Micro-pianificazione: rendere efficaci le riunioni di sprint

Lavorare per sprint significa pianificare in modo dettagliato le attività in un intervallo di tempo molto breve (ad es. 1 o 2 settimane). Al termine del quale si verificano i risultati raggiunti e si pianificano le attività per lo sprint successivo. 

Gli sprint sono molto utili per dare il ritmo ai progetti. Ogni sprint inizia con una riunione che ha l'obiettivo di definire i risultati da ottenere nel corso dello sprint stesso. 

Per massimizzare l'efficacia di queste riunioni è necessario applicare (almeno) queste 3 regole fondamentali:

1. Partecipanti: Alla riunione di sprint partecipano coloro che eseguiranno le attività,
2. Pianificazione: La pianificazione deve essere realistica,
3. Discussione: Focalizzare la discussione sui risultati da ottenere e non sul modo di ottenerli,

1. Partecipanti

Alle riunioni di sprint devono partecipare coloro che eseguiranno le attività, perchè nessuno è in grado di pianificare in dettaglio il lavoro meglio di chi lo dovrà eseguire.

2. Attività

E' importante essere molto "realisti" nel prendersi in carico le attività: l'orizzonte è breve e la pianificazione deve essere affidabile. Un'attività non eseguita al termine dello sprint dovrebbe essere un piccolo dramma e richiedere una giustificazione valida.

Per questo motivo è necessario considerare anche gli inevitabili imprevisti ed impegnare soltanto una percentuale delle ore disponibili totali (ad es. lasciando un giorno alla settimana alle attività non pianificabili).

3. Discussione

Per essere efficaci è necessario "allenarsi" a:

• definire in modo preciso i risultati che saranno a disposizione al termine dello sprint,
• indicare le criticità ed i rischi nel raggiungimento dei risultati dichiarati,
• non discutere del modo con il quale le attività verranno eseguite,
• non discutere delle caratteristiche del prodotto da realizzare (requisiti, soluzioni, costi, ...).

Di seguito alcuni esempi di dialogo nel corso di una riunione di sprint:

ESEMPIO 1

• "Devo completare i piani di test ed eseguire i test di usabilità." (CORRETTO: Descrizione sintetica dei risultati da ottenere)
• "Ho già individuato 3 utilizzatori, me ne mancano ancora 2. Ho chiesto all'ufficio commerciale di trovarli con urgenza." (CORRETTO: indicazione di una criticità e delle azioni per risolverla)
• "Ogni utilizzatore dovrà venire da noi una mezza giornata per eseguire il piano di test." (SBAGLIATO: Descrizione di come verrà eseguita l'attività. Non è questa la sede adatta.)
• "Non sono ancora sicuro se fargli utilizzare il laboratorio o mettere i prototipi in una sala riunioni." (SBAGLIATO: Descrizione della soluzione tecnica da adottare. Non è questa la sede adatta.)

ESEMPIO 2

• "Devo continuare nella produzione dei disegni." (SBAGLIATO: gli obiettivi non sono chiari)

ESEMPIO 3

• "Devo lanciare l'ordine dello stampo per il guscio superiore" (CORRETTO: obiettivo da raggiungere definito in modo preciso)
• "C'è un dentino molto piccolo, che può rendere instabile l'aggancio" (CORRETTO: indicazione di una criticità)
• "Si potrebbe aumentarne la sporgenza di un millimetro e ridurre la curvatura..." (SBAGLIATO: Discussione della soluzione tecnica. Non è questa la sede adatta.)

E' possibile utilizzare un supporto visuale per la gestione degli sprint, come quello rappresentato nella figura sottostante.

Nel riquadro a sinistra vengono messi i post-it con le attività da eseguire, ma non ancora prese in carico dal team. Nel riquadro centrale ci sono le attività da eseguire nel corso dello sprint, suddivise per responsabile. A destra invece vengono spostate le attività mano a mano che vengono completate.

