Se hai fretta, siediti a pensare

“Siamo sempre in ritardo!”

“Ad ogni avanzamento di progetto, spostiamo avanti le scadenze!”

L’azienda è tra i leader mondiali nel suo settore, opera in un mercato con una forte stagionalità ed un’elevata concorrenza. Ogni prodotto lanciato in ritardo regala un piccolo spazio in più ai concorrenti.

C’è un po’ di rassegnazione nei confronti di questi ritardi. Ogni ritardo in fondo ha una motivazione precisa e valida: “Il fornitore non ha consegnato i campioni”, “Abbiamo trovato un baco nel software”, …

Come fare a ridurre i ritardi?

Innanzitutto bisogna comprendere che i ritardi si possono ridurre soltanto prevenendoli: quando un ritardo si è verificato, è già troppo tardi. È necessario dunque prevedere i possibili ritardi ed agire in modo da ridurre la probabilità che si verifichino. Questo è un modo di pensare molto poco naturale per l’uomo, che invece tenderebbe a reagire ai problemi mano a mano che si presentano e diventano reali.

Di seguito un elenco di azioni concrete che si possono attivare per ridurre i ritardi nello sviluppo dei nuovi prodotti.

PROJECT MANAGEMENT

• Estendere il perimetro dei team di progetto: spesso i ritardi avvengono al di fuori del team di progetto, che è generalmente molto sensibile al rispetto delle scadenze. Può essere allora utile estendere i team, facendovi partecipare tutte le persone che possono influire sul rispetto dei tempi (ad es. acquisti, produzione, …).
• Migliorare la qualità dei piani di progetto: introducendo diversi livelli di pianificazione, mantenendo aggiornati i piani ed organizzando riunioni di avanzamento periodiche, che coinvolgano l’intero team.
• Lavorare per sprint: gli sprint permettono una pianificazione agile ed una forte focalizzazione del team verso i risultati da raggiungere.
• Migliorare la capacità di stimare i tempi necessari: sottostimare i tempi di progetto non soltanto crea false aspettative per il lancio dei prodotti, ma impedisce un’organizzazione efficiente delle diverse attività del progetto.

OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI

L’unico modo per essere veloci nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti è fare tutte le attività necessarie, nella giusta sequenza (spesso iterativa). Tutte le apparenti “scorciatoie” introdurranno ritardi e costi aggiuntivi maggiori.

• Migliorare la definizione progressiva dei requisiti: non è possibile definire tutti i requisiti prima di iniziare la progettazione. È però necessario allineare la definizione dei requisiti con le altre attività, procedendo con lo sviluppo mano a mano che i requisiti divengono stabili.
• Testare meglio i prodotti, durante l’intero ciclo di sviluppo: preparare ed eseguire piani di test intelligenti, da eseguire sin dalle prime fasi di sviluppo, permette di individuare e correggere precocemente eventuali problemi tecnici e di risparmiare molto tempo.
• Anticipare l’avvio dei progetti: preparare un piano strategico dei prodotti ed anticipare il più possibile l'avvio effettivo dei progetti.
• Ridurre la durata delle prime fasi dei progetti: le prime fasi dei progetti sono caratterizzate da elevata incertezza e mancanza di scadenze precise. Per questi motivi tendono ad allungarsi molto. È dunque conveniente applicare dei meccanismi per facilitare le decisioni e stabilire delle deadline precise.
• Eseguire in anticipo le attività di ricerca: separare la ricerca dallo sviluppo permette di acquisire in anticipo le competenze tecnologiche necessarie e di ridurre quindi la durata dei progetti.

COINVOLGERE I FORNITORI

La velocità deve essere estesa a tutto l’ecosistema coinvolto nello sviluppo dei nuovi prodotti. È inutile essere veloci e flessibili, se i fornitori rallentano o irrigidiscono il processo.

• Selezionare fornitori adeguati: selezionare i fornitori non soltanto sulla base del prezzo di acquisto, ma tenendo conto anche della loro capacità di essere partner efficaci, veloci ed affidabili nello sviluppo dei nuovi prodotti.
• Coinvolgere prima e meglio i fornitori: spesso i fornitori hanno competenze che in azienda non ci sono, è dunque estremamente utile coinvolgerli precocemente nello sviluppo dei prodotti, sia per la definizione degli aspetti tecnici, che per dare loro la possibilità di organizzare al meglio le loro attività.

