Segmentare il mercato: punto di partenza per generare profitto

Per generare profitto è necessario soddisfare i bisogni ed i desideri dei clienti meglio dei concorrenti.
Eccettuati i casi fortunati in cui l'azienda sia riuscita ad individuare un bisogno universale (ad es. Coca-Cola) oppure possa sviluppare un'offerta personalizzata per ogni cliente, il modo più efficace per comprendere e soddisfare i desideri dei diversi clienti è quello di raggrupparli in gruppi omogenei e sviluppare i propri prodotti e servizi "focalizzandoli" sui diversi segmenti di mercato. Questo processo si chiama segmentazione del mercato ed è stato introdotto negli anni '80 da Michael Porter (si veda ad es. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors).

La segmentazione del mercato si propone di identificare gruppi di potenziali clienti per i quali sia possibile e conveniente definire una strategia di marketing specifica, composta da:

• prodotti e servizi,
• sviluppo del marchio,
• comunicazione,
• canali di vendita e di distribuzione,
• prezzi,
• approcci di vendita.

Non esistono metodi o criteri universali per raggruppare i potenziali clienti e non è possibile stabilire a priori se una segmentazione sia migliore di un'altra. E' importante però comprendere che segmentazioni diverse  possono portare a prodotti ed a strategie di marketing molto diverse. Pensiamo ad esempio a due produttori di automobili. Se (per semplificare) un'azienda segmentasse il suo mercato in due classi: Giovani - Vecchi, mentre l'altra lo segmentasse in Uomini - Donne, ne risulterebbero prodotti e strategie di marketing molto diverse.

Esistono delle caratteristiche "minime" che i gruppi di potenziali clienti devono avere per essere utilizzabili:

• essere omogenei tra loro in termini di bisogni, desideri e comportamenti,
• essere distinguibili e disgiunti dagli altri segmenti,
• essere sufficientemente grandi per giustificare una strategia ad hoc.

Esiste una teoria ben sviluppata sulle variabili da utilizzare per segmentare il mercato (sia business, che consumer). La figura seguente riporta alcuni parametri raggruppandoli secondo diversi tipi di segmentazione.

Spesso risulta efficace utilizzare un processo di segmentazione del mercato di tipo bottom-up, che parte dall'analisi dei clienti esistenti, ottenendo una micro-segmentazione, che verrà poi razionalizzata ed estesa a nuovi segmenti di mercato.

Il primo passo per la segmentazione del mercato è quello di individuare le variabili di segmentazione che sembrano avere maggior impatto sulle decisioni d'acquisto (ad es. età, frequenza di utilizzo, ...). Le variabili di segmentazione più "facili" da utilizzare sono quelle demografiche e psicografiche, che però sono spesso meno efficaci delle variabili comportamentali, psicologiche e di quelle basate sugli eventi. In questa prima fase è dunque consigliabile utilizzare variabili che rappresentino tutti i tipi di segmentazione.
Si analizzano quindi i clienti attuali e/o potenziali per confermare/modificare le variabili selezionate e per identificare una "gerarchia" tra le diverse variabili di segmentazione. Si identificheranno probabilmente almeno 4 o 5 variabili significative ed indipendenti tra loro, che combinate daranno luogo ad una micro-segmentazione (si veda la figura seguente, che definisce 48 micro-segmenti di mercato).

Se non è possibile o conveniente sviluppare una strategia di marketing diversa per ogni micro-segmento, si passa alla fase di razionalizzazione, che ha l'obiettivo di arrivare ad un numero di segmenti di mercato più facilmente gestibile. Anche in questo caso non esistono regole fisse, ma possono essere utilizzati approcci diversi a seconda del contesto e della strategia di marketing che si desidera sviluppare. Ad esempio se si intende coprire un mercato ampio, è conveniente ridurre il numero di variabili utilizzate per la segmentazione (si veda la figura seguente).

Se invece si intende focalizzare l'offerta su alcuni segmenti specifici, è possibile selezionare soltanto alcuni tra i micro-segmenti individuati, come mostrato nella figura seguente.

Vengono a questo punto descritti i bisogni, desideri e comportamenti che caratterizzano i diversi segmenti di mercato.