Le eventuali attività urgenti che debbano essere eseguite pur non essendo state pianificate all'inizio dello sprint vengono rappresentate con dei post-it di colore diverso.

Un tabellone visuale in formato A0 per la gestione degli sprint è disponibile qui per il download.

Il piano delle milestone aziendali

Nello svolgimento di ogni progetto vi sono degli eventi chiave ("milestone"), che permettono di caratterizzarne la timeline. Le milestone possono essere immaginate come le stazioni in un percorso ferroviario: permettono di pianificare il viaggio, indicano in modo chiaro il raggiungimento di un certo punto ed aiutano a stimare il tempo necessario.

Nei progetti le milestone rappresentano (anche combinandoli tra loro):

• il raggiungimento di un risultato (ad es. la validazione del prototipo),
• l'avvio di un'attività (ad es. inizio la campagna di marketing),
• una decisione importante (ad es. ordinare gli stampi per la produzione).

Il primo passo nella pianificazione dei progetti è spesso l'identificazione delle milestone principali, partendo dalla data di completamento desiderata e procedendo all'indietro.

Ad esempio nello sviluppo di un nuovo prodotto è possibile costruire questa sequenza di milestone:

Le milestone principali rappresentano spesso anche gli "impegni" dei team di progetto nei confronti dell'azienda. In altri termini, i team di progetto avranno la libertà di organizzarsi come preferiscono, a patto di rispettare le milestone principali concordate.

E' allora utile creare un piano aziendale delle milestone, che contenga le principali scadenze di tutti i progetti e ne permetta il controllo ad alto livello. La figura seguente rappresenta uno strumento visuale per gestire il piano delle milestone. 

Nelle righe ci sono i progetti, le colonne rappresentano la scala temporale (ad es. le settimane). 
I post-it nelle celle rappresentano invece le milestone principali dei diversi progetti. Colori diversi rappresentano diversi tipi di milestone.

Questo tabellone è il supporto ideale agli incontri periodici tra le diverse funzioni ed i project manager per gestire le scadenze principali di tutti i progetti.

Un tabellone visuale in formato A0 è disponibile qui per il download.

Vantaggi e svantaggi degli strumenti visuali

Nel mondo liquido tutte le cose cambiano velocemente. Per muoversi in fretta senza fare errori, è necessario utilizzare in azienda approcci e strumenti adeguati, che coniughino efficacia, flessibilità e leggerezza.

Per questo motivo negli ultimi anni si sono diffusi numerosi strumenti di visual management. Rispetto agli strumenti “classici”, quelli visuali presentano vantaggi e svantaggi.

I vantaggi principali degli strumenti visuali sono:

• Maggiore sinteticità ed immediatezza nel rappresentare le informazioni (un’immagine vale più di mille parole): l’utilizzo di forme visibili invece che di parole e concetti attiva meccanismi cerebrali diversi e permette di rappresentare immediatamente la visione d’insieme.
• Maggiore efficacia nella comunicazione: gli strumenti visuali sono più chiari (meno fraintendimenti), si ricordano meglio, superano le barriere linguistiche e sono sempre disponibili (appesi al muro, invece che nella memoria di un computer).
• Maggiore concretezza: essendo estremamente flessibili, permettono di rappresentare esattamente quello che serve al team che li utilizza, adattando il linguaggio al contesto di utilizzo. Avendo d’altra parte una struttura definita, rendono più concrete ed efficaci le riunioni stesse.
• Maggior coinvolgimento emotivo: gli strumenti visuali vengono utilizzati durante gli incontri di discussione e condivisione delle informazioni, rendendo più efficaci questi momenti e favorendo il coinvolgimento attivo dei partecipanti.
• Miglior qualità delle decisioni: tutti i vantaggi precedentemente elencati portano al miglioramento della qualità delle decisioni prese dai team.
• Riduzione del tempo necessario alla gestione ed all’aggiornamento: gli strumenti visuali vengono utilizzati in tempo reale durante le riunioni e registrano immediatamente le informazioni scambiate e le decisioni prese. Al termine della riunione sono in effetti già aggiornati.