GESTIONE DELLE PRIORITà E DELLE EMERGENZE

Se tutti i progetti sono prioritari ed urgenti, nessuno è veramente prioritario, né veramente urgente.

• Assegnare le priorità ai progetti in modo intelligente: utilizzare tecniche di project portfolio management per confrontare tra loro in modo omogeneo i diversi progetti ed assegnare le priorità.
• Non sovraccaricare la struttura: troppi progetti contemporaneamente attivi generano inefficienze, errori ed un allungamento generalizzato dei tempi di sviluppo. È meglio invece mantenere un’elevata velocità di attraversamento del processo di sviluppo, focalizzandosi sui progetti a priorità massima, che altrimenti verrebbero rallentati da altri a priorità più bassa.
• Focalizzarsi sullo sviluppo di funzionalità e caratteristiche importanti per il mercato: è necessario ridurre l’impegno di risorse per la realizzazione di elementi poco importanti. È utile a questo scopo verificare precocemente i requisiti da realizzare con i clienti, utilizzando ad esempio tecniche di minimum viable product.
• Filtrare ed attenuare le emergenze: ogni emergenza ha un costo molto elevato per l’azienda: interruzione e ripresa delle attività in corso, ritardi, possibilità di errori, necessità di ripianificare, difficoltà nell’organizzazione del lavoro ed insoddisfazione delle persone. Le emergenze devono dunque essere ridotte al minimo: chi le richiede deve essere conscio di questi costi ed opportuni filtri devono essere messi in opera per ridurne il numero e l’impatto.

RIDURRE GLI ERRORI

• Prevedere i possibili malfunzionamenti e guasti: anticipare i possibili problemi tecnici dei prodotti è il modo migliore per ridurne l’impatto. Esistono diversi metodi per farlo: dalla FMEA, fino ad un semplice brainstorming tra tecnici.
• Comunicare meglio: la scarsa comunicazione è alla base di molti errori durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti. I modi per comunicare sono molteplici e vanno dalla stesura di documenti fino all’organizzazione di riunioni. Di fondamentale importanza sono la capacità di scelta dei canali di comunicazione, di sintetizzare le informazioni rispetto agli interessi di chi ascolta e l’utilizzo di strumenti visuali.
• Verificare le soluzioni prima di applicarle: spesso prendersi del tempo per valutare se la soluzione ipotizzata è effettivamente la migliore permette di anticipare errori, che potrebbero causare importanti costi e ritardi, se scoperti in seguito. Questo è particolarmente importante per le decisioni prese in condizioni di emergenza.

GESTIONE DEL TEMPO

• Ridurre le attività a basso valore aggiunto: Ogni persona ha una discrezionalità più o meno ampia nella gestione del proprio tempo lavorativo, è dunque necessario che sia in grado di valutare il valore e l’urgenza delle attività che gli vengono richieste. Soltanto in questo modo sarà possibile completare in modo efficace “l’ultimo miglio” della pianificazione.
• Assegnare le attività “impreviste” alle persone giuste: riuscire a bilanciare il carico di lavoro con le risorse e le conoscenze disponibili è molto difficile. Spesso per l’indisponibilità immediata di una risorsa, alcune attività vengono assegnate a persone che devono impiegare molto tempo per reperire le informazioni necessarie. Questo genera inefficienza (e quindi potenzialmente ritardi) e va dunque valutato attentamente.

12 fattori critici di successo non tecnici nello sviluppo dei nuovi prodotti

A volte si pensa che l'innovazione sia principalmente un'attività "tecnica", legata alla progettazione e che il successo sul mercato dei nuovi prodotti sia basato soprattutto sulle loro caratteristiche tecniche.

Non è così: senza considerare l'importanza delle attività "commerciali" (relazioni, canali, contatti, trattative, ...), il successo dei nuovi prodotti si basa comunque su importanti elementi non tecnici, che spesso sono lasciati ai margini dei processi aziendali e non hanno responsabilità chiaramente definite.