In alternativa (soprattutto per il mercato consumer) è possibile preparare dei "profili" degli utenti che popolano i diversi segmenti di mercato,come descritto nel post: Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience).
La segmentazione del mercato è il punto di partenza per tutte le decisioni riguardanti i prodotti e servizi da sviluppare e per le strategie di marketing in generale.

Un'ultima nota: se l'accesso all'utilizzatore avviene mediante una catena lunga (ad es. grossista, retailer, utilizzatore oppure se l'azienda è fornitore di componenti) la segmentazione dovrà probabilmente tenere conto dei diversi attori ai diversi livelli della catena.

Internet of Things: smart present or smart future?

Il 7 marzo c'è stata la presentazione dei risultati dell'osservatorio del MIP su The Internet of Things.
L'incontro è stato molto interessante e la partecipazione ha superato di gran lunga le previsioni degli organizzatori. Ora il materiale presentato è disponibile qui e vale sicuramente la pena di leggerlo, perchè descrive lo stato dell'arte in termini di tecnologie e progetti.

E' ora di introdurre il responsabile del marketing strategico

La mutata situazione strutturale di molti mercati (contrazione vs. espansione) comporta un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende generano il proprio profitto.

Nei mercati in crescita ciò che scarseggia sono i prodotti, quindi il profitto si genera soprattutto mediante la capacità produttiva. La maggior parte delle aziende si è dunque sviluppata focalizzandosi sul miglioramento continuo della capacità produttiva e raggiungendo ottimi risultati in termini di qualità, riduzione dei costi e velocità di risposta.

Oggi però in molti settori non è più questa la competenza principale per generare valore. Nei mercati saturi infatti i prodotti abbondano, mentre ciò che scarseggia sono i bisogni insoddisfatti dei clienti. Il profitto si genera allora ideando e lanciando sul mercato prodotti e servizi innovativi in grado di cogliere i bisogni insoddisfatti. Il processo aziendale maggiormente coinvolto nella generazione di profitto è dunque il marketing, che a volte non viene eseguito in modo efficace e che viene addirittura confuso con le vendite o con la comunicazione esterna.

Le definizioni di marketing sono molteplici, ma (semplificando un po') possiamo dire che:

• il marketing strategico (product marketing) è il processo che definisce i prodotti ed i servizi da sviluppare,
• il marketing operativo (marketing communications) è il processo che si occupa di definire la strategia di comunicazione e vendita dei prodotti e servizi sviluppati.

Il marketing strategico si occupa dunque di:

• definire il mercato target,
• conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti,
• conoscere le opportunità derivanti dalla tecnologia,
• conoscere i concorrenti,
• identificare le opportunità di business
• ideare prodotti e servizi vincenti,
• gestire il portafoglio prodotti (posizionamento, prezzi, priorità, ...).

Spesso queste attività vengono eseguite in modo non sistematico da manager le cui responsabilità principali sono altre e che a volte non sono a conoscenza dell'esistenza di tecniche e strumenti efficaci per il marketing strategico. Ne risulta una scarsa qualità del processo di marketing e quindi una bassa capacità di generare profitto.

E' dunque giunto il momento per le aziende manifatturiere di valutare seriamente l'opportunità di introdurre un responsabile del marketing strategico.

E' possibile in questo caso scegliere tra (almeno) due approcci diversi. Si può assegnare la responsabilità del marketing strategico ad un manager esperto con un adeguato potere decisionale. In questo caso il nuovo manager sarà al primo livello dell'organigramma, alla pari (anche nella sostanza) con il responsabile della produzione, il responsabile delle vendite etc. e si occuperà di introdurre le tecniche e gli strumenti di marketing adeguati.

L'altro approccio utilizza il concetto di marketing strategico "leggero". In questo caso il responsabile del marketing strategico non avrà potere decisionale e sarà piuttosto il coordinatore/facilitatore di un gruppo interfunzionale che dovrà applicare sistematicamente gli strumenti del marketing strategico presentando i risultati alla direzione per le relative decisioni. In questo caso la funzione di marketing strategico potrebbe essere in staff alla direzione (sarebbe sbagliato porla sotto altre funzioni, ad esempio le vendite). Questo secondo approccio è meno efficace, ma viene utilizzato spesso perchè ha  un costo minore per l'azienda e permette di far crescere una figura junior, senza dover introdurre una nuova figura di alto livello.