I principali svantaggi degli strumenti visuali consistono in:

• Semplicità (a volte eccessiva) dei modelli utilizzati: la necessità di rappresentare graficamente le informazioni e l’assenza di automatismi per il calcolo e l’aggiornamento, impone l’utilizzo di modelli semplici, che in alcuni casi non riescono a rappresentare in modo analitico situazioni molto complesse.
• Difficoltà di utilizzo per team distribuiti geograficamente: in questi casi tabelloni cartacei e post-it non sono sufficienti. Sono invece necessari strumenti informatici adatti a gestire tabelloni visuali.
• Difficoltà di trovare spazi fisici adeguati: l’utilizzo di board visuali molto grandi richiede la disponibilità di pareti o supporti adeguati, in grado di garantire anche la riservatezza delle informazioni.

Si possono infine individuare 4 regole generali per l’utilizzo degli strumenti visuali:

• il board appartiene al team,
• il board è lo strumento per la discussione
• il board deve essere sempre visibile dove serve
• don’t kill efficacy with standardization.

L'utilizzo di visual boards per gestire l'innovazione dei prodotti e dei servizi è ormai molto diffuso e nei prossimi post presenterò alcuni strumenti utili per favorire l'innovazione liquida.

La segmentazione del mercato (III): il modello OCEAN e l’elezione di Trump

Nel 2008 un ricercatore polacco, di nome Michal Kosinski, pensò di utilizzare le nostre tracce informatiche per classificare i diversi tipi di personalità e quindi prevedere i nostri comportamenti. Diffuse su Facebook un questionario per costruire il profilo psicologico di chi avesse accettato di compilarlo e poi analizzò i loro “like”, cercando delle correlazioni. La crescita strepitosa di Facebook in quegli anni giocò in suo favore e milioni di persone risposero al suo questionario. Kosinski riuscì così a costruire un modello in grado di correlare i "like" con i profili psicologici.

Nel 2012, Kosinski dimostrò che sulla base di una media di 68 "like", è possibile prevedere il colore della pelle di una persona con il 95 per cento di precisione, il suo orientamento sessuale (precisione 88 per cento) e la sua appartenenza a il partito democratico o repubblicano (85 per cento). Analogamente è possibile determinare il quoziente di intelligenza, l’appartenenza religiosa ed il consumo di alcool, sigarette e droghe.

Questo modello può oggi essere utilizzato in due modi:

• risalire dai like alla personalità e quindi ricercare persone con certe caratteristiche psicologiche partendo dalle loro tracce informatiche,
• prevedere che cosa può piacere ad una persona con un certo profilo psicologico

Tutto questo è descritto molto bene in questo video di Alexander Nix, fondatore di Cambridge Analytica, una società di comunicazione basata sui big data. Sembra che queste tecniche siano state utilizzate sia nella campagna elettorale di Trump, che nel referendum inglese sulla Brexit per fornire messaggi personalizzati alle singole persone. Si può leggere l'intera storia qui.

A questo proposito si dovranno fare importanti di riflessioni sull’utilizzo dei big data, sulla forza della comunicazione e sull’importanza della privacy. È però anche interessante comprendere quale modello di segmentazione psicografica sia stato utilizzato per costruire i profili psicologici degli utenti.

Si tratta del modello chiamato OCEAN, da Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, and Neuroticism. Il modello fu sviluppato a partire dagli anni 80 da diversi ricercatori e si basa sull’utilizzo dei 5 fattori appena elencati per descrivere le diverse personalità.