Di seguito sono riportati 12 fattori critici di successo nello sviluppo dei nuovi prodotti, che non hanno nulla di tecnico:

• Conoscere il mercato
• Conoscere le potenzialità delle tecnologie
• Avere idee creative
• Differenziarsi dai concorrenti
• Saper selezionare le idee vincenti
• Avere un processo di sviluppo efficace
• Saper gestire i progetti
• Gestire i costi dei prodotti sin dalla fase di ideazione
• Gestire strategicamente i prezzi
• Erogare servizi ad alto valore aggiunto
• Saper innovare il business model
• Gestire strategicamente la gamma prodotti

Ognuno di questi elementi è necessario per avere successo nello sviluppo dei nuovi prodotti, tutti insieme sono probabilmente anche sufficienti per garantirlo.

Uno spunto di riflessione

Uscire dalla comfort zone è difficile, a volte anche doloroso, però nel mondo liquido non abbiamo alternative...

La segmentazione del mercato (II) - Segmentazione psicografica: 4C di Young & Rubicam

Nel post precedente abbiamo visto che la segmentazione del mercato è il punto di partenza per differenziarsi dai concorrenti ed ideare prodotti e servizi vincenti.

Abbiamo inoltre visto che esistono diversi parametri per segmentare il mercato:

• parametri oggettivi: basati su dati anagrafici o geografici,
• parametri non oggettivi: basati sul comportamento del cliente nei confronti del prodotto (comportamentale) oppure sul tipo di personalità del cliente (psicografica).

I parametri non oggettivi vengono spesso utilizzati per raffinare la segmentazione demografica e renderla più efficace.

Di seguito esamineremo la segmentazione psicografica, che descrive le caratteristiche psicologiche degli utilizzatori: personalità, attitudini, valori, interessi e stili di vita.

Vi sono diverse segmentazioni psicografiche già disponibili e che possono essere utilizzate come punto di partenza per costruire quella della propria impresa.

Particolarmente utile, secondo me, è quella di Young & Rubicam, chiamata 4C (Cross Cultural Consumer Characterization), che divide le persone i 7 tipi di personalità e stili di vita.

• Explorer (esploratore): alla continua ricerca di nuove sfide, nuove strade e nuove emozioni. Ha fiducia in se stesso e nelle proprie capacità, ama differenziarsi ed imparare cose nuove.
• Aspirer ( “vagheggiatore”): materialista, spesso avido, superficiale, interessato al giudizio degli altri ed alla ricerca di apparire. Cura molto la propria immagine.
• Succeder (di successo): ha obiettivi ambiziosi e chiari, è capace di organizzarsi per raggiungerli. Tende a controllare la propria vita e quella di coloro che gli stanno intorno. Ama la stabilità e ricerca il prestigio, l’esclusività.
• Reformer (riformatore): intellettuale e tollerante, libero nei giudizi e nei comportamenti, attento agli aspetti etici e sociali, spesso anti-materialista. Ricerca la qualità e la semplicità.
• Mainstream (“la corrente principale”): conformista, abitudinario, amante della tranquillità domestica, spesso impaurito dalle novità. Privo di grandi sogni ed ideali, ricerca quello che sente alla propria portata. Normalmente è il segmento più ampio.
• Struggler (lottatore): focalizzato sul presente, con poche risorse fisiche e mentali e poca voglia di impegnarsi in progetti a medio-lungo termine. Spesso consumatore di alcol, tabacco, gioco e junk food. Ricerca la fuga dalla sua situazione.
• Resigned (rassegnato): legato ai valori del passato, pessimista, solitario, focalizzato su se stesso, rigido, rifiuta il cambiamento e si rifugia nell’ambiente domestico. Cerca di mantenere in vita un mondo che non esiste più.

È possibile partire da queste categorie per identificare meglio i propri clienti target e studiare prodotti e servizi che possano stimolare le loro personalità.

Nei prossimi post parleremo di altri due tipi di segmentazione psicografica molto conosciuti ed utilizzati.

La segmentazione del mercato (I) - Segmentazione comportamentale

La conoscenza dei clienti comincia spesso con la suddivisione del mercato in diversi segmenti, ai quali appartengono persone simili tra loro ed alle quali l’impresa possa proporre con successo gli stessi prodotti e servizi.

Ogni mercato può essere segmentato in modi diversi ed una diversa segmentazione del mercato è spesso il punto di partenza per differenziarsi dai concorrenti. Ad esempio è normale suddividere i ciclisti in base all’intensità di utilizzo della bicicletta (ad es. agonisti, appassionati ed utilizzatori occasionali). Si potrebbero però anche introdurre altri parametri, quali ad esempio l’età (giovani o anziani) ed il genere (maschio o femmina) per ideare biciclette diverse da quelle dei concorrenti.