Già da molti anni è evidente che le aziende con buone capacità di marketing (strategico) sono quelle che riescono a prosperare meglio. Nelle attuali condizioni del mercato, il marketing strategico sta diventando una delle competenze discriminanti tra il successo ed il fallimento di un'azienda. Non c'è tempo da perdere.

Il traffico internet? Sempre meno umano

Un articolo del Corriere su The Internet of Things: Il traffico internet? Sempre meno umano

Un semplice strumento per progettare i servizi

Lo sviluppo di un nuovo servizio dovrebbe essere gestito con un processo, simile a quello per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Si dovrebbe infatti gestire un "Service Innovation Funnel", simile al Product Innovation Funnel (si veda il post Il governo dell'innovazione).

Nella fase di definizione del servizio può essere utilizzata la Service Blueprint, strumento introdotto per la prima volta da Lynn Shostack nell'articolo "Designing Services That Deliver" apparso sulla Harvard Business Review nel 1984 (non è quindi uno strumento nuovo, ma è molto efficace e nel mondo manifatturiero è ancora poco conosciuto ed utilizzato).
La service blueprint permette di rappresentare il processo che costituisce l'erogazione del servizio, partendo dal punto di vista del cliente e di chi interagisce con lui.
Ci sono ormai molte varianti dello schema per costruire la service blueprint, utilizzabili per diversi tipi di servizi. La figura seguente rappresenta un modello visuale, che oltre ai campi "classici", introduce anche la descrizione delle emozioni del cliente durante l'esperienza del servizio.

Le colonne rappresentano le macro-fasi di esecuzione del servizio (possono essere diverse a seconda del tipo di servizio).
Le righe rappresentano:

• Cliente (emozioni): le emozioni del cliente (post-it di colore diverso per emozioni positive e negative).
• Cliente (azioni): le azioni che il cliente effettua per ottenere il servizio.
• On-stage: le azioni che vengono eseguite da chi sta interagendo direttamente con il cliente e che risultano "visibili" al cliente stesso.
• Back-stage: le azioni che vengono eseguite in modo non visibile al cliente (potrebbero essere eseguite da chi interagisce con il cliente o da un team di back-office).
• Evidenza fisica: le eventuali evidenze fisiche (oggetti) che vengono utilizzati nell'interazione ed eventualmente consegnati al cliente.
• Note: possono comprendere le indicazioni più varie. Spesso nelle note si descrivono le durate temporali indicative o massime della fase, eventuali indicatori da misurare per monitorare la qualità del servizio, ...

Questo poster viene utilizzato nella fase di progettazione del servizio ed è un metodo molto efficace per far collaborare il team multifunzionale che dovrebbe sempre essere coinvolto nella definizione dei servizi.
Una volta completata la fase di progettazione, la blueprint viene trasformata in un documento come quello rappresentato nella figura seguente, che può essere utilizzato ad esempio per la formazione del personale che dovrà erogare il servizio stesso.

Il principale vantaggio della service blueprint consiste nel fatto che la progettazione del servizio viene guidata attraverso l'analisi e la definizione di tutti i dettagli (soprattutto nei servizi, i dettagli possono fare la differenza). Essa è inoltre un efficace strumento per rappresentare in modo sintetico tutte le informazioni sul servizio stesso.

Esempi di internet of things

Ecco due interessanti esempi di interconnessione e di internet of things:
- The Wellness Cloud di Technogym (che viene lanciato oggi!)
- The Learning Thermostat di Nest

Internet of Things: se la lampada parla con la sedia

La rivoluzione è già in corso: ci sono più dispositivi connessi ad internet, che abitanti sulla terra e secondo il rapporto di Cisco: The internet of Things: How the next evolution of internet is changing everything, nel 2015 avremo 20 miliardi di dispositivi connessi (circa 3,5 dispositivi connessi per ogni persona), per arrivare a 50 miliardi di dispositivi nel 2020 (circa 7 dispositivi per persona).

Questo fenomeno prende il nome di Internet of Things perchè connessi ad internet non ci sono soltanto computer, smartphone e tablet, ma anche moltissimi oggetti diversi: automobili, macchine utensili, lampioni stradali, telecamere di sicurezza, condizionatori d'aria, caldaie, ...

Dati i progressi tecnologici e la riduzione dei costi delle tecnologie necessarie, oggi è possibile connettere un prodotto al web con un costo di pochi euro, che presto si ridurrà a pochi centesimi. Questi oggetti fisici acquisiscono un'identità digitale, possiedono un certo grado di intelligenza e possono comunicare con qualsiasi altro oggetto connesso ad internet.