• Apertura (curiosità vs prudenza): le persone aperte sono creative e curiose, ricercano emozioni intense e stimoli intellettuali. Al contrario le persone poco aperte privilegiano la tranquillità, la prudenza e la perseveranza. Le persone estremamente aperte possono essere imprevedibili e defocalizzate, mentre le persone estremamente prudenti possono essere di mentalità chiusa e contrarie ad ogni progresso.
• Coscienziosità (efficienza vs negligenza): Le persone coscienziose tendono ad essere organizzate ed affidabili e preferiscono la pianificazione alla spontaneità. Le persone poco coscienziose amano invece la flessibilità e l’improvvisazione. Ad un estremo della coscienziosità si trova la testardaggine, mentre all’altro si trovano sciatteria ed inaffidabilità.
• Estroversione (socievolezza vs individualismo): Le persone estroverse cercano energia e stimoli nella compagnia di altre persone, mentre quelle introverse tendono ad essere più riflessive e meno capaci di comunicare. Ad un estremo troviamo la ricerca smodata di attenzione e la prevaricazione, mentre all’altro ci sono isolamento e solitudine.
• Amabilità (compassione vs antagonismo): Le persone amabili tendono ad essere compassionevoli e fiduciose piuttosto che sospettose e antagoniste verso gli altri. L’elevata amabilità sfocia nella ingenuità o nella sottomissione, mentre all’altro estremo troviamo competitività e sospettosità.
• “Nevroticità” (stabilità vs instabilità). La nevroticità è la tendenza a sperimentare facilmente emozioni non controllabili quali rabbia, ansia e depressione. Nevroticità si riferisce anche al grado di stabilità emotiva e al controllo degli impulsi. Ad un estremo si trovano l’indifferenza ed il disinteresse, mentre all’altro estremo vi sono personalità estremamente reattive ed insicure.

La comprensione dei diversi tratti della personalità descritti dal modello OCEAN è dunque molto potente e permette di ideare prodotti e servizi che soddisfano in modo preciso le esigenze delle diverse categorie di utilizzatori. Mi sembra inoltre che utilizzato in questo ambito, il modello OCEAN non ponga i problemi etici presenti nell'utilizzo nella comunicazione (ed in particolare nella comunicazione per fini elettorali).

Per chi fosse curioso di conoscere il proprio profilo secondo il modello OCEAN, ci sono diversi test disponibili online (gratuiti ed in inglese). Io segnalo questo: http://www.personalitytest.org.uk/

Se hai fretta, siediti a pensare

“Siamo sempre in ritardo!”

“Ad ogni avanzamento di progetto, spostiamo avanti le scadenze!”

L’azienda è tra i leader mondiali nel suo settore, opera in un mercato con una forte stagionalità ed un’elevata concorrenza. Ogni prodotto lanciato in ritardo regala un piccolo spazio in più ai concorrenti.

C’è un po’ di rassegnazione nei confronti di questi ritardi. Ogni ritardo in fondo ha una motivazione precisa e valida: “Il fornitore non ha consegnato i campioni”, “Abbiamo trovato un baco nel software”, …

Come fare a ridurre i ritardi?

Innanzitutto bisogna comprendere che i ritardi si possono ridurre soltanto prevenendoli: quando un ritardo si è verificato, è già troppo tardi. È necessario dunque prevedere i possibili ritardi ed agire in modo da ridurre la probabilità che si verifichino. Questo è un modo di pensare molto poco naturale per l’uomo, che invece tenderebbe a reagire ai problemi mano a mano che si presentano e diventano reali.

Di seguito un elenco di azioni concrete che si possono attivare per ridurre i ritardi nello sviluppo dei nuovi prodotti.

