Il governo dell'innovazione

Per ottenere prestazioni elevate dal processo di innovazione, è necessario governarlo in modo efficace. Governare il processo di innovazione significa allocare le risorse disponibili, coordinare le diverse attività e gestire i rischi in modo da assicurare la realizzazione della strategia aziendale e massimizzare il ritorno economico degli investimenti effettuati.

Il governo del processo di innovazione è uno dei processi di supporto fondamentali contenuti nell'Innovation Framework.

La figura seguente rappresenta 4 elementi necessari ad un governo efficace del processo di innovazione.

Il primo elemento necessario a governare il processo di innovazione è la capacità di selezionare le idee ed i progetti vincenti che andranno ad alimentare il processo stesso. E' infatti di importanza fondamentale non sprecare risorse nello sviluppo di prodotti mediocri, che non garantiranno un adeguato ritorno dell'investimento. La gestione del portafoglio progetti ha inoltre l'obiettivo di selezionare un numero adeguato di progetti evitando di "intasare" il funnel di sviluppo. Un funnel di sviluppo sovraccarico causa infatti ritardi nel time-to-market di tutti i progetti e quindi un generale ritardo nel rientro degli investimenti fatti.

Per selezionare i progetti da sviluppare si possono utilizzare tecniche di project portfolio management, che aiutano a confrontare tra loro i diversi progetti secondo i seguenti parametri:

• Importanza strategica
• Importanza economica
• Livello di rischio

E' quindi possibile disegnare delle mappe (project portfolio maps) che permettono di assegnare la priorità ai diversi progetti bilanciando l'intero portafoglio (si veda ad es. il post 10 domande per valutare i product concept).

Il secondo elemento necessario ad un governo efficace dell'innovazione, è un processo di sviluppo dei nuovi prodotti efficace e performante. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è multidisciplinare, intrinsecamente complesso, non lineare e non deterministico, quindi molto difficile da gestire. Un modo efficace per governarlo è quello di identificarne gli eventi chiave (ad es. la validazione dei prototipi, il lancio della preserie, ...) e suddividerlo in fasi che si sviluppano in successione nel tempo. Per ogni fase vanno quindi definiti i risultati che devono essere raggiunti e le relative responsabilità.

La chiave per avere un buon processo di sviluppo sta nel definire qual'è il livello di dettaglio e di affidabilità delle informazioni sul prodotto che deve essere raggiunto al termine di ogni fase. Un esempio di suddivisione in fasi del processo di sviluppo potrebbe essere il seguente:

1. Definizione del concept: idea del prodotto definita e value proposition chiara,
2. Definizione del prodotto: requisiti definiti,
3. Progettazione: prototipo validato,
4. Industrializzazione: processo produttivo definito,
5. Lancio: processo produttivo validato, materiale per la comunicazione disponibile, forza vendita istruita.

Un aiuto molto efficace per gestire il processo di innovazione è quello di disegnarlo in un tabellone rappresentando con post-it i diversi progetti in corso di sviluppo (si veda la figura sottostante). Questo è un accorgimento banale, ma spesso molto utile ed efficace per quanto riguarda la comunicazione e la condivisione delle informazioni.

Il terzo elemento fondamentale per il governo del processo di innovazione è la pianificazione delle diverse attività. Non è necessario sottolineare qui l'importanza del project management. E' forse più interessante ricordare che l'approccio al project management può essere di tipo classico o lean (visuale). Il primo è più orientato all'utilizzo di algoritmi di pianificazione ed è più preciso, ma richiede spesso una quantità di lavoro significativa per essere costantemente aggiornato. L'approccio lean è invece più orientato alla collaborazione ed alla comunicazione all'interno del team ed è meno oneroso da gestire, pur rinunciando ad una parte del dettaglio e della precisione dell'approccio classico.