Ad oggi le principali applicazioni dell'Internet delle Cose riguardano i sistemi di controllo remoto (allarmi, gestione accessi, ...), la logistica (trasporto merci e gestione magazzini), lo smart metering (soprattutto elettrico), il monitoraggio remoto (caldaie, macchine utensili, ...), il monitoraggio ambientale ed il controllo del traffico. Altre applicazioni esistono nell'ambito della domotica, delle smart car, del telemonitoraggio dei pazienti o degli anziani, del risparmio energetico. Nuove applicazioni si stanno sviluppando velocemente in molti settori.  

Ci sono ancora problemi tecnologici aperti (alimentazione, miniaturizzazione, utilizzo di standard per la comunicazione, ...) e ci sono diversi paper che descrivono il modello "fisico" dell'Internet of Things. Si vedano ad esempio: il First Reference Model Whitepaper della Internet of Things Initiative oppure The internet of things research roadmap dell'European Research Cluster on the Internet of Things (ma ce ne sono anche molti altri). 

Tutto questo però si focalizza sul "come" costruire la Internet of Things, mentre credo che il primo problema da affrontare sia "perchè" costruirla, ovvero capire se e come questa grande opportunità tecnologica possa creare valore per i nostri clienti.

Per fare questo non è necessario addentrarsi troppo nei dettagli della tecnologia. E' sufficiente sapere che l'Internet delle Cose è formata da:

• oggetti intelligenti,
• che conoscono il contesto,
• che possono comunicare,
• che possono collegarsi al web per inviare e ricevere informazioni.

La figura seguente rappresenta un modello semplificato dell'architettura dell'Internet delle Cose.

The Internet of Things ha la potenzialità di modificare completamente il modo con il quale i prodotti stessi vengono pensati ed utilizzati.

Facciamo il semplice esempio di una lampada.

Una lampada "normale" viene accesa e spenta dall'utilizzatore, non ha alcun contatto al di fuori dell'ambiente in cui si trova e non gestisce alcun tipo di dato.

Con un costo aggiuntivo che va da pochi centesimi a qualche euro, la lampada potrebbe:

• avere una propria identità, potendo quindi ricevere informazioni e comandi da remoto,
• conoscere il proprio stato: accesa/spenta, consumo energetico, ore di utilizzo della lampadina, ...
• conoscere il contesto: quali persone sono presenti nella stanza, quali altri oggetti sono presenti nella stanza, qual'è il consumo energetico della casa, ...
• raccogliere informazioni: luminosità della stanza, luminosità esterna, ...
• elaborare informazioni: qual'è il modo più economico per migliorare la luminosità della stanza,
• comunicare: chiedere qual'è il costo dell'energia elettrica in quell'istante, ordinare alla finestra di aprire le tende, comunicare il suo stato via web, ...
• eseguire azioni: ad es. spegnersi automaticamente se non c'è nessuno nella stanza.

Pur senza aggiungere funzionalità di tipo diverso dall'illuminazione (come potrebbe essere per esempio un sensore antincendio), l'Internet delle Cose modifica il significato stesso della lampada: da oggetto che produce luce, ad elemento di un sistema che collabora per raggiungere obiettivi complessi, quali assicurare luminosità adeguata, minimizzare i consumi energetici, prevenire malfunzionamenti, ...

In modo ancora più evidente che per altri tipi di innovazione, nell'Internet delle Cose, è dunque necessario partire dalla comprensione profonda degli obiettivi degli utilizzatori per capire che cosa genera valore per loro. Infatti è vero che le nuove tecnologie permettono alla lampada di parlare con la sedia, ma l'importante è trovare un argomento di conversazione interessante per il padrone di casa!

NOTA: L'architettura dell'Internet of Things è stata definita negli anni '90 da Mark Weiser, nei laboratori Xerox di Palo Alto, che la battezzò "ubiquitous computing" (non avendo a quel tempo compreso appieno l'importanza del web). Per un viaggio nella storia (Weiser è morto nel 1999, ma esiste ancora il suo sito)  si veda questo sito: http://sandbox.parc.com/weiser/.

In questo blog ho parlato di smart products nel post Prodotti intelligenti del gennaio 2009.