Bisogni ed emozioni

Ho trovato su Internazionale un articolo di Binyavanga Wainaina, giornalista keniano, che mi ha fatto riflettere (qui il link alla versione originale in inglese).
Parlando del progetto di PC a manovella che costa 100 dollari e che dovrebbe essere distribuito in Africa, il giornalista afferma che i prodotti, come questi, destinati esclusivamente "a risolvere problemi" soddisfano il donatore, ma si rivelano un fallimento perchè sono fuori dal contesto e non hanno nessun rapporto con l'idea che chi li riceve ha di sè.
Riporta infatti anche altri esempi di prodotti fuori dal contesto che non hanno avuto successo, pur essendo stati resi disponibili gratuitamente (radio a manovella, biogas e farina gialla di mais, quando quella abituale in Africa è bianca).
I telefoni cellulari invece, pur costando molto rispetto allo standard africano si sono diffusi capillarmente e velocemente perchè oltre a soddisfare il bisogno di comunicare (bisogno sicuramente più debole del mangiare o dell'energia) soddisfano anche il lato emozionale degli utilizzatori.
Anche il mercato delle suonerie per cellulare (che non soddisfano nessun bisogno, ma solo emozioni) si sta espandendo in Africa.
Ancora una volta viene ribadita l'importanza delle emozioni che i prodotti devono suscitare.

User Experience

"Product definition starts with understanding the user."
Ken Jarboe nel blog The Intangible Economy.

Paradossalmente infatti nella definizione di un nuovo prodotto, non è tanto importante focalizzarsi sul prodotto stesso (come sarà fatto, come verrà costruito, ...), quanto invece focalizzarsi su che cosa gli utilizzatori faranno con il prodotto e quali saranno le emozioni che il prodotto susciterà in loro. Questo è uno dei motivi principali per cui non si può delegare esclusivamente ai tecnici la definizione dei nuovi prodotti.

How the weak win wars

In questo studio sui conflitti asimmetrici Ivan Arreguin-Toft analizza tutte le guerre degli ultimi due secoli nelle quali un avversario era almeno 10 volte più forte dell'altro in termini di armamenti e di popolazione.
Secondo Arreguin-Toft l'interazione tra le strategie utilizzate tra i contendenti può far aumentare di molto le probabilità di successo del più debole. Dallo studio emerge infatti che se entrambi i contendenti hanno utilizzato la stessa strategia (ad es. attacco diretto vs. difesa diretta) i deboli hanno vinto soltanto nel 24% dei casi, mentre nel caso di utilizzo strategie diverse (ad es. attacco diretto vs. guerriglia), i deboli hanno vinto nel 63% dei casi.

La più importante considerazione che emerge da questo studio è che se i deboli utilizzano la stessa strategia dei forti sono destinati a perdere la maggior parte delle volte, se invece adottano una strategia diversa le loro probabilità di vittoria aumentano significativamente, sino a renderli i favoriti.

Le logiche della competizione di mercato non sono sicuramente le stesse di un conflitto armato tra stati. Penso però che sia comunque vero che per poter competere con successo le aziende medie e piccole debbano adottare strategie non convenzionali, diverse da quelle delle grosse multinazionali.

Alcuni esempi di piccole aziende che hanno avuto successo (e sono cresciute) adottando una strategia non convenzionale sono:

• IKEA, che produce mobili di qualità e riduce i costi eliminando la fase di montaggio e vendendoli direttamente al cliente finale.
• CIRQUE DU SOLEIL, che si rivolge ad un pubblico di adulti anzichè di bambini ed offre un intrattenimento circense senza animali, ma con spettacoli raffinati che avvicinano il circo al teatro.
• iGuzzini, che introduce il design nel mercato dell'illuminazione e si propone di utilizzare la luce per valorizzare l'architettura e la qualità degli spazi, diventando la prima azienda italiana nel settore illuminotecnico.

Nei prossimi post fornirò alcuni spunti di riflessione per l'elaborazione di strategie non convenzionali.

Importanza della fase di concezione

"The biggest mistakes in any product development are usually made on the first day." R. Spinrad

Caratteristiche dei prodotti di successo

“Companies are successful when they make it easier for their customers to get done what they were already trying to do." Clayton Christensen.

Ci sono 6 caratteristiche che possono predire con certezza se un prodotto avrà successo (rielaborazione di uno schema presentato da Christensen):

Ogni prodotto che abbia tutte queste caratteristiche avrà sicuramente successo.

Voice of Customer - Un approccio per aumentare il successo dei prodotti

Comprendere esattamente i bisogni ed i desideri dei potenziali clienti è un passaggio chiave nella fase di ideazione di ogni nuovo prodotto o servizio. Esistono molte tecniche per raccogliere ed analizzare i bisogni ed i desideri dei clienti e molte aziende le utilizzano in modo raffinato. Altre aziende invece non sono abituate a coinvolgere direttamente i potenziali clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, perdendo opportunità importanti di aumentare il successo dei propri prodotti.
Il coinvolgimento diretto dei potenziali clienti è utile in particolare durante:
- la fase di concezione di un nuovo prodotto,
- la validazione dei requisiti,
- la validazione di un mock-up o di un prototipo.

L'introduzione della "Voice of Customer" nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti si realizza mediante un processo composto dalle 3 fasi rappresentate nella figura seguente.