PROJECT MANAGEMENT

• Estendere il perimetro dei team di progetto: spesso i ritardi avvengono al di fuori del team di progetto, che è generalmente molto sensibile al rispetto delle scadenze. Può essere allora utile estendere i team, facendovi partecipare tutte le persone che possono influire sul rispetto dei tempi (ad es. acquisti, produzione, …).
• Migliorare la qualità dei piani di progetto: introducendo diversi livelli di pianificazione, mantenendo aggiornati i piani ed organizzando riunioni di avanzamento periodiche, che coinvolgano l’intero team.
• Lavorare per sprint: gli sprint permettono una pianificazione agile ed una forte focalizzazione del team verso i risultati da raggiungere.
• Migliorare la capacità di stimare i tempi necessari: sottostimare i tempi di progetto non soltanto crea false aspettative per il lancio dei prodotti, ma impedisce un’organizzazione efficiente delle diverse attività del progetto.

OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI

L’unico modo per essere veloci nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti è fare tutte le attività necessarie, nella giusta sequenza (spesso iterativa). Tutte le apparenti “scorciatoie” introdurranno ritardi e costi aggiuntivi maggiori.

• Migliorare la definizione progressiva dei requisiti: non è possibile definire tutti i requisiti prima di iniziare la progettazione. È però necessario allineare la definizione dei requisiti con le altre attività, procedendo con lo sviluppo mano a mano che i requisiti divengono stabili.
• Testare meglio i prodotti, durante l’intero ciclo di sviluppo: preparare ed eseguire piani di test intelligenti, da eseguire sin dalle prime fasi di sviluppo, permette di individuare e correggere precocemente eventuali problemi tecnici e di risparmiare molto tempo.
• Anticipare l’avvio dei progetti: preparare un piano strategico dei prodotti ed anticipare il più possibile l'avvio effettivo dei progetti.
• Ridurre la durata delle prime fasi dei progetti: le prime fasi dei progetti sono caratterizzate da elevata incertezza e mancanza di scadenze precise. Per questi motivi tendono ad allungarsi molto. È dunque conveniente applicare dei meccanismi per facilitare le decisioni e stabilire delle deadline precise.
• Eseguire in anticipo le attività di ricerca: separare la ricerca dallo sviluppo permette di acquisire in anticipo le competenze tecnologiche necessarie e di ridurre quindi la durata dei progetti.

COINVOLGERE I FORNITORI

La velocità deve essere estesa a tutto l’ecosistema coinvolto nello sviluppo dei nuovi prodotti. È inutile essere veloci e flessibili, se i fornitori rallentano o irrigidiscono il processo.

• Selezionare fornitori adeguati: selezionare i fornitori non soltanto sulla base del prezzo di acquisto, ma tenendo conto anche della loro capacità di essere partner efficaci, veloci ed affidabili nello sviluppo dei nuovi prodotti.
• Coinvolgere prima e meglio i fornitori: spesso i fornitori hanno competenze che in azienda non ci sono, è dunque estremamente utile coinvolgerli precocemente nello sviluppo dei prodotti, sia per la definizione degli aspetti tecnici, che per dare loro la possibilità di organizzare al meglio le loro attività.

GESTIONE DELLE PRIORITà E DELLE EMERGENZE

Se tutti i progetti sono prioritari ed urgenti, nessuno è veramente prioritario, né veramente urgente.

• Assegnare le priorità ai progetti in modo intelligente: utilizzare tecniche di project portfolio management per confrontare tra loro in modo omogeneo i diversi progetti ed assegnare le priorità.
• Non sovraccaricare la struttura: troppi progetti contemporaneamente attivi generano inefficienze, errori ed un allungamento generalizzato dei tempi di sviluppo. È meglio invece mantenere un’elevata velocità di attraversamento del processo di sviluppo, focalizzandosi sui progetti a priorità massima, che altrimenti verrebbero rallentati da altri a priorità più bassa.
• Focalizzarsi sullo sviluppo di funzionalità e caratteristiche importanti per il mercato: è necessario ridurre l’impegno di risorse per la realizzazione di elementi poco importanti. È utile a questo scopo verificare precocemente i requisiti da realizzare con i clienti, utilizzando ad esempio tecniche di minimum viable product.
• Filtrare ed attenuare le emergenze: ogni emergenza ha un costo molto elevato per l’azienda: interruzione e ripresa delle attività in corso, ritardi, possibilità di errori, necessità di ripianificare, difficoltà nell’organizzazione del lavoro ed insoddisfazione delle persone. Le emergenze devono dunque essere ridotte al minimo: chi le richiede deve essere conscio di questi costi ed opportuni filtri devono essere messi in opera per ridurne il numero e l’impatto.