Per segmentare il mercato si possono utilizzare numerosi parametri, che vengono raggruppati in 4 tipi principali, come rappresentato nella tabella sottostante.

Tipo	Descrizione	B2C	B2B
Demografica	Utilizza variabili demografiche. È una segmentazione oggettiva.	·    Età ·    Genere ·    Livello di istruzione ·    Occupazione ·    ...	·    Settore di mercato ·    Fatturato ·    Numero di addetti ·    ...
Geografica	Utilizza variabili geografiche. È una segmentazione oggettiva.	·    Area geografica ·    Città/campagna ·    Clima ·     ...
Comportamentale	Si basa sul comportamento dell’utilizzatore nel confronto del prodotto	·    Occasioni d’acquisto e di utilizzo ·    Benefici ricercati ·    Competenza ·    Modalità ed intensità di utilizzo ·    Fedeltà al prodotto o alla marca ·    Grado di coinvolgimento emotivo ·    …
Psicografica	Si basa sulle caratteristiche psicologiche dell’utilizzatore	·    Personalità ·    Stile di vita ·    Valori ·    Attitudini ·    Interessi ·    …	·    Stile di business ·    Grado di innovatività ·    Attenta ai valori etici ·    Visionaria / miope ·    …

I criteri demografici e geografici generano una segmentazione del mercato “oggettiva”, ma spesso poco efficace, mentre i criteri comportamentali e psicografici danno origine a segmentazioni, non “oggettive”, ma spesso più efficaci. Nel mondo reale la segmentazione del mercato è normalmente frutto di una combinazione di questi criteri.

Di seguito vedremo un esempio di segmentazione comportamentale, nel prossimo post parleremo invece di segmentazione psicografica.

SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE

La segmentazione comportamentale si basa sull’analisi del comportamento del cliente nei riguardi del prodotto e considera caratteristiche quali i benefici ricercati, l’intensità e le modalità di utilizzo e la competenza dell’utilizzatore.

Per comprendere meglio la segmentazione comportamentale, immaginiamo una possibile segmentazione su base comportamentale dei turisti di montagna.

Amanti degli sport invernali (su pista)

Frequentano la montagna d’inverno, il periodo medio di permanenza è una settimana oppure la giornata singola. Richiedono tutti i servizi connessi agli sport sulla neve (impianti di risalita, maestri, possibilità di noleggio dell’attrezzatura, …). Non sono interessati a pranzi impegnativi, ma hanno tempo libero dal tardo pomeriggio. Normalmente seguono la moda ed amano le attività di gruppo…

Amanti dell’avventura

Frequentano la montagna in tutte le stagioni e praticano diversi sport (escursionismo, alpinismo, sci alpinismo, ciaspole). I periodi di permanenza sono brevi (uno o due giorni), ma ripetuti e spesso in posti diversi. Amano esplorare e decidere autonomamente le proprie mete ed i propri tempi. Cercano la semplicità e l’isolamento dalla folla. Richiedono la gestione di sentieri e rifugi ed a volte i servizi delle guide…

Amanti del relax

Frequentano la montagna d’estate ed amano riposare, leggere, fare brevi passeggiate e dedicarsi al proprio benessere. I periodi di permanenza sono normalmente di una o due settimane e cercano località e strutture tranquille, dotate di centro wellness. Amano mangiare bene ed essere stimolati con eventi (anche culturali)…

On the road

Sono motociclisti e ciclisti che amano “la strada”: percorrono molti chilometri, si fermano lungo le vie di comunicazione. Normalmente si spostano ogni giorno. Hanno poco spazio per i bagagli, quindi in loco tendono ad usufruire di attrezzature e prodotti locali…

Partendo da questa classificazione è evidente che ogni segmento richiede servizi diversi. Una segmentazione più dettagliata (ad es. amanti del relax, che sono anche mamme con bambini), porterebbe all’ideazione di servizi ancora più mirati e specifici e quindi con maggiori probabilità di successo.

Riuscire ad identificare una nicchia di potenziali clienti con bisogni e desideri non ancora ben soddisfatti dalle offerte attuali è dunque il primo passo verso l’ideazione di nuovi prodotti e servizi di successo.

Nel prossimo post parleremo in maggior dettaglio della segmentazione psicografica.