Il quarto ed ultimo elemento necessario per il governo dell'innovazione è il monitoraggio delle prestazioni, che può essere realizzato utilizzando alcuni indicatori specifici. Gli indicatori dell'innovazione si possono dividere in 4 grandi categorie:

• Tempi,
• Costi,
• Profitti,
• Qualità (del processo e del prodotto)

I possibili indicatori sono molti e dipendono anche dalla disponibilità dei dati per calcolarli.

La figura seguente riporta l'esempio di un semplice grafico che permette di avere una importante visione d'assieme dei profitti derivanti dai diversi prodotti in portafoglio. Si tratta di un grafico nel quale in ascisse vengono rappresentati i fatturati dei diversi prodotti, mentre in ordinate si rappresentano i margini di contribuzione. E' così possibile rendersi conto velocemente delle diverse prestazioni dei prodotti lanciati.

Ogni azienda dovrebbe comunque costruire il proprio cruscotto per l'innovazione, magari con indicatori semplici, ma aggiornati periodicamente per poterne identificare precocemente i trend di evoluzione.

Waste in product development

Un recente survey di Capgemini conferma che i due principali ostacoli all'innovazione sono la mancanza di tempo ("Urgency of pressing day-to.day business demands") e la mancanza di risorse economiche ("Financial constrains").

Io sono convinto che l'importanza percepita di questi ostacoli sia maggiore di quella reale, è però comunque innegabile che le aziende per favorire l'innovazione debbano liberare risorse (tempo e denaro) da dedicarvi.

Di seguito elenco quindi alcuni di quelli che normalmente sono gli sprechi principali che caratterizzano il processo di innovazione:

• Mancanza di requisiti chiari per la progettazione
• Focalizzazione su prodotti a bassa priorità
• Focalizzazione su aspetti dei prodotti che non creano valore per i clienti
• Ritardi nel prendere alcune decisioni
• Eccessivo numero di difetti e modifiche tecniche
• Necessità di supporto alla vendita e/o alla produzione per mancanza di comunicazione
• Inefficienze nella produzione e gestione della documentazione (punti di attenzione sono la codifica dei componenti, la strutturazione dei disegni, ...)
• Tempo impegnato nella ricerca di informazioni
• Errori dovuti alla mancanza di informazioni nel momento in cui servono
• Eccessivo numero di riunioni
• Bassa qualità del lavoro dovuta alle continue emergenze
• Eccessivo livello di dettaglio rispetto alla fase di sviluppo in cui ci si trova
• Eccessivo numero di iterazioni nel processo di sviluppo
• Reinventare le stesse cose
• Tempo perso nell'attesa di informazioni
• Eccessivo numero di progetti contemporaneamente in sviluppo

La riduzione o l'eliminazione di questi sprechi dovrebbe essere una delle priorità aziendali per favorire l'innovazione.

Se esaminiamo i tipi di spreco, vediamo che i rimedi si possono spesso ricondurre ai principi basilari dello sviluppo prodotto:

• Selezione dei progetti giusti
• Definizione precisa dei requisiti
• Governo del processo di sviluppo
• Processo di sviluppo prodotto di elevata qualità
• Comunicazione

L'utilizzo di tecniche di lean design e di strumenti visuali, permette (senza richiedere un grosso investimento iniziale) sia di evidenziare che di ridurre gli sprechi, liberando così risorse da dedicare all'innovazione.

Paradigm Shift - Un metodo per favorire l'innovazione

L'innovazione dei prodotti e dei servizi si può rappresentare come "lineare" o "trasversale". L'innovazione lineare consiste nel miglioramento incrementale delle caratteristiche del prodotto o del servizio (ad esempio un telefono cellulare con batterie di durata maggiore). L'innovazione trasversale è invece un cambiamento sostanziale del paradigma di utilizzo del prodotto (ad esempio l'evoluzione da telefono cellulare a smartphone).

Dare un significato alle cose ed agli eventi è un approccio naturale nell'uomo: tutti noi compriamo dei prodotti o dei servizi perchè hanno un significato nella nostra vita o nel nostro lavoro. Con il tempo questi significati si cristallizzano e diventano dei paradigmi che tutti condividono.