RIDURRE GLI ERRORI

• Prevedere i possibili malfunzionamenti e guasti: anticipare i possibili problemi tecnici dei prodotti è il modo migliore per ridurne l’impatto. Esistono diversi metodi per farlo: dalla FMEA, fino ad un semplice brainstorming tra tecnici.
• Comunicare meglio: la scarsa comunicazione è alla base di molti errori durante il processo di sviluppo dei nuovi prodotti. I modi per comunicare sono molteplici e vanno dalla stesura di documenti fino all’organizzazione di riunioni. Di fondamentale importanza sono la capacità di scelta dei canali di comunicazione, di sintetizzare le informazioni rispetto agli interessi di chi ascolta e l’utilizzo di strumenti visuali.
• Verificare le soluzioni prima di applicarle: spesso prendersi del tempo per valutare se la soluzione ipotizzata è effettivamente la migliore permette di anticipare errori, che potrebbero causare importanti costi e ritardi, se scoperti in seguito. Questo è particolarmente importante per le decisioni prese in condizioni di emergenza.

GESTIONE DEL TEMPO

• Ridurre le attività a basso valore aggiunto: Ogni persona ha una discrezionalità più o meno ampia nella gestione del proprio tempo lavorativo, è dunque necessario che sia in grado di valutare il valore e l’urgenza delle attività che gli vengono richieste. Soltanto in questo modo sarà possibile completare in modo efficace “l’ultimo miglio” della pianificazione.
• Assegnare le attività “impreviste” alle persone giuste: riuscire a bilanciare il carico di lavoro con le risorse e le conoscenze disponibili è molto difficile. Spesso per l’indisponibilità immediata di una risorsa, alcune attività vengono assegnate a persone che devono impiegare molto tempo per reperire le informazioni necessarie. Questo genera inefficienza (e quindi potenzialmente ritardi) e va dunque valutato attentamente.

12 fattori critici di successo non tecnici nello sviluppo dei nuovi prodotti

A volte si pensa che l'innovazione sia principalmente un'attività "tecnica", legata alla progettazione e che il successo sul mercato dei nuovi prodotti sia basato soprattutto sulle loro caratteristiche tecniche.

Non è così: senza considerare l'importanza delle attività "commerciali" (relazioni, canali, contatti, trattative, ...), il successo dei nuovi prodotti si basa comunque su importanti elementi non tecnici, che spesso sono lasciati ai margini dei processi aziendali e non hanno responsabilità chiaramente definite.

Di seguito sono riportati 12 fattori critici di successo nello sviluppo dei nuovi prodotti, che non hanno nulla di tecnico:

• Conoscere il mercato
• Conoscere le potenzialità delle tecnologie
• Avere idee creative
• Differenziarsi dai concorrenti
• Saper selezionare le idee vincenti
• Avere un processo di sviluppo efficace
• Saper gestire i progetti
• Gestire i costi dei prodotti sin dalla fase di ideazione
• Gestire strategicamente i prezzi
• Erogare servizi ad alto valore aggiunto
• Saper innovare il business model
• Gestire strategicamente la gamma prodotti

Ognuno di questi elementi è necessario per avere successo nello sviluppo dei nuovi prodotti, tutti insieme sono probabilmente anche sufficienti per garantirlo.

Uno spunto di riflessione

Uscire dalla comfort zone è difficile, a volte anche doloroso, però nel mondo liquido non abbiamo alternative...