La seconda cosa da fare subito durante la tempesta e' ridurre tutti i costi.
Purtroppo in molti settori si possono prevedere cali del fatturato pari o perfino superiori al 20%. Questo significa che nel 2009 non sara' possibile mantenere gli stessi livelli di spesa del 2008.
E' importante pero' comprendere che l'unico modo per sopravvivere alla recessione e' quello di lanciare nuovi prodotti e servizi (ne parleremo in un prossimo post) e quindi una parte consistente delle risorse disponibili dovra' essere utilizzata per finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
Quali costi possono essere tagliati dipende da azienda ad azienda, vediamo comunque qui alcuni spunti:
- Ridurre le scorte: la riduzione degli ordini da parte dei clienti, senza una proporzionale riduzione dei volumi di produzione e di acquisto, provoca immediatamente un aumento delle scorte. E' dunque necessario rivedere i lotti di produzione e di acquisto, valutando attentamente tutti gli effetti collaterali (tempi di consegna, extra costi, ...) e trovando un nuovo equilibrio, che dovra' essere continuamente adattato all’andamento del mercato. La pianificazione degli acquisti e della produzione diventa quindi una capacita' strategica di importanza fondamentale.
- Ridurre i costi dei materiali d’acquisto: a causa della riduzione della domanda, il prezzo dei materiali in alcuni settori si e' gia' ridotto (petrolio, acciaio, ...). Questa e' una tendenza generale ed i vostri fornitori potrebbero essere nella condizione di "dover accettare" le vostre richieste di sconto e/o di riduzione dei lotti. I responsabili degli acquisti devono pertanto verificare periodicamente il miglior prezzo ottenibile per i materiali e componenti di acquisto.
- Ridurre le lavorazioni esterne: se i volumi di produzione diminuiscono bisogna essere pronti a riportare all’interno tutte le lavorazioni che venivano realizzate all’esterno per mancanza di capacita' produttiva. Ancora una volta la pianificazione della produzione dovra' reagire velocemente ed efficacemente alle variazioni del mercato.
- Ridurre i costi dei prodotti: a volte analizzando i prodotti e' possibile scoprire dei risparmi che non richiedono modifiche tecniche o che possono comunque essere introdotti velocemente. Le aree normalmente candidate sono l’imballo, il manuale d’uso (e' possibile fornire un CD piuttosto che la copia cartacea?), alcuni componenti che potrebbero non essere strettamente necessari. Tutti i prodotti dovrebbero essere analizzati con l’obiettivo di ridurne i costi nel brevissimo termine.
- Ridurre i costi della catena di distribuzione: analizzare e ricontrattare tutti i costi della catena di distribuzione, in particolare i costi del trasporto.
- Ridurre i costi di installazione: in alcuni casi e' possibile ottenere risparmi significativi semplicemente organizzando meglio il processo di installazione (ad es. garantendo che tutti i pezzi siano disponibili quando servono, migliorando i test fatti in casa, ...)
- Saturare la capacita' produttiva: valutare se l'eventuale capacita' produttiva inutilizzata puo' essere impiegata per alcune lavorazioni che in condizioni normali non e' conveniente eseguire. Nel caso in cui questo non sia possibile, cercare di affittare la capacita' produttiva inutilizzata o utilizzarla per commesse normalmente non comprese nel core business dell'azienda (anche di questo parleremo in un prossimo post).
- Ridurre le spese accessorie: alcuni viaggi possono essere sostituiti da telefonate e/o videoconferenze (utilizzando tecniche low cost come Skype), le auto aziendali possono essere mantenute oltre la normale scadenza, cosi' come i cellulari ed i computer portatili. Le consulenze e le spese di rappresentanza vanno ridotte al minimo ... Ogni azienda dovra' analizzare attentamente e ridurre le spese accessorie per evitare di dover tagliare spese piu' importanti.
- Posticipare tutti gli investimenti non urgenti: alcuni investimenti, giustificati con un'economia stabile o in crescita, potrebbero non esserlo piu' con le mutate condizioni del mercato. E' dunque necessario rivalutare tutti gli investimenti alla luce delle nuove condizioni di mercato. In ogni caso tutto quello che non e' urgente potrebbe essere posticipato in attesa che le prospettive del mercato si chiariscano.
