10 domande per valutare i Product Concept

Al termine della fase di "Definizione del concept" (si vedano i post: Innovation framework: il puzzle per l'innovazione e Il design brief) è necessario valutare se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea.
Nel prendere questa decisione bisogna tenere conto dell'idea in sè (le idee non interessanti devono essere bloccate), ma anche dell'importanza dell'idea rispetto alle altre idee che sono in attesa di divenire prodotti.
Bisogna dunque "ordinare" le idee in modo da assegnare le risorse di sviluppo a partire dalle idee più promettenti.

Per fare questo si utilizzano normalmente tecniche chiamate di Project Portfolio Management, che permettono di tracciare una mappa delle idee e di prendere decisioni sulla loro priorità. Per approfondire la teoria di questa metodologia si veda ad esempio l'articolo di Robert Cooper: Portfolio Management for new products - Picking the Winners.

Nella mia esperienza ho trovato utile valutare le idee secondo queste 3 dimensioni:

• Importanza strategica
• Probabilità di successo (commerciale e tecnica)
• Importanza economica

Utilizzando queste 3 dimensioni si possono infatti tracciare mappe come quella disegnata nella figura seguente, che aiutano nelle decisioni riguardanti la priorità delle diverse idee.

In generale le idee che stanno nel quadrante delle Perle dovrebbero essere realizzate poichè hanno alta importanza strategica e probabilità di successo. Per lo stesso tipo di ragionamento le idee che stanno nel quadrante dei Sassi dovrebbero essere fermate. Le idee che stanno nel quadrante delle Ambizioni sono strategicamente importanti, ma ad alto rischio, quindi vanno valutate con maggior attenzione, così come quelle che stanno nel quadrante delle Opportunità, che hanno un'elevata probabilità di successo, ma rischiano di sottrarre risorse a progetti più allineati alla strategia aziendale. Nell'assegnare la priorità alle diverse idee bisogna tenere conto inoltre dell'importanza economica (rappresentata sulla mappa come il diametro della bubble), della quantità di risorse disponibili e del bilanciamento del portafoglio progetti (ad es. troppi progetti del quadrante Ambizioni, fanno aumentare il rischio del portafoglio progetti).

Per posizionare le idee sulla mappa si possono utilizzare metodi diversi. Un primo metodo prevede che i responsabili della gestione del portafoglio prodotti assegnino un punteggio alle idee rispondendo ad alcune domande per ognuno dei parametri di valutazione. Le risposte alle domande vanno date utilizzando la conoscenza del prodotto che si ha in questa fase.

Potrebbero ad esempio essere utilizzate le domande riportate nel seguito.

IMPORTANZA STRATEGICA

• È un prodotto destinato ad un segmento di mercato di importanza strategica (per dimensioni, margini, visibilità, ...)?
• È un prodotto innovativo e diverso dai prodotti della concorrenza?
• La value proposition del prodotto è chiara, facilmente comunicabile e convincente?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul portafoglio prodotti (ad es. sostituzione di un prodotto in declino, effetto trascinamento, introduzione di una nuova piattaforma, ...)?
• Il prodotto avrà impatti positivi sul valore del brand?

PROBABILITA' DI SUCCESSO

• Il prodotto risponde a bisogni e desideri dei clienti ben definiti e verificati?
• I nostri canali di vendita e distribuzione saranno in grado di gestire il prodotto in modo efficace?
• Sono stati identificati i principali rischi per la fattibilità tecnica del prodotto?

IMPORTANZA ECONOMICA

• Gli investimenti per lo sviluppo sembrano ragionevoli?
• Volumi e prezzi di vendita stimati sembrano interessanti?

Sulla base dei punteggi ottenuti le idee vengono rappresentate sulla mappa e vengono quindi prese le decisioni riguardanti la priorità e l'assegnazione o meno di risorse per proseguire lo sviluppo.

In alternativa a questo metodo è possibile utilizzare un metodo visuale che prevede di attaccare direttamente i post-it che rappresentano le idee su un cartellone raffigurante i quattro quadranti della mappa. Sui post-it viene scritto il nome dell'idea ed un valore che ne rappresenta l'importanza economica.

