello che mi serve, lo uso quando e dove voglio e pago soltanto l'utilizzo).

I nuovi bisogni e desideri dei clienti liquidi costituiscono dunque per le imprese nuove opportunità di business, che spesso richiedono però profondi cambiamenti culturali.

Innovazione liquida

Il sociologo Zygmunt Bauman sta esplorando diversi aspetti della società attuale utilizzando la metafora della “modernità liquida”, che è molto profonda e ricca di significati. 

Secondo Bauman: “Una società può essere definita "liquido moderna" se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure. Questa nostra epoca eccelle nello smantellare le strutture e nel liquefare i modelli, ogni tipo di struttura e ogni tipo di modello, con casualità e senza preavviso. Si ha la sensazione che vengano giocati molti giochi contemporaneamente, e che durante il gioco cambino le regole di ciascuno.”

Nel mondo liquido anche l’innovazione deve farsi liquida: il mercato richiede infatti continuamente nuovi stimoli e spesso non è possibile utilizzare l'approccio classico “a cascata” per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi.

Un processo di innovazione a cascata è sicuramente consigliabile quando:

• È possibile definire quasi completamente i requisiti del prodotto o del servizio prima di iniziarne lo sviluppo,
• È possibile stimare il ritorno dell’investimento di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti o servizi,
• I progetti vengono sviluppati all’interno dell’impresa,
• L’organizzazione aziendale e del team di progetto è stabile lungo la durata del progetto,
• Le fasi di sviluppo ed i relativi gate si ripetono per tutti i progetti (o per classi di progetti).

In molti casi però questi capisaldi si stanno liquefacendo e le imprese stanno cercando di modificare il proprio approccio all’innovazione.

L’innovazione liquida si basa su elementi noti, ma impone di ri-combinare le strategie, i processi, l'organizzazione e gli strumenti, per creare un approccio flessibile, adeguato al contesto ed al problema da risolvere e che utilizzi in modo efficiente le risorse interne ed esterne all’impresa.

L’innovazione liquida può essere visualizzata come una pianta che cresce in diverse direzioni, cercando i raggi del sole (il mercato) e traendo energia dalle proprie radici (risorse e competenze).

La figura sottostante rappresenta le principali radici che permettono alla innovazione liquida di sopravvivere.

Liquid innovation strategy

La liquid innovation strategy è innanzitutto la continua ricerca del mercato più adatto al DNA aziendale. È dunque necessario (ancor più di prima) comprendere i trend emergenti, conoscere i clienti, identificare e selezionare continuamente le nicchie di mercato più interessanti. Bisogna quindi sviluppare la propria gamma di prodotti e servizi creando valore per i clienti, differenziandosi dalla concorrenza, innovando spesso il business model e gestendo il prezzo dei prodotti in modo flessibile ed intelligente. Questa focalizzazione sul breve termine deve essere guidata da una chiara visione a medio-lungo termine di quello che l'impresa vuole diventare.

Liquid innovation process

Il processo di innovazione liquido si basa sul modello di fasi e gate di sviluppo (Winning at new products - R.Cooper - 1986), sull’innovation funnel (Revolutionizing Product Development - S. Wheelwright e K. Clark - 1992 ) e comprende i concetti di lean innovation (The lean startup - E. Ries - 2008).

Le principali differenze dal classico modello a cascata sono:

• Il lancio del prodotto sul mercato avviene più precocemente possibile,
• Lo sviluppo del prodotto continua dopo il lancio sul mercato con il rilascio di release successive, basate su feedback reali dei clienti (approccio iterativo, anziché a cascata),
• Le attività di sviluppo non sono predefinite, ma vengono concordate sulla base del progetto da realizzare,
• I gate non sono predefiniti, ma il team di progetto li richiede quando sente il bisogno di decisioni importanti,
• Gli investimenti vengono gestiti in modo progressivo, facendoli crescere man mano che i rischi diminuiscono,
• Gli investimenti e le risorse utilizzate possono essere esterne all’azienda.

La figura successiva rappresenta un possibile processo di liquid innovation.

Due elementi sono fondamentali per il successo di questo processo:

• la velocità di esecuzione, che richiede l’eliminazione di ogni attività non necessaria
• la definizione intelligente del prodotto da rilasciare ad ogni release.

Liquid innovation organization

L’organizzazione che supporta il processo di innovazione non può essere rigida: è meglio immaginare una rete, piuttosto che una struttura gerarchica. In ogni caso è necessario lavorare per team di progetto, formati da persone coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi ed il più possibile autonome nelle decisioni. La diversità dei progetti e la necessità di ridurre i tempi richiedono un’organizzazione in grado di utilizzare efficacemente anche risorse esterne (open innovation). Un ulteriore elemento fondamentale della smart organization è la serendipity, cioè la possibilità da parte dei collaboratori di impiegare una parte del proprio tempo “vagabondando” alla ricerca di stimoli ed idee nuove.

Liquid innovation products and services

Per sostenere l’innovazione continua, i prodotti ed i servizi devono essere quanto più possibile modulari: in questo modo infatti l’evoluzione risulta più veloce e meno costosa. L’architettura modulare permette inoltre ai clienti di personalizzare i prodotti e di modificarli man mano che le loro esigenze mutano, garantendo quindi da un lato la “liquidità” dei prodotti e dall'altro la salvaguardia degli investimenti effettuati.

L’utilizzo di un’architettura modulare aperta permette inoltre ad altre aziende di “aggiungere” funzionalità ai nostri prodotti, rafforzandone la presenza sul mercato (l'esempio più importante sono le app per gli smartphone).

Liquid innovation governance

La governance dell’innovazione deve continuamente identificare i prodotti ed i servizi da sviluppare per garantire uno sviluppo armonico della gamma, utilizzando al meglio le risorse interne ed esterne. Poiché il processo di innovazione è intrinsecamente complesso e non ripetitivo, è necessario utilizzare metodologie di coordinamento dei progetti efficaci e flessibili. Per questo motivo vengono spesso utilizzati metodi di project management lean, che sono meno sofisticati rispetto a quelli classici, ma "consumano" meno risorse, migliorano la qualità delle decisioni ed aumentano il coinvolgimento dei team.

Liquid innovation tools

Per supportare la smart innovation sono necessari tutti gli strumenti classici utilizzati nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi (ad es. CAD, PLM, configuratore, gestionale, …). Sono spesso però necessari anche altri strumenti, in particolare quelli che permettono di interagire con comunità esterne all’azienda: portali di crowdfunding, piattaforme per la open innovation ed infine i social networks, per interagire direttamente con i clienti.

L’innovazione liquida ha l'obiettivo di adeguare continuamente la gamma di prodotti e servizi ai cambiamenti del mondo liquido. La complessità dell'approccio all'innovazione aumenta, mentre diminuiscono l’efficienza e la coerenza del processo, ma probabilmente non esistono alternative per avere successo nel mondo liquido.