Raccolta di informazioni dal cliente
Di seguito sono elencati alcuni metodi per la raccolta della voce del cliente:
- ricerche di mercato
- surveys
- community
- focus group
- interviste
- analisi dell'utilizzo
- altri contratti / richieste di personalizzazione
- analisi dati supporto utente / garanzie


Normalmente questi metodi vengono usati in combinazione tra loro e possono fornire informazioni sia per l'innovazione incrementale, che radicale. Se l'obiettivo è l'innovazione incrementale, le informazioni da raccogliere saranno focalizzate soprattutto sulle funzionalità (esistenti e desiderate) del prodotto e sulle modalità di utilizzo. Se invece si cerca un'innovazione più radicale, si raccoglieranno informazioni sui bisogni profondi, sulle emozioni e sullo stile di vita dei potenziali clienti.
Un semplice esempio di informazioni da raccogliere da parte un produttore di biciclette nei diversi casi è riportato nella tabella seguente.

Intepretazione delle informazioni raccolte
Una volta raccolti i dati dai clienti, è necessario interpretarli e trasformarli in informazioni utili per chi dovrà sviluppare un nuovo prodotto.
Esistono molti metodi per elaborare le informazioni raccolte dai clienti trasformandole in requisiti del prodotto (ad es. per citarne due molto diffusi: Quality Function Deployment e Conjoint Analysis). Questi metodi generalmente funzionano molto bene per le informazioni di tipo funzionale, mentre risultano a volte "innaturali" per altri tipi di informazioni, essendo troppo strutturati.
Un metodo meno strutturato e molto efficace è quello di creare un team di lavoro multifunzionale che, analizzando i dati raccolti, costruisca l'albero delle funzioni e l'albero delle emozioni per il nuovo prodotto (si vedano i post precedenti: albero delle funzioni, albero delle emozioni).

Diffusione della Voice of Customer all'interno dell'azienda
La terza fase è la diffusione delle informazioni a tutte le persone coinvolte nello sviluppo dei prodotti. La conoscenza dei reali bisogni e desideri dei clienti permette a ciascuno di fare meglio il proprio lavoro, assicurando una maggiore coerenza tra le varie caratteristiche del prodotto.
Generalmente la Voice of Customer viene raccolta ed interpretata da un team formato da persone del marketing, delle vendite e della progettazione. Questo team dovrebbe organizzare per ogni prodotto una presentazione della Voice of Customer da tenersi a tutto il team di sviluppo (compresi gli appartenenti alle funzioni di supporto, ad es. acquisti) nella fase iniziale dello sviluppo.

Approccio semplificato per iniziare ad introdurre la Voice of Customer
Se un'azienda non è abituata a coinvolgere i clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, un approccio semplificato per iniziare potrebbe essere questo:

1. Stabilire le informazioni da raccogliere (sulla base anche del tipo di innovazione desiderato)
2. Ricercare analisi di mercato esistenti e che possano essere riutilizzate (anche se normalmente è difficile trovare esattamente quello che serve). Oltre alle associazioni di categoria che potrebbero avere delle ricerche di mercato mirate, alcuni siti italiani che possono fornire informazioni utili sono: nielsen, istat, eurisko, doxa.
3. Effettuare interviste o focus group con almeno 12-15 potenziali clienti
4. Analizzare i dati esistenti in azienda come: richieste di personalizzazione, supporto utenti, garanzie, ...
5. Utilizzare i dati raccolti sia nella fase di concezione del nuovo prodotto, sia diffondendoli a tutte le persone coinvolte nello sviluppo del prodotto

Diversi approcci per diversi tipi di innovazione

Nel post precedente abbiamo visto una possibile classificazione dei tipi di innovazione.
Ogni tipo di innovazione porta con sé opportunità e minacce diverse: spostandoci dal light blue verso il dark blue l’intensità della competizione diminuisce, mentre la difficoltà di generare una buona idea aumenta, così come il rischio di fallimento tecnico e commerciale.
L’innovazione incrementale è dunque più facile e meno rischiosa, ma si pone in una zona ad alta intensità competitiva, rendendo pertanto difficile la conquista di nuove quote di mercato e richiedendo una forte attenzione ai costi.
D’altro lato l’innovazione radicale è più difficile e rischiosa da realizzare, ma in generale offre opportunità migliori dal punto di vista sia dei margini di contribuzione, che della possibilità di conquistare nuove quote di mercato.

Anche se tutti sogniamo di realizzare un'innovazione "new-to-the-world", da un punto di vista di strategia aziendale non esiste un tipo di innovazione migliore degli altri in assoluto. Ogni azienda deve essere in grado di scegliere quali tipi di innovazione applicare ai diversi prodotti sulla base della situazione del mercato e della competizione. Ad esempio se le dimensioni dei segmenti di mercato si riducono, la competizione aumenta ed è quindi necessario muoversi verso l’innovazione più spinta. Al contrario in un mercato in crescita potrebbe essere conveniente minimizzare i costi ed i rischi dell’innovazione, poiché comunque i fatturati saranno in crescita.

Poiché è raro che l’innovazione nasca casualmente, è importante rendersi conto che per ottenere i diversi tipi di innovazione, è necessario utilizzare strategie e tecniche diverse. Focalizzandosi sul miglioramento continuo dei prodotti esistenti, ci si muove nella zona dell’innovazione incrementale. Per spingersi verso la zona new-to-the-company è necessario partire da una migliore comprensione dei bisogni dei clienti, cercando nuovi modi per soddisfarli. Per affrontare la zona new-to-the-world è invece necessario individuare bisogni non ancora soddisfatti di alcuni segmenti di mercato ed individuare risposte completamente nuove.

La tabella successiva presenta uno schema (semplificato) dei diversi approcci da utilizzare per ottenere i diversi tipi di innovazione