La scelta di dove posizionare le diverse idee viene fatta in gruppo da coloro che sono responsabili di gestire il portafoglio progetti e l'utilizzo dei post-it permette di modificare la mappa del portafoglio fino a quando il risultato non sia condiviso da tutti. Per evitare valutazioni troppo soggettive, è utile anche in questo caso utilizzare le 10 domande presentate precedentemente come stimoli di riflessione prima di decidere dove posizionare le diverse idee.


Il primo metodo è un po' più oggettivo, poichè richiede la risposta esplicita a tutte le domande ed inoltre permette a tutti i partecipanti di esprimere il proprio parere in modo indipendente dagli altri (il punteggio finale è la media dei punteggi assegnati dai partecipanti). Il secondo metodo è più orientato alla discussione in team (le domande sono una guida alla discussione) permettendo quindi una valutazione più "condivisa". Il rischio di questo secondo metodo è che non si riesca a definire la posizione per alcune idee a causa di opinioni non conciliabili tra i partecipanti.

Dato l'inevitabile rischio di fallimento intrinseco nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, è comunque fondamentale scegliere "bene" le idee da sviluppare (picking the winners) prima di investire molte energie e risorse. E' dunque molto importante preparare il Design Brief ed utilizzare un metodo che aiuti la selezione delle idee vincenti prima di procedere nel processo di sviluppo.

Il Design Brief

La trasformazione di un'idea in un prodotto o servizio è un processo che deve avvenire per gradi: bisognerebbe infatti prima definire chi? saranno i miei clienti, che cosa? voglio realizzare e perchè? e soltanto in seguito focalizzarsi sul come? realizzarlo. La risposta a queste domande dovrebbe inoltre essere definita per approssimazioni successive.
Purtroppo accade invece spesso di mescolare nelle fasi iniziali dello sviluppo prodotto considerazioni sul che cosa? con considerazioni sul come? e di affrontare contemporaneamente problemi che sono a livelli di dettaglio diversi.
Questo comporta almeno tre conseguenze negative:

• "affollamento" delle fasi iniziali dello sviluppo con una serie di informazioni/decisioni che possono far perdere la focalizzazione sulla definizione del prodotto (ottenendo come risultato la definizione di prodotti mediocri),
• introduzione di vincoli (anche mentali) non necessari, derivanti dall'aver già scelto una soluzione prima di aver definito esattamente che cosa si vuole fare,
• spreco di energie nella definizione di dettagli che hanno un'elevata probabilità di essere modificati nel seguito.

Per questo motivo il framework di sviluppo prodotto presentato nella figura sottostante (si veda anche il post Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione) prevede una fase iniziale chiamata Definizione del Concept che ha come obiettivo un primo approfondimento dell'idea di prodotto con lo scopo di fornire una prima risposta “macro” alle domande: Chi?, Che cosa? e Perchè?

La fase di Definizione del Concept dovrebbe avere una durata prefissata e limitata nel tempo (in genere da 2 a 4 settimane) e dovrebbe affrontare i seguenti argomenti:

1. Mercato Target: Descrizione dei segmenti di mercato ai quali il prodotto e/o servizio sarà destinato (risponde alla domanda Chi?),
2. Descrizione del prodotto: descrizione sintetica del prodotto e/o del servizio dal punto di vista dell’utilizzatore (risponde alla domanda Che cosa?),
3. Value Proposition: Descrizione dei benefici che il prodotto e/o servizio porta ai suoi utilizzatori (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
4. Differenziatori: Descrizione dei principali elementi di differenziazione rispetto ai prodotti e servizi della concorrenza (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'utilizzatore),
5. Obiettivi di business: Descrizione dei benefici che l’azienda desidera ottenere dal prodotto e/o servizio (risponde alla domanda Perchè? dal punto di vista dell'azienda),
6. Data di lancio: data di lancio desiderata (opzionale),
7. Note/Vincoli: Note o vincoli che dovranno essere considerati durante lo sviluppo del prodotto e/o servizio.