Fino a questo punto i tagli preservano i due asset piu' importanti di ogni azienda: il personale ed il portafoglio dei prodotti. Se non e' ancora sufficiente, sara' necessario giungere ai tagli piu' dolorosi:
- Aumentare l’efficienza interna: identificare e ridurre tutte le inefficienze, ridimensionare le funzioni di supporto, trasformare alcuni costi fissi in costi variabili allocando all’esterno alcune attivita' non critiche (ad es. parti dei servizi IT, parte della logistica, ...).
- Ridurre i costi di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi: nel caso sia necessario ridurre gli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi, la cosa peggiore sarebbe fare dei tagli "a pioggia" su tutti i progetti, che causerebbero ritardi nell'introduzione dei nuovi prodotti sul mercato. E' invece consigliabile ridurre il numero di progetti in corso di sviluppo. In questo caso le risorse disponibili vanno ripartite tra due tipi di progetti: una parte deve garantire il lancio di prodotti di successo nel breve, l'altra parte deve puntare sull’innovazione piu' spinta, che permettera' di soddisfare nuovi bisogni e quindi di ampliare il proprio mercato per compensare la riduzione del mercato attuale.
Il primo gruppo di risorse (prodotti di successo nel breve) dovra' focalizzare il portafoglio sui progetti che rispondono chiaramente a queste esigenze:
o Possono essere lanciati sul mercato nel breve o medio periodo,
o Soddisferanno in modo unico un insieme di bisogni del mercato chiaramente identificati e stimati (basso rischio commerciale),
o Produrranno fatturati e margini adeguati all’investimento residuo richiesto per il loro sviluppo,
o Non presentano grosse incognite dal punto di vista tecnico (basso rischio tecnico),
o Potranno essere venduti in tutto il mondo.
Il secondo gruppo di risorse andra' invece focalizzato sui progetti piu' innovativi e/o di lungo termine (ne parleremo in un prossimo post). Andranno invece probabilmente eliminati dal portafoglio i prodotti "me too" , quelli con requisiti poco chiari, quelli che presentano grosse incertezze dal punto di vista tecnico e quelli che richiedono grossi investimenti in impianti produttivi.
- Ridurre i costi di comunicazione: la comunicazione e' una delle leve a breve termine per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti, pero' puo' arrivare il momento di doverne ridurre il costo. Mantenendo l’orizzonte a breve termine, le prime spese da ridurre sono quelle legate alla comunicazione istituzionale, cioe' non legata ai singoli prodotti (ad es. le sponsorizzazioni a squadre sportive e ad eventi non direttamente legati al proprio business). Se sono necessari ulteriori tagli, si puo' continuare riducendo la comunicazione relativa ai prodotti che stanno per entrare nella fase di declino per poi passare a quelli che sembrano piu' “consolidati” sul mercato. E' importante comunque sostituire modalita' di comunicazione piu' costose (ad es. pubblicita'), con altre meno costose, ma magari altrettanto efficaci (blog, passaparola, comunita' di interesse, ...).
Questi sono soltanto alcuni spunti: e' importante che ogni azienda individui quali sono i costi che possono essere ridotti e la loro priorita'. E' ancora piu' importante garantire che tutte le azioni di riduzione costo siano armoniche tra loro e coerenti con l’intera strategia per affrontare la tempesta, altrimenti potrebbero ostacolare altre azioni che sono state attivate per far fronte alla recessione. Per questo motivo tutte le azioni di riduzione costo dovrebbero essere decise (o almeno approvate) dal team di governo che abbiamo descritto precedentemente e che deve guidare l’azienda fuori dalla tempesta.
E' altrettanto importante comunicare ai collaboratori la strategia di riduzione costo che si intende utilizzare.
Purtroppo in molti settori si possono prevedere cali del fatturato pari o perfino superiori al 20%. Questo significa che nel 2009 non sara' possibile mantenere gli stessi livelli di spesa del 2008.