Alcuni concetti di base sul posizionamento strategico dei prodotti

Il posizionamento strategico di un prodotto è la sua collocazione nel mercato in una posizione adeguata rispetto alle esigenze del mercato target e differenziata rispetto ai concorrenti.

Per essere efficace il posizionamento deve essere: 

• chiaro, cioè facilmente comprensibile dai potenziali clienti,
• coerente, tutti gli elementi del posizionamento devono essere allineati tra loro,
• credibile, questo aspetto riguarda soprattutto le caratteristiche del prodotto e del servizio
• competitivo, cioè sufficientemente differenziato rispetto alle altre offerte disponibili sul mercato.

Per quanto riguarda i prodotti, il posizionamento può essere ottenuto secondo i tre principali elementi di valutazione considerati dai clienti nella decisione d'acquisto:

ELEMENTO DI VALUTAZIONE	VARIABILE DI POSIZIONAMENTO
Mi serve?	Valore tangibile
Mi piace?	Valore intangibile
Me lo posso permettere?	Prezzo

In generale si possono identificare 3 macro aree di posizionamento:

Area	Clienti	Prodotti e servizi vincenti	Prezzo	Strategie	Prerequisiti necessari
Premium	Numero limitato di clienti, per i quali l’elevato valore tangibile è scontato ed il valore intangibile è molto importante.	Prodotti con elevato valore tangibile ed intangibile. I prodotti premium devono fornire un’esperienza superiore ed unica, sostenuta da un brand e da servizi di elevato valore.	Elevato	Rendere esclusiva l’esperienza di utilizzo, massimizzare il valore intangibile.	Elevato valore del brand
Average	Questo segmento normalmente contiene la maggior parte dei potenziali clienti. È il segmento più affollato, quindi la competizione è più intensa e la lotta sul prezzo è spesso molto serrata.	Prodotti con prestazioni e prezzi confrontabili con quelli della maggior parte dei concorrenti, ma differenziati e dedicati a nicchie di mercato specifiche.	Medio	Differenziare il prodotto rivolgendosi a nicchie di mercato specifiche	Conoscenza delle nicchie di mercato
Economic	Clienti spesso interessati alle funzionalità di base dei prodotti. Limitata importanza del valore intangibile.	Prodotti essenziali, con funzionalità semplificate e basso valore intangibile. In certi segmenti di mercato anche prodotti di scarsa qualità (del tipo “usa e getta”).	Basso	Identificare le funzionalità specifiche da realizzare,  mantenere bassi i costi.	Capacità di mantenere bassi i costi

Per definire il prezzo del prodotto all’interno della macro area prescelta, è necessario conoscere la curva di elasticità della domanda. 

L’elasticità della domanda misura le variazioni nei volumi di vendita rispetto al variare dei prezzi. Normalmente l'aumento di prezzo causa una diminuzione dei volumi venduti, come rappresentato come nella figura sottostante:

Per definire il prezzo di un prodotto bisogna inoltre definire l'obiettivo che si vuole ottenere. Infatti se si cerca la penetrazione del mercato, normalmente la strategia vincente è quella di proporre un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti. La figura sottostante rappresenta infatti la variazione dei volumi al variare del prezzo, con una curva di elasticità della domanda come quella rappresentata nella figura precedente.

Nel caso invece di ricerca della massimizzazione del profitto, l'aumento del prezzo causerà una diminuzione dei volumi, ma anche un maggior profitto unitario, che deve dunque essere considerato nel calcolo del profitto complessivo. 

La figura sottostante rappresenta la variazione del profitto complessivo ottenuto da un prodotto sulla base della variazione dei prezzi e della conseguente variazione dei volumi secondo la curva di elasticità della domanda della figura precedente:

Si vede che rispetto al prezzo ipotizzato (100), una riduzione del prezzo farebbe diminuire anche il profitto, mentre l'aumento del prezzo farebbe dapprima crescere il profitto, per poi farlo diminuire se l'aumento fosse troppo elevato. 

La determinazione del punto di massimo profitto si basa sulla curva dell'elasticità della domanda, che non è un'informazione scientifica, ma soltanto un'ipotesi: non è dunque possibile fidarsi ciecamente di questo grafico. Nella pratica sarebbe però possibile far crescere lentamente il prezzo fino ad individuare il punto nel quale il profitto incomincia a scendere.

Servitization: come sarà il futuro delle aziende manifatturiere?