Il risultato di questa fase dovrebbe essere un documento di 1 o 2 pagine chiamato Design Brief, che serve per decidere se proseguire o meno nello sviluppo dell'idea e per indirizzare le fasi di sviluppo successive.

Di seguito un esempio di modello per il design brief.

Eseguire bene questa fase iniziale permette di migliorare la qualità delle decisioni che verranno prese nel corso del processo di sviluppo del prodotto, di ridurre il numero di modifiche e di aumentare la probabilità di ideare un prodotto vincente.

Where good ideas come from

“La creatività non sta nel trovare nuovi paesaggi, ma nell’avere occhi nuovi”. (Marcel Proust)

Il processo di generazione di nuove idee non è lineare, nè deterministico, ma si può sicuramente affermare che le idee non nascono nè dal nulla, nè per caso.

A livello cerebrale le nuove idee nascono infatti da nuove esperienze, da nuove conoscenze e da nuove connessioni tra idee esistenti. Il lato destro del nostro cervello (la parte non razionale) genera spontaneamente e continuamente nuove idee, anche se la maggior parte di esse non giunge mai all’emisfero destro per essere “cristallizzata” ed espressa in parole.

Poichè nascono dalle nostre conoscenze e dalla nostra storia, accade spesso che le nostre nuove idee siano simili tra loro. Con il tempo infatti nel nostro cervello vengono “tracciati dei percorsi” che noi utilizziamo più spesso e facciamo molta fatica a cercare altri sentieri .
C’è dunque un’importante opportunità di creare nuove idee che viene utilizzata troppo poco: la ricerca di connessioni tra idee di persone diverse.

L’incontro di persone diverse permette infatti sia di aumentare il numero di idee in campo, sia di esplorare nuovi sentieri, non battuti. È uno tipico caso in cui il tutto può divenire maggiore della somma delle parti.
Steven Johnson ha recentemente pubblicato il libro Where good ideas come from che descrive come le grandi innovazioni del passato siano nate più spesso dall’incontro di idee appartenenti a persone diverse, che dal genio solitario di qualche “leonardo”.

Si veda anche il video qui sotto.

Una conseguenza di queste considerazioni è che se vogliamo stimolare la creatività in azienda, è necessario creare degli “ambienti creativi”, che permettano il fluire e ricombinarsi di idee appartenenti a persone diverse.
Per ottenere questo risultato è necessario superare le 4 barriere che limitano la creatività dei gruppi di persone:

1. Impossibilità di incontro (barriere fisiche o temporali): il primo passo è dunque quello di creare occasioni di incontro tra persone con culture, competenze e punti di vista diversi. Per quanto riguarda l’ideazione di nuovi prodotti e/o servizi, io sono convinto che per avere successo questa “community” debba uscire dai confini dell’azienda ed includere clienti, partner, esperti, giovani studenti universitari ed in generale persone che possano vedere le cose da una prospettiva diversa.
   
2. Divisione dei compiti: se ogni persona che partecipa all’ideazione ed allo sviluppo di un nuovo prodotto è interessata soltanto ad una parte del “problema” (ad es. la progettazione meccanica o la realizzazione degli stampi), le sue idee saranno limitate e parziali. Per utilizzare al meglio tutti i cervelli disponibili, è dunque necessario che la community lavori sull’intera user experience che dovrà essere realizzata.


3. Chiusura mentale: le nuove idee nascono creando nuove connessioni e ricombinando le idee del gruppo. È dunque necessario che i partecipanti condividano le proprie idee e considerino attivamente quelle altrui. L’atmosfera informale, un facilitatore esterno e l’utilizzo di tecniche “visual” possono aiutare a superare questo ostacolo.


4. Mancanza di un metodo: la rimozione delle prime tre barriere non è ancora sufficiente. Non basta infatti riunire un gruppo di persone “ben disposte” per generare buone idee: è necessario utilizzare un metodo per favorire la creatività del gruppo. Esistono moltissimi metodi che si possono utilizzare a questo scopo, da quelli meno strutturati (ad es. brainstorming) a quelli più strutturati (ad es. TRIZ).