Ad esempio la cucina è il posto dove si preparano e si consumano i pasti, quindi deve soddisfare bisogni quali la conservazione e la preparazione del cibo e la possibilità di sedersi per mangiare.
La cucina però ha anche altri significati: è il luogo dove la famiglia si incontra, dove ognuno di noi si ristora prima di iniziare la sua giornata... (questi sono significati comuni e già esplorati dai produttori di cucine). E' possibile identificare anche altri significati, meno ovvii, magari non applicabili a tutti coloro che acquistano una cucina, ma comunque importanti per alcuni gruppi di utilizzatori. Ad esempio per le persone anziane o malate la cucina è il posto dove conservare e prendere le medicine e quindi prendersi cura della propria salute. Per i giovani della social network generation, probabilmente la cucina sarà un luogo di socializzazione virtuale, magari attorno ai temi del cibo.

Nuovi significati generano nuovi paradigmi di utilizzo e quindi nuovi prodotti, diversi dai precedenti. Le aziende dovrebbero pertanto avere un ruolo attivo nella scoperta dei significati attribuiti ai prodotti dagli utilizzatori. Anche perchè i significati cambiano con il tempo (ad esempio oggi per le automobili il rispetto dell'ambiente è probabilmente più importante della velocità massima raggiungibile) ed essere i primi ad identificare e proporre un nuovo paradigma di utilizzo permette di guadagnare un vantaggio competitivo importante rispetto ai concorrenti.

Di seguito vengono riportati 3 suggerimenti pratici per "scoprire" nuovi significati nei nostri prodotti.

1. Identificare i trend culturali e sociali che stanno modificando i significati e chiedersi come integrare questi nuovi significati nei nostri prodotti. Alcuni esempi di questi trend sono la sempre maggiore attenzione al rispetto dell'ambiente, il desiderio di essere sempre connessi, il bisogno di esprimere se stessi, ...


2. Ispirarsi a prodotti di successo in altri settori (ad es. smartphone, facebook, robot, ...) e chiedersi quali significati di quei prodotti potrebbero essere applicati ai nostri prodotti.


3. Reinterpretare il contesto di utilizzo del nostro prodotto utilizzando paradigmi diversi da quelli finora utilizzati. Ad esempio la cucina può diventare il luogo dove esprimere la propria creatività utilizzando il cibo o dove la mamma realizza il proprio amore verso i figli.

Poichè stiamo ricercando l'innovazione trasversale, per identificare i nuovi significati è utile creare gruppi di lavoro disomogenei che siano in grado di utilizzare punti di vista diversi e non convenzionali.
Una volta identificato un nuovo significato promettente, è possibile ridisegnarvi intorno la user experience in termini sia funzionali,che emozionali utilizzando ad esempio le tecniche presentate qui.

Questi temi sono stati oggetto di molti studi. Per chi volesse approfondire, suggerisco i seguenti libri: The Meaning of Things: Domestic Symbols and the Self di Mihaly Csikszentmihalyi (1981), Emotional Design: why we love (or hate) everyday things di Don Norman (2003), The Innovator's Solution: creating and sustaining succesful growth di Clayton Christensen (2003), Design Driven Innovation di Roberto Verganti (2009).

Open innovation: una mappa preliminare

Nel 2003, quando Henry Chesbrough pubblicò il suo famoso libro Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, mise in luce diversi fattori che stavano "erodendo" il precedente modello di business basato sulla closed innovation.

La closed innovation si basa infatti sull' "autosufficienza" delle aziende lungo l'intero processo di innovazione: dalla ricerca, alla generazione di idee innovative fino al loro sviluppo e lancio sul mercato. In questo modello le aziende cercano di assumere i migliori talenti, finanziano le proprie ricerche e sviluppano i prodotti in laboratori isolati e protetti. I principali vantaggi di questo modello sono la riservatezza, la velocità di esecuzione e la semplicità manageriale.