E' importante pero' comprendere che l'unico modo per sopravvivere alla recessione e' quello di lanciare nuovi prodotti e servizi (ne parleremo in un prossimo post) e quindi una parte consistente delle risorse disponibili dovra' essere utilizzata per finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
Quali costi possono essere tagliati dipende da azienda ad azienda, vediamo comunque qui alcuni spunti:
- Ridurre le scorte: la riduzione degli ordini da parte dei clienti, senza una proporzionale riduzione dei volumi di produzione e di acquisto, provoca immediatamente un aumento delle scorte. E' dunque necessario rivedere i lotti di produzione e di acquisto, valutando attentamente tutti gli effetti collaterali (tempi di consegna, extra costi, ...) e trovando un nuovo equilibrio, che dovra' essere continuamente adattato all’andamento del mercato. La pianificazione degli acquisti e della produzione diventa quindi una capacita' strategica di importanza fondamentale.
- Ridurre i costi dei materiali d’acquisto: a causa della riduzione della domanda, il prezzo dei materiali in alcuni settori si e' gia' ridotto (petrolio, acciaio, ...). Questa e' una tendenza generale ed i vostri fornitori potrebbero essere nella condizione di "dover accettare" le vostre richieste di sconto e/o di riduzione dei lotti. I responsabili degli acquisti devono pertanto verificare periodicamente il miglior prezzo ottenibile per i materiali e componenti di acquisto.
- Ridurre le lavorazioni esterne: se i volumi di produzione diminuiscono bisogna essere pronti a riportare all’interno tutte le lavorazioni che venivano realizzate all’esterno per mancanza di capacita' produttiva. Ancora una volta la pianificazione della produzione dovra' reagire velocemente ed efficacemente alle variazioni del mercato.
- Ridurre i costi dei prodotti: a volte analizzando i prodotti e' possibile scoprire dei risparmi che non richiedono modifiche tecniche o che possono comunque essere introdotti velocemente. Le aree normalmente candidate sono l’imballo, il manuale d’uso (e' possibile fornire un CD piuttosto che la copia cartacea?), alcuni componenti che potrebbero non essere strettamente necessari. Tutti i prodotti dovrebbero essere analizzati con l’obiettivo di ridurne i costi nel brevissimo termine.
- Ridurre i costi della catena di distribuzione: analizzare e ricontrattare tutti i costi della catena di distribuzione, in particolare i costi del trasporto.
- Ridurre i costi di installazione: in alcuni casi e' possibile ottenere risparmi significativi semplicemente organizzando meglio il processo di installazione (ad es. garantendo che tutti i pezzi siano disponibili quando servono, migliorando i test fatti in casa, ...)
- Saturare la capacita' produttiva: valutare se l'eventuale capacita' produttiva inutilizzata puo' essere impiegata per alcune lavorazioni che in condizioni normali non e' conveniente eseguire. Nel caso in cui questo non sia possibile, cercare di affittare la capacita' produttiva inutilizzata o utilizzarla per commesse normalmente non comprese nel core business dell'azienda (anche di questo parleremo in un prossimo post).
- Ridurre le spese accessorie: alcuni viaggi possono essere sostituiti da telefonate e/o videoconferenze (utilizzando tecniche low cost come Skype), le auto aziendali possono essere mantenute oltre la normale scadenza, cosi' come i cellulari ed i computer portatili. Le consulenze e le spese di rappresentanza vanno ridotte al minimo ... Ogni azienda dovra' analizzare attentamente e ridurre le spese accessorie per evitare di dover tagliare spese piu' importanti.
- Posticipare tutti gli investimenti non urgenti: alcuni investimenti, giustificati con un'economia stabile o in crescita, potrebbero non esserlo piu' con le mutate condizioni del mercato. E' dunque necessario rivalutare tutti gli investimenti alla luce delle nuove condizioni di mercato. In ogni caso tutto quello che non e' urgente potrebbe essere posticipato in attesa che le prospettive del mercato si chiariscano.