Per l’ideazione di nuovi prodotti e servizi vincenti, io ho trovato molto utile partire dall’analisi della user experience intesa come processo durante il quale il prodotto o servizio viene utilizzato. Una volta descritto il processo, l’attenzione del gruppo si focalizza sulle attività che l’utilizzatore deve fare (task) e sulle emozioni che dovrebbe provare. In una seconda fase è possibile definire i macro-requisiti del prodotto o servizio da realizzare.
Per fare questo si può utilizzare un tabellone visual come quello rappresentato qui sotto, che viene riempito con le idee dei partecipanti.

Sicuramente utilizzare un approccio di questo tipo per ideare e definire i nuovi prodotti è più efficace ed efficiente di molti metodi classici... e non è nemmeno difficile da mettere in pratica!

Prosperità durevole

“If you want one year of prosperity, grow seeds, If you want ten years of prosperity grow trees, If you want one hundred years of prosperity, grow people.” (Proverbio cinese)

E' ora di pensare al lean product development

Negli ultimi anni c’è stato un vero boom della filosofia “lean”, che, partendo dalla produzione sta risalendo agli altri settori dell’azienda. Accade infatti sempre più spesso che parlando con imprenditori o con responsabili dello sviluppo dei prodotti ci sia molto interesse verso l’applicazione di metodologie lean al processo di sviluppo dei nuovi prodotti. In altri casi invece, la filosofia lean è vista come eccessivamente semplicistica e fortemente osteggiata. Mi piacerebbe con questo post iniziare una vera discussione sul lean product development e sulla sua applicazione nelle aziende italiane.

Un po' di storia del lean
La frase “lean manufacturing” apparve per la prima volta nel 1990 nel libro di James Womack “The machine that changed the world” e da allora è divenuta termine comune per descrivere la filosofia produttiva nata in Toyota subito dopo la seconda guerra mondiale e sviluppata nei decenni successivi.
Il punto di partenza del lean manufacturing è stata la necessità nel periodo successivo alla seconda guerra mondiale, di fornire “flessibilità” alla produzione in catena di montaggio. Il modello fordista, diffuso fino ad allora, permetteva infatti un’elevata efficienza produttiva, ma non era in grado di gestire nè un’elevata varietà di prodotti, nè la flessibilità necessaria ad operare nei mercati sviluppati.
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno ed altri svilupparono allora un modello produttivo diverso, più orientato al flusso dei materiali lungo l’intero processo, che all’ottimizzazione del funzionamento delle singole macchine. A poco a poco attorno a questo nuovo modello di gestione della produzione si sviluppò una vera e propria filosofia, che gradualmente si estese agli altri processi aziendali.
Toyota fu infatti anche la prima azienda che iniziò ad applicare i principi del lean manufacturing alle attività disviluppo dei nuovi prodotti. Nel 2001 il modello di “lean product development” applicato in Toyota venne descritto da Jeffrey Liker nel libro “The Toyota Way”.

I principi del lean product development
Partendo dalla constatazione che lo sviluppo dei nuovi prodotti è un processo di creazione di conoscenza, in Toyota iniziarono ad applicare i principi base della filosofia lean alla produzione della conoscenza:

• Ricerca del valore per il cliente finale: tutte le attività devono essere rivolte alla creazione di valore per il cliente. Le attività che non portano valore aggiunto vanno eliminate. Semplificando si può dire che le attività che creano valore sono quelle che ci permettono di:
  - conoscere meglio i nostri clienti ed i loro bisogni,
  - accrescere la nostra conoscenza sul prodotto e sul processo di sviluppo,
  - tradurre la conoscenza in documenti e strumenti che permetteranno la realizzazione del prodotto.
  Tutto le altre attività sono “waste” (o “muda” in giapponese). Esempi di attività "muda" sono: re-invenzione di soluzioni già note, ridiscutere decisioni già prese, tempo impiegato nella ricerca di informazioni, eccessive attività di coordinamento, ...
• Semplificazione dei processi: il principio base è che lasciando i team liberi di auto-organizzarsi verso obiettivi chiari, aumenta l’efficienza perchè le persone si focalizzano sui risultati da ottenere anzichè sul seguire un modello del processo. Rimuovendo la parte burocratica, risulta inoltre aumentata la flessibilità e facilitata la collaborazione tra le persone.
• Miglioramento continuo: poichè si impara solo facendo, è necessario iniziare ad applicare i nuovi strumenti e metodi di lavoro perfezionandoli man mano che li si utilizzano. Sono infatti previsti dei momenti di revisione di processi e metodologie da parte dei team per ottenere il miglioramento continuo.

