Importanza della fase di concezione

"The biggest mistakes in any product development are usually made on the first day." R. Spinrad

Caratteristiche dei prodotti di successo

“Companies are successful when they make it easier for their customers to get done what they were already trying to do." Clayton Christensen.

Ci sono 6 caratteristiche che possono predire con certezza se un prodotto avrà successo (rielaborazione di uno schema presentato da Christensen):

Ogni prodotto che abbia tutte queste caratteristiche avrà sicuramente successo.

Voice of Customer - Un approccio per aumentare il successo dei prodotti

Comprendere esattamente i bisogni ed i desideri dei potenziali clienti è un passaggio chiave nella fase di ideazione di ogni nuovo prodotto o servizio. Esistono molte tecniche per raccogliere ed analizzare i bisogni ed i desideri dei clienti e molte aziende le utilizzano in modo raffinato. Altre aziende invece non sono abituate a coinvolgere direttamente i potenziali clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, perdendo opportunità importanti di aumentare il successo dei propri prodotti.
Il coinvolgimento diretto dei potenziali clienti è utile in particolare durante:
- la fase di concezione di un nuovo prodotto,
- la validazione dei requisiti,
- la validazione di un mock-up o di un prototipo.

L'introduzione della "Voice of Customer" nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti si realizza mediante un processo composto dalle 3 fasi rappresentate nella figura seguente.

Raccolta di informazioni dal cliente
Di seguito sono elencati alcuni metodi per la raccolta della voce del cliente:
- ricerche di mercato
- surveys
- community
- focus group
- interviste
- analisi dell'utilizzo
- altri contratti / richieste di personalizzazione
- analisi dati supporto utente / garanzie


Normalmente questi metodi vengono usati in combinazione tra loro e possono fornire informazioni sia per l'innovazione incrementale, che radicale. Se l'obiettivo è l'innovazione incrementale, le informazioni da raccogliere saranno focalizzate soprattutto sulle funzionalità (esistenti e desiderate) del prodotto e sulle modalità di utilizzo. Se invece si cerca un'innovazione più radicale, si raccoglieranno informazioni sui bisogni profondi, sulle emozioni e sullo stile di vita dei potenziali clienti.
Un semplice esempio di informazioni da raccogliere da parte un produttore di biciclette nei diversi casi è riportato nella tabella seguente.

Intepretazione delle informazioni raccolte
Una volta raccolti i dati dai clienti, è necessario interpretarli e trasformarli in informazioni utili per chi dovrà sviluppare un nuovo prodotto.
Esistono molti metodi per elaborare le informazioni raccolte dai clienti trasformandole in requisiti del prodotto (ad es. per citarne due molto diffusi: Quality Function Deployment e Conjoint Analysis). Questi metodi generalmente funzionano molto bene per le informazioni di tipo funzionale, mentre risultano a volte "innaturali" per altri tipi di informazioni, essendo troppo strutturati.
Un metodo meno strutturato e molto efficace è quello di creare un team di lavoro multifunzionale che, analizzando i dati raccolti, costruisca l'albero delle funzioni e l'albero delle emozioni per il nuovo prodotto (si vedano i post precedenti: albero delle funzioni, albero delle emozioni).

Diffusione della Voice of Customer all'interno dell'azienda
La terza fase è la diffusione delle informazioni a tutte le persone coinvolte nello sviluppo dei prodotti. La conoscenza dei reali bisogni e desideri dei clienti permette a ciascuno di fare meglio il proprio lavoro, assicurando una maggiore coerenza tra le varie caratteristiche del prodotto.
Generalmente la Voice of Customer viene raccolta ed interpretata da un team formato da persone del marketing, delle vendite e della progettazione. Questo team dovrebbe organizzare per ogni prodotto una presentazione della Voice of Customer da tenersi a tutto il team di sviluppo (compresi gli appartenenti alle funzioni di supporto, ad es. acquisti) nella fase iniziale dello sviluppo.