Fino a pochi anni fa il principale lato negativo era il costo complessivo del processo di innovazione.

Con l'aumento della complessità dei prodotti e delle tecnologie e soprattutto con la diffusione del web che ha accelerato lo scambio di conoscenza, il modello "closed" si rivela oggi inadeguato anche in termini di qualità dei risultati. E' chiaro infatti che una parte significativa della conoscenza utile per lo sviluppo dei propri prodotti risiede al di fuori dell'azienda e può oggi essere "facilmente" reperita all'esterno.

Dobbiamo anche ammettere che le persone migliori, spesso non lavorano nella nostra azienda.

Da queste considerazioni nasce il nuovo modello della open innovation, il quale prevede che le aziende considerino l'opportunità di utilizzare idee, tecnologie e soluzioni "esterne", facendole proprie e portandole sul mercato attraverso i propri prodotti. Analogamente se un'azienda ha delle idee o sviluppa delle soluzioni non utili per i propri prodotti, dovrebbe considerare l'opportunità di venderle a qualcun altro, che possa trarne vantaggi economici.

Questo modello di innovazione è complessivamente più efficiente, quindi a poco a poco sta prendendo piede. Le opportunità della open innovation non sono state ancora completamente esplorate, vorrei però tracciare una prima mappa di quello che si può fare con l'open innovation.

Parto dall'idea che il processo di innovazione si può definire "open" se un'azienda coinvolge attori esterni nella realizzazione di alcune attività di sviluppo che prima erano normalmente svolte da personale interno. Non considererei quindi "open" attività che sono sempre state rivolte verso l'esterno, quali l'osservazione dei clienti o lo scouting tecnologico.

Fatta questa premessa, chi sono gli attori esterni che possono essere coinvolti nel processo di sviluppo:

• crowd (folla = comunità globale): tramite il web è possibile oggi coinvolgere un gruppo indefinito e tendenzialmente grande di persone che partecipano volontariamente ad un appello o una sfida proposta dall'azienda (si parla di crowdsourcing). Il coinvolgimento della comunità globale può avvenire utilizzando portali dedicati all'open innovation (ad es. innocentive), strumenti di social networking, ma anche siti web aziendali creati ad hoc (ad es. BMW - Idea Contest).


• clienti: non è un'idea nuova quella di coinvolgere i clienti o i potenziali clienti nel processo di sviluppo, nel modello open questo coinvolgimento si fa più importante e strutturato.


• partner: da tempo le aziende si affidano a partner esterni (altre aziende, università, centri di ricerca, esperti, ...). Anche in questo caso il modello open prevede un coinvolgimento più importante e strutturato. In particolare è possibile ampliare lo spettro delle aziende con cui collaborare: non più soltanto fornitori di tecnologie o soluzioni, ma anche aziende che contribuiscono alla user experience dell'utilizzatore. Ad esempio nel mondo della cucina i produttori di mobili possono collaborare con i produttori di elettrodomestici, con i produttori di sistemi domotici, ma anche con le aziende del settore alimentare e magari con aziende di altri settori contigui.

La figura seguente riporta una mappa delle principali attività che possono essere eseguite in maniera open durante il processo di innovazione. Poichè l'open innovation non è ancora stata completamente esplorata, questa mappa deve essere considerata come uno strumento in evoluzione e sicuramente perfezionabile.

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

• i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
• i trend di mercato,
• le opportunità tecnologiche,
• le strategie ed i prodotti della concorrenza,
• le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.

Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:

• assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
• visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
• creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
• organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.

L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

RoboEarth: internet dei robot

Un articolo sul Corriere della Sera parla di RoboEarth: la rete che permetterà ai robot di condividere informazioni.

Low cost innovation

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.

Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.

1. Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.
   
   
   Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
2. Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
3. Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
4. Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
5. Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
6. Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
7. Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
8. Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
9. Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
10. Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
11. Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
12. Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!