Il termine servitization è stato definito nel 1988 da Sandra Van der Merwe e Juan Rada in un articolo intitolato: “Servitization of business: adding value by adding services”. Aggiungere servizi ai prodotti permette alle imprese di:

• soddisfare meglio i desideri dei clienti, 
• differenziarsi rispetto ai concorrenti,
• rendere più complessa per i clienti la sostituzione dei prodotti, aumentando di fatto la loro fedeltà.

Dal 1988 il valore dei servizi associati ai prodotti è cresciuto in quasi tutti i settori di mercato ed il confine tra prodotti e servizi è diventato sempre più sfumato: si pensi ad esempio agli smartphone, che sono una combinazione di elementi fisici, software e servizi ed ognuna di queste tre componenti è necessaria per la creazione di valore.

Pochi giorni fa il World Economic Forum ha pubblicato un articolo dal titolo: “The end of products, the end of ownership. Is this the future of business?”. L’autore sostiene che vi sono 3 importanti trend che contribuiscono a rafforzare il processo di servitization:

• Cambiamento culturale: la proprietà di un oggetto è sempre meno interessante, se mediante una app, posso comunque utilizzarlo dovunque ed in qualsiasi momento ad un costo ridotto,
• Internet of Things: i produttori resteranno connessi con i loro prodotti durante la loro intera vita e potranno/dovranno fornire servizi ad alto valore aggiunto durante l’utilizzo stesso dei prodotti,
• Sostenibilità: l’economia dei servizi è più sostenibile dell’economia dei prodotti soprattutto perchè i prodotti possono essere utilizzati in modo più intensivo se si supera il concetto di possesso degli oggetti.

Per le aziende manifatturiere, la servitization è una rivoluzione. Obbligatoria, ma non esente da rischi. Alcuni studi (non tutti) hanno infatti evidenziato un fenomeno chiamato "servitization paradox": la servitization permette di aumentare il fatturato, ma può ridurre le prestazioni aziendali (profitto) ed aumentare il rischio di fallimento dell’impresa (si veda ad esempio: Why do servitized firms fail? del 2009).

Questo è comprensibile perché il modello di business e le competenze necessarie all’erogazione di servizi sono molto diverse da quelle che le aziende manifatturiere utilizzano per la produzione e la vendita di prodotti.

I servizi tendono infatti a far aumentare i costi fissi ed a rendere i flussi di denaro in ingresso più esigui, anche se più stabili e duraturi nel tempo. È dunque necessario che le imprese adeguino prontamente i modelli di business per garantire la sostenibilità economica della servitization.

Ma forse il problema più grande dell’approccio ai servizi delle aziende manifatturiere è la maggiore prossimità con i clienti che i servizi richiedono. Oggi molte aziende manifatturiere non sono molto “vicine” agli utilizzatori: spesso infatti non sanno nemmeno chi stia utilizzando i loro prodotti. Nel mondo dei servizi questo non è possibile: non si tratta infatti soltanto di mettere sul mercato uno “strumento”, quanto piuttosto di accompagnare ogni singolo utilizzatore verso il raggiungimento dei propri obiettivi. La complessità aumenta dunque in modo significativo, sia perché i processi di utilizzo dello stesso prodotto possono essere molto diversi tra loro, sia perché i servizi dovranno essere erogati dovunque ed in qualsiasi momento.

L’unico modo per erogare servizi a costi sostenibili è dunque quello di automatizzarli il più possibile, utilizzando tecnologie di connessione ed elaborazione dati che permettano di ottenere un’elevata qualità dei servizi erogati riducendo al minimo l’intervento umano. 

L’erogazione dei servizi deve dunque essere integrata nel prodotto stesso.

I servizi devono allora nascere insieme al prodotto: è necessario ideare insieme prodotti, servizi e modelli di business.

È possibile allora utilizzare lo schema seguente per definire come dovrà comportarsi il prodotto/servizio durante l'esperienza di utilizzo:

Sarà inoltre necessario definire fin da subito che cosa gli utilizzatori dovranno pagare con un prezzo one-shot e che cosa mediante un prezzo dilazionato nel tempo (ad es. canone d'abbonamento o pay-per-use).

Dovrà quindi essere preparato un modello economico accurato e preciso per valutare e garantire la sostenibilità e la convenienza dell'introduzione dei nuovi servizi.