Approccio semplificato per iniziare ad introdurre la Voice of Customer
Se un'azienda non è abituata a coinvolgere i clienti nella fase di definizione dei nuovi prodotti, un approccio semplificato per iniziare potrebbe essere questo:

1. Stabilire le informazioni da raccogliere (sulla base anche del tipo di innovazione desiderato)
2. Ricercare analisi di mercato esistenti e che possano essere riutilizzate (anche se normalmente è difficile trovare esattamente quello che serve). Oltre alle associazioni di categoria che potrebbero avere delle ricerche di mercato mirate, alcuni siti italiani che possono fornire informazioni utili sono: nielsen, istat, eurisko, doxa.
3. Effettuare interviste o focus group con almeno 12-15 potenziali clienti
4. Analizzare i dati esistenti in azienda come: richieste di personalizzazione, supporto utenti, garanzie, ...
5. Utilizzare i dati raccolti sia nella fase di concezione del nuovo prodotto, sia diffondendoli a tutte le persone coinvolte nello sviluppo del prodotto

Diversi approcci per diversi tipi di innovazione

Nel post precedente abbiamo visto una possibile classificazione dei tipi di innovazione.
Ogni tipo di innovazione porta con sé opportunità e minacce diverse: spostandoci dal light blue verso il dark blue l’intensità della competizione diminuisce, mentre la difficoltà di generare una buona idea aumenta, così come il rischio di fallimento tecnico e commerciale.
L’innovazione incrementale è dunque più facile e meno rischiosa, ma si pone in una zona ad alta intensità competitiva, rendendo pertanto difficile la conquista di nuove quote di mercato e richiedendo una forte attenzione ai costi.
D’altro lato l’innovazione radicale è più difficile e rischiosa da realizzare, ma in generale offre opportunità migliori dal punto di vista sia dei margini di contribuzione, che della possibilità di conquistare nuove quote di mercato.

Anche se tutti sogniamo di realizzare un'innovazione "new-to-the-world", da un punto di vista di strategia aziendale non esiste un tipo di innovazione migliore degli altri in assoluto. Ogni azienda deve essere in grado di scegliere quali tipi di innovazione applicare ai diversi prodotti sulla base della situazione del mercato e della competizione. Ad esempio se le dimensioni dei segmenti di mercato si riducono, la competizione aumenta ed è quindi necessario muoversi verso l’innovazione più spinta. Al contrario in un mercato in crescita potrebbe essere conveniente minimizzare i costi ed i rischi dell’innovazione, poiché comunque i fatturati saranno in crescita.

Poiché è raro che l’innovazione nasca casualmente, è importante rendersi conto che per ottenere i diversi tipi di innovazione, è necessario utilizzare strategie e tecniche diverse. Focalizzandosi sul miglioramento continuo dei prodotti esistenti, ci si muove nella zona dell’innovazione incrementale. Per spingersi verso la zona new-to-the-company è necessario partire da una migliore comprensione dei bisogni dei clienti, cercando nuovi modi per soddisfarli. Per affrontare la zona new-to-the-world è invece necessario individuare bisogni non ancora soddisfatti di alcuni segmenti di mercato ed individuare risposte completamente nuove.

La tabella successiva presenta uno schema (semplificato) dei diversi approcci da utilizzare per ottenere i diversi tipi di innovazione

Ricerca di nuove opportunità di business

Una grande città sorgeva sulle sponde di un lago. Sulla sponda opposta c'erano diversi paesi dai quali molte persone raggiungevano quotidianamente la città per recarsi al posto di lavoro.
Il lago era lungo e stretto e raggiungere la città in automobile richiedeva molto tempo. Per questo motivo erano nate due compagnie di navigazione, che collegavano le sponde del lago con un tragitto di 30 minuti.

Quando venne presa la decisione di costruire un ponte che unisse le due città, una compagnia di navigazione reagì acquistando imbarcazioni più veloci e comode in modo da ridurre il tempo della traversata aumentando nello stesso tempo il comfort. L'altra comprò dei terreni da entrambi i lati del ponte, costruì dei parcheggi per le automobili ed organizzò un servizio di navette verso il centro della città.

Quando il ponte fu completato gli automobilisti scoprirono che attraversare il lago in automobile richiedeva meno di 5 minuti, mentre in navigazione, pur con le barche veloci, ne occorrevano almeno 20. Nel giro di pochi giorni i traghetti di entrambe le compagnie dovettero interrompere il servizio per mancanza di clienti.

La prima compagnia di navigazione fallì, la seconda vide crescere la propria clientela ed il proprio fatturato attraverso i parcheggi ed il servizio di navette.