Cenno agli strumenti di lean product development

A partire da questi principi sono stati sviluppati (non solo in Toyota) una serie di strumenti che permettono di applicare la filosofia lean. L’elenco degli strumenti lean è veramente ampio e va da strumenti per la gestione del portafoglio progetti (ad es. capacity-based project prioritization), a strumenti per la definizione dei requisiti (ad es. must/should/could prioritization), a strumenti per la gestione dei progetti (ad es. visual project management), a strumenti per la definizione ed il miglioramento continuo del processo di sviluppo (ad es. i value events). Un elenco (non esaustivo) degli strumenti lean si può trovare qui.
Tutti gli strumenti sono molto semplici da applicare e permettono miglioramenti in tempi rapidi. Richiedono però un certo cambio culturale che non è sempre facile da ottenere, ma che è in fondo il vero valore dell'approccio lean.

Benefici del lean product development

L’importanza del lean product development è sintetizzata in questa frase di Kosaku Yamada, chief engineer della Toyota Lexus: "The real differential between Toyota and other vehicle manufacturers is not the Toyota Production System. It's the Toyota Product Development System."

I benefici del lean product development sono infatti:

• sviluppo di prodotti vincenti,
• riduzione del time-to-market,
• riduzione dei costi di sviluppo,
• riduzione dei costi di prodotto,
• elevata qualità dei prodotti.

Alcune considerazioni

Chi non vorrebbe questi “magici” risultati per la propria azienda?
La domanda vera è dunque: può la mia azienda ottenere davvero questi benefici? e come?
Qui secondo me bisogna fare un ragionamento a due livelli. Un primo ragionamento riguarda le aziende italiane “in generale”. Io partirei dalla considerazione che la cultura (media) italiana, è molto diversa sia da quella giapponese, che da quella americana. Ad esempio noi italiani non siamo generalmente molto bravi a seguire processi e regole burocratiche e siamo invece “naturalmente” orientati al raggiungimento degli obiettivi, alla flessibilità ed alla creazione di valore, quindi questa parte della filosofia “lean” è spesso già applicata nelle nostre aziende (anche se in tutte le aziende esistono margini di miglioramento, anche significativi).

La situazione è diversa quando invece consideriamo la necessità di lavorare in team, di scambiare informazioni e di realizzare il miglioramento continuo dei processi, dove noi italiani siamo generalmente un po’ scarsi e dove quindi potremmo trarre i maggiori vantaggi dalla filosofia lean.

I ragionamenti generali vanno poi applicati da ogni singola azienda alla ricerca della propria strada verso il miglioramento della capacità di innovare e sviluppare prodotti vincenti. Quindi se da un lato sarebbe sbagliato cercare di implementare "il modello Toyota” così com'è, dall’altro credo che sia giunto il momento di chiedersi se l'applicazione di strumenti di lean product development possa portare a benefici tangibili in breve tempo e se il cambiamento culturale causato dalla filosofia lean possa portare miglioramenti alla capacità innovativa nel medio-lungo periodo.

La cosa curiosa che mi è capitato di osservare è che a volte, per aziende che partono da una situazione iniziale scarsamente strutturata, l’introduzione di strumenti lean ha portato ad una “complicazione” del processo anzichè ad una sua semplificazione, ma questo è stato comunque percepito positivamente come la possibilità di “mettere ordine” senza introdurre meccanismi burocratici e complessi.