Fino a questo punto i tagli preservano i due asset piu' importanti di ogni azienda: il personale ed il portafoglio dei prodotti. Se non e' ancora sufficiente, sara' necessario giungere ai tagli piu' dolorosi:
- Aumentare l’efficienza interna: identificare e ridurre tutte le inefficienze, ridimensionare le funzioni di supporto, trasformare alcuni costi fissi in costi variabili allocando all’esterno alcune attivita' non critiche (ad es. parti dei servizi IT, parte della logistica, ...).
- Ridurre i costi di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi: nel caso sia necessario ridurre gli investimenti per lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi, la cosa peggiore sarebbe fare dei tagli "a pioggia" su tutti i progetti, che causerebbero ritardi nell'introduzione dei nuovi prodotti sul mercato. E' invece consigliabile ridurre il numero di progetti in corso di sviluppo. In questo caso le risorse disponibili vanno ripartite tra due tipi di progetti: una parte deve garantire il lancio di prodotti di successo nel breve, l'altra parte deve puntare sull’innovazione piu' spinta, che permettera' di soddisfare nuovi bisogni e quindi di ampliare il proprio mercato per compensare la riduzione del mercato attuale.
Il primo gruppo di risorse (prodotti di successo nel breve) dovra' focalizzare il portafoglio sui progetti che rispondono chiaramente a queste esigenze:
o Possono essere lanciati sul mercato nel breve o medio periodo,
o Soddisferanno in modo unico un insieme di bisogni del mercato chiaramente identificati e stimati (basso rischio commerciale),
o Produrranno fatturati e margini adeguati all’investimento residuo richiesto per il loro sviluppo,
o Non presentano grosse incognite dal punto di vista tecnico (basso rischio tecnico),
o Potranno essere venduti in tutto il mondo.
Il secondo gruppo di risorse andra' invece focalizzato sui progetti piu' innovativi e/o di lungo termine (ne parleremo in un prossimo post). Andranno invece probabilmente eliminati dal portafoglio i prodotti "me too" , quelli con requisiti poco chiari, quelli che presentano grosse incertezze dal punto di vista tecnico e quelli che richiedono grossi investimenti in impianti produttivi.
- Ridurre i costi di comunicazione: la comunicazione e' una delle leve a breve termine per ottenere il massimo dal portafoglio prodotti, pero' puo' arrivare il momento di doverne ridurre il costo. Mantenendo l’orizzonte a breve termine, le prime spese da ridurre sono quelle legate alla comunicazione istituzionale, cioe' non legata ai singoli prodotti (ad es. le sponsorizzazioni a squadre sportive e ad eventi non direttamente legati al proprio business). Se sono necessari ulteriori tagli, si puo' continuare riducendo la comunicazione relativa ai prodotti che stanno per entrare nella fase di declino per poi passare a quelli che sembrano piu' “consolidati” sul mercato. E' importante comunque sostituire modalita' di comunicazione piu' costose (ad es. pubblicita'), con altre meno costose, ma magari altrettanto efficaci (blog, passaparola, comunita' di interesse, ...).
Questi sono soltanto alcuni spunti: e' importante che ogni azienda individui quali sono i costi che possono essere ridotti e la loro priorita'. E' ancora piu' importante garantire che tutte le azioni di riduzione costo siano armoniche tra loro e coerenti con l’intera strategia per affrontare la tempesta, altrimenti potrebbero ostacolare altre azioni che sono state attivate per far fronte alla recessione. Per questo motivo tutte le azioni di riduzione costo dovrebbero essere decise (o almeno approvate) dal team di governo che abbiamo descritto precedentemente e che deve guidare l’azienda fuori dalla tempesta.
E' altrettanto importante comunicare ai collaboratori la strategia di riduzione costo che si intende utilizzare.
1 commento:
Anche questo è un post che apre mille discussioni... Due cose voglio evidenziare: la manualistica cartacea non è sempre sostituibile con il CD; tu parli di flessibilità della produzione e management di lotti di fornitura e delle scorte... Questo è un argomento molto interessante. Molte aziende stanno passando da una logica "push" verso il mercato, cioè produrre a previsione facendo magazzino, a una logica "pull" o "customer driven", dove si produce praticamente su commessa con tempi di reazione molti brevi.
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