Accade inevitabilmente che le opportunità di business in una certa area si riducano drasticamente. A me vengono in mente ad esempio i produttori di siringhe in vetro, i produttori di pellicole fotografiche ed il servizio di consegna a domicilio del gasolio per il riscaldamento, ma ognuno può costruire una lunga lista di mercati "scomparsi" o "in via di estinzione".

La figura successiva rappresenta le "aree" nelle quali ogni azienda può muoversi per cercare nuove opportunità di business.

Dalla semplice storia della costruzione di un ponte possiamo ricavare alcune lezioni importanti sulla ricerca di nuove opportunità di business:

1) quando il mercato di riferimento si riduce drasticamente, l'innovazione incrementale (barche più veloci) non è sufficiente: è necessario spingersi verso le zone "deep blue" (new to the company) o "dark blue" (new to the world).

2) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è necessario avere una mission aziendale sufficientemente chiara, ampia e basata su un bisogno (andare al lavoro) e non su una soluzione (navigare).

3) per affrontare il "deep blue" o il "dark blue" è più importante conoscere bene i bisogni dei clienti (andare al lavoro), che essere esperti di una certa tecnologia o di un certo settore (navigare).

4) è necessario che ogni azienda abbia chiaro uno scenario futuro sulla base del quale orientare tempestivamente le proprie decisioni: rendendosi conto che il servizio di navigazione sarebbe scomparso, l'azienda di navigazione si mosse tempestivamente comperando i terreni da entrambi i lati del ponte, assicurandosi sia il mezzo per fare nuovo business, che l'eliminazione della concorrenza.

Poichè in questo periodo di recessione molti mercati si stanno riducendo, nei prossimi post presenterò un approccio pratico per affrontare il "deep blue" ed il "dark blue".

Quattro possibili scenari per la recessione

Questa è una rielaborazione degli scenari presentati da McKinsey e già citati qui in questo blog.

Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 4: Definizione dei moduli fisici

Una volta definiti i moduli funzionali, è il momento di iniziare a definire l'architettura "fisica" del prodotto. Un prodotto è formato da parti e componenti che a loro volta sono organizzati in "building blocks" fisici.

Semplificando un po', se i building block sono strutturati in modo da poter essere ricombinati per formare diversi prodotti, si parla di architettura modulare.

In pratica, per parlare di architettura modulare, ogni modulo deve soddisfare le seguenti tre regole:

1) deve realizzare in modo completo una o più funzioni,

2) deve poter essere costruito autonomamente e poi "applicato" al prodotto,

3) le interfacce tra i diversi moduli devono essere definite e standardizzate.

Nell'esempio della mountain bike, un modulo potrebbe essere il freno a disco anteriore:

1) realizza la funzione "applicazione della forza frenante",

2) viene costruito in modo separato dalla bicicletta (normalmente viene acquistato da un fornitore),

3) ha un'interfaccia standard verso il mozzo della ruota ed un'altra verso il cavo di trasmissione della forza frenante.

Queste tre caratteristiche fanno sì che lo stesso freno a disco anteriore possa essere utilizzato su più biciclette diverse.

Non esistono regole "matematiche" per definire nel modo migliore i moduli fisici dei prodotti. E' necessario procedere per tentativi ed esperienze tenendo conto almeno dei seguenti fattori:

- funzioni realizzate (molto spesso più di una)

- possibilità di definire e standardizzare le interfacce

- caratteristiche fisiche (vicinanze, ingombri, ancoraggi, ...)

- processo produttivo

- fornitori.

Una volta definiti i moduli fisici del prodotto è possibile descrivere ciascuno di essi in termini di:

- Funzioni da realizzare (ad es. "Applicazione della forza frenante")

- Emozioni da suscitare (ad es. "Sicurezza")

- Interfacce (ad es. mozzo ruota, cavo di trasmissione forza frenante)

- Input (ad es. forza frenante)

- Output (ad es. nessuno)

- Caratteristiche (ad es. materiale leggero, disco con diametro maggiorato, ...)

- Costo target (deve essere definito).

Con queste informazioni i progettisti iniziano a disegnare i moduli ed i loro componenti.

Una volta terminata la progettazione, i moduli potranno essere descritti in termini molto più precisi per facilitarne il riutilizzo su prodotti diversi. Un esempio di descrizione dei diversi moduli "freno a disco anteriore" è riportata nella figura sottostante.