Per approfondire

Di materiale sul lean product development ce n’è moltissimo. Per chi volesse approfondire, io ho trovato particolarmente utili:

• The Machine That Changed the World (Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos)
• The Toyota Way (Jeffrey Liker)
• Lean Product Development (Ron Mascitelli)
• What is lean about product development? (Katherine Radeka, Tricia Sutton)
• Lean Advancement Initiative (MIT)
• Strategies for Lean Product Development (Myles Walton) (MIT)
  

Visto che questo è un tema caldo, mi piacerebbe che qualcun altro contribuisse a questa discussione raccontando esperienze o riflessioni sull'introduzione del lean product development.

Innovation Experiments

La buona notizia è che finora tutte le fasi di recessione dell'economia sono state seguite da fasi di espansione di durata superiore a quella della recessione stessa.

Si veda ad esempio la figura sottostante che rappresenta l'andamento dell'economia inglese dal 1980 al 2006 (tratta da: http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-macro-uk-economic-cycle.html).

L'esperienza del passato ci dice che i periodi di recessione trasformano i mercati e causano dei vincitori (aziende che prosperano e che saranno leader nella successiva fase di espansione) e dei vinti (aziende che non sopravvivono). Sappiamo anche che i vincitori sono le aziende che durante la recessione sono state in grado di innovare il proprio business, mentre gli sconfitti sono le aziende che restano attaccate a modelli di business ed a prodotti che diventano obsoleti.

Da qui la necessità di fare innovazione nonostante le ulteriori difficoltà causate dalla crisi economica.

Un possibile approccio pratico e low cost all'innovazione è quello di realizzare degli "esperimenti di innovazione".
Questo approccio può essere realizzato in 4 passi:

1. Definire una piccola percentuale delle risorse disponibili che andrà assegnata agli esperimenti di innovazione. Le risorse possono essere trovate facendo un esame critico ed obbiettivo dei progetti in corso e fermando o rallentando quelli che porteranno meno valore aggiunto all'azienda o che sono meno importanti da un punto di vista strategico.


2. Raccogliere le numerose idee che sicuramente ogni azienda ha e selezionarne una sulla quale investire.


3. Far partire un "esperimento di innovazione", che, partendo dall'idea selezionata, confermi o smentisca le ipotesi che sottostanno alla realizzazione del prodotto. Ogni progetto innovativo contiene infatti una serie di ipotesi (spesso implicite) che lo rendono incerto e che spesso "frenano" il suo sviluppo. Gli esperimenti sono dunque importanti per chiarire i dubbi principali ed aiutare quindi l'azienda a prendere le decisioni giuste sull'innovazione.


4. Valutare accuratamente ed oggettivamente i risultati sia economici, che tecnici dell'esperimento e procedere con la fase realizzativa soltanto se sono convincenti, altrimenti non esitare a fermare l'idea in questa fase e a lanciare un altro esperimento.

Non c'è nulla di nuovo in questo approccio, nè di particolarmente difficile, è però importante che ogni azienda esegua sistematicamente i passi elencati e lanci gli esperimenti di innovazione per facilitare la trasformazione delle buone idee in nuovi prodotti e servizi.

Innovation Framework: il puzzle per l'innovazione

Il successo nell'innovazione dei prodotti e servizi richiede la capacità di gestire in modo coordinato diversi componenti e diverse capacità.

La figura qui sotto rappresenta uno schema (framework) degli elementi necessari all'innovazione.

La parte centrale della figura (in azzurro) rappresenta le fasi del ciclo di vita di un prodotto o servizio, che viene spesso rappresentato come un imbuto ed in inglese viene infatti chiamato "Innovation Funnel" (funnel = imbuto).
Normalmente le fasi dell'innovation funnel sono:

• Definizione del concept: è la fase nella quale vengono generate le idee dei prodotti e servizi che dovranno essere sviluppati. In questa fase i fattori critici di successo sono la capacità di generare idee vincenti e la conoscenza delle 3 principali forze in gioco: i clienti, i concorrenti e l'azienda (in termini di competenze, brand, ...).
• Definizione del prodotto: in questa fase vengono definiti i requisiti del prodotto da realizzare, vengono effettuate le prime verifiche di fattibilità e viene stimato il ritorno economico dell'investimento. I fattori critici di successo in questa fase sono legati alla conoscenza dei bisogni e dei desideri dei clienti, ai prodotti ed alle strategie della concorrenza ed alla capacità dell'azienda di definire in modo completo i requisiti del prodotto (inclusi i requisiti economici di costo e prezzo).
• Progettazione: è la fase in cui viene definita l'architettura del prodotto, vengono progettati i componenti e normalmente vengono realizzati uno o più prototipi che servono a verificare le caratteristiche tecniche del prodotto. I fattori critici di successo in questa fase sono molteplici e riguardano sia la capacità di definire un'architettura di prodotto adeguata (ad es. modulare), sia la capacità di progettare e verificare efficacemente il prodotto.
• Industrializzazione: una volta verificato il raggiungimento degli obiettivi tecnici, è necessario mettere a punto il processo produttivo fino alla realizzazione della preserie. Anche in questa fase i fattori critici di successo sono molti, legati alla velocità ed alla capacità di definire un processo di produzione flessibile ed economico. In particolare è importante giungere a questa fase con un prodotto facilmente industrializzabile e questo si ottiene sia favorendo lo sviluppo di conoscenza "produttiva" nei progettisti, sia coinvolgendo la produzione sin dalle prime fasi di sviluppo.
• Vendita: è la fase nella quale il prodotto viene lanciato sul mercato e commercializzato fino al termine del suo ciclo di vita. In questa fase è importante effettuare il lancio del prodotto in modo efficace, coordinando le diverse funzioni aziendali coinvolte e poi monitorare costantemente le prestazioni del prodotto (volumi, prezzi, margini, scorte, ...) in modo da massimizzare il profitto lungo tutta la durata della fase di commercializzazione.
  

Per poter essere efficaci nell'innovation funnel, sono inoltre necessarie le competenze rappresentate in giallo nello schema:

• Gestione della conoscenza del mercato: la conoscenza del mercato e dei concorrenti guida inevitabilmente tutte le scelte aziendali, se questa conoscenza è imprecisa, incompleta o addirittura errata, le decisioni aziendali saranno meno efficaci e con un maggior livello di rischio. Ogni azienda dovrebbe quindi dedicare la massima attenzione allo sviluppo della conoscenza del proprio mercato.
• Pianificazione strategica di prodotto: dalla conoscenza del mercato e dalla mission aziendale dovrebbero derivare le scelte di sviluppo a medio termine dell'azienda (ad es. quali mercati e quali tecnologie dovranno essere sviluppati). Tali scelte guideranno la definizione del piano strategico dei prodotti da realizzare.
• Governo del processo di innovazione: nella parte iniziale del funnel (dove l'imbuto si stringe) è di importanza fondamentale essere in grado di identificare e selezionare le idee giuste da portare avanti fino al lancio sul mercato, in modo da focalizzare le risorse disponibili sullo sviluppo dei prodotti vincenti. Nella seconda parte del funnel è invece necessario essere in grado di gestire tempi e costi di sviluppo in modo da essere in grado di lanciare sul mercato i nuovi prodotti tempestivamente e con costi inferiori a quelli della concorrenza.
• Gestione dei costi: in questo periodo di elevata concorrenza e di scarsa crescita del mercato, è necessario essere in grado di minimizzare tutti i costi legati ai prodotti ed al funnel dell'innovazione, per poter lasciare il massimo grado di libertà alla leva del prezzo.
• Gestione del prezzo: il prezzo è la leva più importante per massimizzare il profitto derivante da ogni prodotto. Ci sono diverse strategie che vanno messe in atto nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto per ottenere questo scopo.
• Gestione della conoscenza di prodotto: la conoscenza che ogni azienda ha dei propri prodotti e la capacità di svilupparne di nuovi è sicuramente il più importante patrimonio aziendale. La conoscenza di prodotto deve dunque essere gestita accuratamente allo scopo di accrescerla, proteggerla e favorirne il riutilizzo.

Questo schema rappresenta dunque gli elementi principali del "puzzle" che ogni azienda deve gestire per avere successo nell'innovazione dei prodotti e servizi.
Nei prossimi post descriverò con maggior dettaglio i singoli elementi.