What We Want to be Famous For

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

The great tech war of 2012

Un articolo molto interessante sulle strategie di Apple, Google, Facebook e Amazon e sul mondo digitale in generale: The great tech war of 2012. Da leggere!

Individuare i segmenti di mercato target

Lo sviluppo di un nuovo prodotto inizia sempre dall'identificare di chi lo utilizzerà. Poichè è difficile immaginare un prodotto che possa andare bene per tutti i possibili utilizzatori, diventa necessario suddividere il proprio mercato di riferimento in gruppi che abbiano in comune (almeno) le seguenti caratteristiche: bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto.
Alcuni esempi di parametri per segmentare il mercato sono:

• Settore di business dei clienti (es. privati, industria meccanica, industria alimentare, ...)
• Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
• Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo,...)
• Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)

Una volta individuati i segmenti di mercato a cui l'azienda intende rivolgersi, è importante valutarne l'attrattività per definire la strategia di sviluppo del portafoglio prodotti aziendale.

I principali fattori da considerare nel valutare l'attrattività di un segmento di mercato sono:

• dimensioni del segmento di mercato
• tasso di crescita/decrescita
• margini
• intensità competitiva
• valore del marchio aziendale
• facilità di accesso
• facilità per il cliente di cambiare fornitore o prodotto
• possibilità di differenziarsi dai concorrenti
• maturità dei prodotti
• conoscenza delle tecnologie
• complessità normativa
• potere dei fornitori
• completezza della nostra gamma
• fatturato attuale

Sulla base delle valutazioni dei segmenti di mercato, è possibile definire sia l'importanza strategica dei diversi segmenti, sia le linee guida strategiche per lo sviluppo del portafoglio prodotti.

La figura seguente rappresenta un esempio di valutazione dei segmenti di mercato e di definizione delle linee guida strategiche.

Successful Innovation

I tre principali criteri per capire se un'innovazione avrà successo sono:

- Migliora la qualità della vita

- Può essere applicata in modo diffuso

- E' economicamente rilevante.

Valutare nuove opportunità di business

Per le aziende un problema ricorrente in questo periodo è quello di trovare nuove opportunità di business in segmenti di mercato diversi (geograficamente o per tipo di clienti). Diventa quindi necessario essere in grado di valutare l'attrattività ed il rischio dei diversi segmenti di mercato.

A questo scopo può essere utile utilizzare il classico modello delle Five Forces di Porter (formulato nel 1979) e sempre valido (video, presentazione powerpoint).

Si può anche utilizzare il modello riportato qui sotto, che parte da quello di Porter e lo espande, integrando ulteriori fattori da tenere in considerazione.

Le dimensioni per la valutazione dell'attrattività di un segmento di mercato sono le seguenti:

SEGMENTO DI MERCATO 

• Dimensioni
• Maturità
• Livello di saturazione
• Tasso di crescita/decrescita

CONCORRENTI 

• Concentrazione dei concorrenti
• Dimensioni dei concorrenti
• Importanza del segmento di mercato per i concorrenti
• Esistenza di barriere commerciali in ingresso

ACCESSO AL MERCATO 

• Posso raggiungere il mercato utilizzando la attuale catena di vendita e distribuzione
• Dimensioni dei distributori
• Capillarità dellla catena di distribuzione
• Possibilità di utilizzare catene di distribuzione alternative

CLIENTI

• Dimensione dei clienti
• I clienti operano in un settore in crescita, stabile o in declino
• Importanza del prodotto per i clienti
• Possibilità per i clienti di realizzare il prodotto o servizio internamente
• Tempo necessario per costruire la relazione con i clienti

PRODOTTI

• Prodotti durevoli o di consumo
• Ampiezza dell’offerta di prodotti e servizi attuale (da parte dei concorrenti)
• Possibilità di differenziarsi
• Possibilità per i clienti di cambiare prodotto facilmente

FORNITORI

• Concentrazione dei fornitori
• Dimensioni dei fornitori
• Importanza dei fonitori per la realizzazione dell'offerta
• Possibilità di cambiare facilmente fornitore
• Interesse per i fornitori di estendere a valle la loro offerta (sovrapponendosi alla nostra)

TECNOLOGIE

• Barriere tecnologiche in ingresso
• Velocità dell’evoluzione tecnologica
• Possibilità che nuove tecnologie sostituiscano quelle attuali

AMBIENTE

• Complessità delle leggi e normative da rispettare
• Presenza di brevetti
• Possibili modifiche alle normative
• Possibili azioni da parte dei governi (ad esempio protezione dai nuovi entranti)

NOI

• Conoscenza del segmento di mercato
• Conoscenza delle tecnologie necessarie
• Percezione del nostro brand da parte del cliente
• Difficoltà nella gestione operativa del nuovo segmento di mercato (ad es. produzione si piccoli lotti vs. grandi, progettazione su commessa vs. catalogo prodotti, ...)
• Entità dell’investimento richiesto
• Tempo necessario per valutare i risultati.

Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

Flessibilità

For an evolutionary system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with.

The red queen principle (L. van Halen)

The only way you can control your destiny is to be more flexible than your environment.

The law of requisite variety (Ross Dawson)

Piccole e grandi aziende

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.

E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:

1. Capacità di distribuzione: con la possibilità di accedere a grandi network e di raggiungere tutti i potenziali clienti in ogni parte del mondo.
2. Accesso al capitale: per una grande azienda è relativamente facile ottenere dei finanziamenti per poter investire nello sviluppo del proprio business.
3. Elevato valore del marchio: un elevato valore del marchio permette di ottenere un premium price nella vendita dei prodotti, ma soprattutto posiziona "automaticamente" l'azienda ai primi posti nella lista dei possibili fornitori.
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: le grandi aziende hanno già in essere migliaia di relazioni con i propri clienti, i quali fino a che si troveranno bene non avranno motivo di cambiare fornitore, preferendo risparmiare tempo ed affidarsi ad un'azienda con cui hanno già collaborato in precedenza.
5. Persone di talento: le grandi aziende attirano spesso persone qualificate ed in gamba, che lavorano con passione generando un elevato valore.

Le piccole aziende possono (e devono) rinforzarsi su questi punti comprendendone l'importanza ed attuando una strategia diversa da quella delle grandi aziende:

1. Capacità di distribuzione: le piccole aziende non possono competere direttamente con le grandi aziende nella grande distribuzione. E' più utile per loro cercare catene di distribuzione corte, differenziate e magari specializzate. In alcuni casi possono inoltre utilizzare internet per raggiungere direttamente i propri clienti finali.
2. Accesso al capitale: le piccole aziende dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo di prodotti e servizi che non richiedono un elevato investimento di capitale. Questo permette anche una maggior velocità di rinnovamento del portafoglio prodotti (perchè il ritorno dell'investimento viene ottenuto in tempi più brevi).
3. Elevato valore del marchio: le piccole aziende non potranno avere un valore del marchio paragonabile a quello delle grandi aziende (almeno non in termini di diffusione), dovrebbero pertanto far crescere il valore del proprio marchio, differenziandolo e magari utilizzando strumenti di marketing alternativi (ad es. social network, blog, ...).
4. Relazioni consolidate con un gran numero di clienti: questo è un vantaggio significativo nei mercati maturi, mentre per prodotti e servizi veramente innovativi non è così importante. Spesso comunque per crescere le piccole aziende devono letteralmente "strappare" i clienti alle grandi aziende, magari cercando di ottenere dapprima piccoli contratti "di prova".
5. Persone di talento: è possibile attirare persone di talento anche nelle piccole aziende, dando loro responsabilità e libertà, che nelle grandi aziende non otterrebbero mai.

Le piccole aziende hanno inoltre punti di forza specifici rispetto alle grandi:

1. Poco da perdere nei cambiamenti: spesso i cambiamenti sono visti come un'opportunità per le piccole aziende, che sperano di migliorare la propria posizione, mentre le grandi aziende hanno una "posizione" da difendere (valore del marchio, relazioni con i clienti, portafoglio prodotti, ...) e tendono a "fossilizzarsi" nello status quo.
2. Si accontentano di pesci piccoli: le piccole aziende possono sopravvivere bene con commesse e progetti piccoli, che sono più veloci da ottenere, hanno un ciclo di vita più corto e permettono di ridurre il rischio distribuendolo su più clienti.
3. Possibilità di utilizzare il buon senso nella relazione con il cliente: gli impiegati delle grandi aziende hanno regole precise da seguire ed il processo per autorizzare le eccezioni spesso non esiste o è complesso. Questo causa spesso delle rigidità e degli ostacoli nella relazione con il cliente. Nelle piccole aziende invece è molto più semplice seguire il buon senso ed accontentare i clienti, senza preoccuparsi troppo delle procedure interne.
4. Velocità: nelle grandi aziende le decisioni richiedono diversi livelli di autorizzazione, ognuno dei quali esige una fase di analisi. L'esecuzione dei progetti passa poi attraverso una complicata struttura di report e controlli, che inevitabilmente allungano i tempi. Le piccole aziende possono invece essere molto veloci sia nel prendere le decisioni, che nell'eseguirle e questo è un vantaggio significativo in un mercato turbolento.
5. Costi fissi ridotti: le piccole aziende hanno bisogno di meno risorse per far funzionare l'organizzazione interna, quindi riescono ad operare con costi fissi ridotti e quindi overhead ridotti.

Mi sembra che sia utile riflettere su questi punti quando si definiscono le linee guida strategiche per le nostre aziende.